Amikor a csapból is valamilyen új trend folyik, két nagy hibát követhetünk el. Az egyik, ha kritika és a saját, illetve a cégünk igényeire szabás nélkül egy az egyben rögtön át akarjuk venni, és attól reméljük a megoldást minden bajunkra. A másik, ha egy idő után annyira megcsömörlünk az egésztől, hogy már hallani sem akarunk róla, miközben valójában az összes konkurensünk is azt próbálja kihámozni, hogy az őrületből mi az, ami tényleg hasznos.
A mesterséges intelligenciánál (MI/AI) nem is lehetne erre jobb példát említeni. A figyelemvadász marketinghúzások (MI-vel készült kóla, energiaital, tusfürdő) és a túlzó ígéretek rengeteget tesznek azért, hogy sokan már hallani se akarjanak róla. Közben azonban a ChatGPT felülete épp nemrég bővült az ingyenes verzióban is elérhető netes keresővel, a hazai piacon is már egyre hangsúlyosabban kezd jelen lenni a szektor többi szereplője, és nyilván a technológiával kapcsolatos kérdésből sem lett sokkal kevesebb.
Vagyis nem a legjobb stratégia közölni, hogy már unjuk az egészet. Ám az ember továbbra is lépten-nyomon MI-t ígérő megoldások hirdetéseibe fut bele, így az egészséges szkepszis hasznos. Évzáró cikkünkben négy területen igyekszünk néhány szempontot adni arra, mi segíthet elválasztani, hogy mivel érdemes komolyabban foglalkoznunk, és mivel kapcsolatban húzzuk fel jogosan a szemöldökünket.
MI
A rossz MI-bevezetés öncélú, a jó pedig valóban segíti az üzletemet, ugyanis be van ágyazva egy digitális stratégiába, ami része az üzleti stratégiának – mondta interjúnkban Koltai Balázs digitális és MI átállással foglalkozó vezető és szakértő, egyik kapcsolódó képzésünk előadója. Ez az öncélúság általános veszély, amikor technológiai újításokról van szó. A legtöbben imádják a sci-fiket, a techcégek pedig rá is játszanak a marketingjükben arra, hogy cool életérzést adjanak el, ám egyetlen termékbevezetés sem teszi automatikusan naprakésszé, modernné a cégünket.
„Nagyon sok olyan digitalizációs transzformációban vettem részt, ahol az volt a legnehezebb kérdés, hogy hova szeretnének eljutni, mik a célok az átállással. Először ezt kell megválaszolni, és a következő kérdés lehet az, hogy ebben milyen technológia segít” – fogalmazott ugyanitt Koltai Balázs. Mielőtt tehát integrálunk bármilyen MI-megoldást, tegyük fel magunknak a kérdést: van-e legalább egy konkrét, valóban létező probléma vagy kihívás, amit ez megoldhat, könnyebbé tehet?
Az nem elegendő érv, hogy egy feladatot egy MI-megoldás is el tud látni. Valóban gyorsabb és könnyebb így, nem csak a béreken akarunk spórolni? A végeredmény tényleg ugyanolyan megbízható lesz? Nem kell majd az outputtal egy vagy több kollégámnak végső soron hosszabb ideig molyolnia, mintha nulláról rakták volna össze az anyagot? Mit kezdünk majd a kollégák felszabaduló munkaidejével? Az optimista forgatókönyv alapján kreatívabb feladatokon dolgozhatnak, vagy csoportos leépítésbe kezdünk? Felmerül-e ebben az esetben a hallucináció problémája, és ha igen, hogyan tudjuk kezelni? És akkor az egésznek a környezeti hatásairól még nem is beszéltünk.
Ha egy cég mindenre kiterjedő mágikus megoldásokat kínál, de közben keveset beszél a konkrét specifikációkról, a funkciók gyakorlati hasznáról, esetleg pár éve még a kriptbizniszbe igyekezett betörni, most pedig hirtelen MI-fejlesztővé lépett elő, az azért ébreszthet bennünk kérdőjeleket. Persze az OpenAI és a Szilícium-völgy megannyi startupjának sikere azt mutatja, hogy nem csak a nagy techóriások képesek jó megoldásokkal előállni, minden sikersztorira rengeteg jó szándékú bukás és svindlis szerencsevadász jut.
A jó MI-bevezetéshez önreflektív módon át kell látni a folyamatainkat – ez amúgy is elengedhetetlen a tervezhető és sikeres működéshez –, és nem utolsó sorban komoly adatanyagra van szükség. Ha még nem gyűjtünk adatokat a forgalmunkról, nincsenek digitalizálva a belső dokumentumaink és folyamataink, akkor nehezebben tudjuk a gépagyat a szolgálatunkba állítani. Ha pedig már vannak, akkor további felmerülő kérdés az adatvédelem, egy publikus MI-chatbotba például bizonyos információkat a nagyobb cégek policy-ja nem is enged beütni. Ha viszont a cégünk már fel van rá készülve, akkor rengeteg eszköz igen hasznos lehet, nemrég közöltünk is róluk egy 32 elemes toplistát, ebben és ebben a cikkben pedig konkrét bevált példákat a felhasználásra.
Fenntarthatóság
Önmagában az a gondolat, hogy ne tegyük tönkre a bolygónkat, nem új, de ahogyan egyre plasztikusabban szembesülünk a klímaváltozás hatásaival, a fogyasztóknak egyre inkább lelkiismeret-furdalása van, amikor újból műanyag palackos vizet vesznek (részben azért, mert a gyártók az elmúlt fél évszázadban egy piszkos marketingtrükkel áttolták ránk a felelősséget). A cégek egy része ezt komolyan is veszi, és igyekszik végiggondolni, mennyire fenntartható, amit folytat, mások inkább csak néhány látszatintézkedés után zöldre festik a dobozt, a magukat alaptalanul környezetkímélőnek beállító kommunikációt nem véletlenül nevezik greenwashingnak.
Persze sokan a fenntartható fejlődés kifejezést önmagában megkérdőjelezik, és inkább a nemnövekedést preferálják a véges erőforrásaink mellett. Mindenesetre, ha egy beszállítód, partnered vagy csak egy cég, akitől vásárolni szoktál, igyekszik magát nagyon zöldnek beállítani, érdemes néhány taktikára figyelni. A Planet Tracker 2023. januári jelentése például olyan trükköket azonosított, hogy egyes cégek környezetvédelmi szervezetekhez csatlakoznak, de csak lassítják az érdemi munkájukat, kiemelik azokat a valóban környezettudatos termékeiket, amelyek az eladásaiknak csupán a töredékét adják, vagy éppen nagy klímavédelmi célokat tűznek ki, de azokat folyamatosan elhasztják. A Coca-Cola például korábban azt vállalta, hogy 2030-ra 50%-ban újrahasznosított csomagolást használ, ám most decemberben ezt 35-40%-ra csökkentette, és kitolta 2035-ig.
És hogy cégként mit lehet tenni, ami nem greenwashing? Nos, íme néhány jó példa. Az egyik, a Black Fridayről szóló cikkünkben már emlegetett Patagonia ruhamárka például a kommunikációjában úgy üzeni azt, hogy ne fogyasszunk feleslegesen semmit, hogy azt mondja, az ő dzsekijüket se vegyük meg, ha nincs rá szükségünk, hanem használhatnánk egy még jó korábbit. (Mondjuk az unortodox kampány annyiból nem volt sikeres, hogy akkora hírverése lett, hogy nőttek utána az eladásaik.) Az tehát, ha nem tukmáljuk a portékánkat akkor is, ha a vevőnek már van belőle hat, mindenképpen jó kezdet, főleg, ha lehetőség szerint tartós és minőségi holmikat igyekszünk értékesíteni.
Sajnos a fenntartható termékhasználatot sokszor maguk a gyártók és a forgalmazók nyírják ki az újratöltésre szánt palackok elhagyásával vagy éppen az elektronikai eszközök tervezett elavulásával és a megjavításuk nehezítésével – bár ez utóbbinál komoly jogi nyomásgyakorlás után látszik némi pozitív elmozdulás. Ebben a közegben kifejezetten jó ellenpélda a Rossmann dezodor-utántöltője, amely ráadásul egy magyar fejlesztés eredménye! Szintén hasznos, ha egy cég – részben a gazdasági kényszerek miatt is – papírmentesít, megújuló energiával fűti be és világítja az irodáit, leszigeteli azokat, igyekszik a szállítását nem kizárólag közúton megoldani, ha nem muszáj, nem a világ másik feléről hozat alapanyagokat és így tovább. Értelemszerűen rengetegféle megoldás lehetséges, amelyek érdemben segítenek. Ami közös bennük, hogy jellemzően komolyan át kell gondolni hozzájuk a folyamatainkat, nem elég pár apró változtatást megtenni.
Dolgozói jóllét
Nyilván az sem egy nagy újdonság, hogy ha a kollégák jól érzik magukat a munkahelyükön és rendesen megfizetik őket, akkor nem kell mindenhova kéthavonta interjúztatni. Ugyanakkor a munkavállalói jóllét több folyamata nagyon is most zajlik. Az egyik ilyen, hogy mostanra a társadalmunk viszonylag szélesebb körben eljutott oda – talán ennyi szubjektivitás megengedhető: szerencsére –, hogy a munkahelyi, nem ritkán hatalmi pozícióval visszaélő zaklatást már a többség komolyan veszi.
Ettől még sajnos nem szűnt meg, de a probléma tudatosításában már előrelépés, hogy a Central European Labour Studies Institute szakmai vezetésével kifejezetten a magyarországi helyzetre vonatkozóan is készült nemrég egy kutatás.
Az eredmény az lett, hogy a leggyakrabban az illetlen bámulás fordul elő a válaszadókkal, de a kéretlen testi közelséget, a privát szféra megsértését, az érintést és a szexuális megjegyzéseket is többen említették. Ha valamivel, ezzel mindenképpen kell foglalkozni. Egyértelművé kell tenni a határokat, hogy mi jár azok átlépéséért, és el kell beszélgetni azokkal a kollégákkal, akik esetleg más normarendszerhez tartották magukat eddig. Ameddig ugyanis valaki gyomorgörcssel megy be attól tartva, hogy valaki megint megsérti a magánszféráját, a jóllét szó puszta említése is komolytalan.
Bár a mostani kutatásban többen jelöltek meg elkövetőként férfi kollégát, mint férfi főnököt, ide kapcsolódik, hogy a dolgozók életét megkeserítő vezetőkkel is van dolga sok vállalatnak. Közhely, hogy az emberek egy munkahelyre jelentkeznek, és egy vezetőt hagynak ott, de igaz. Egy emberileg kiállhatatlan, ugyanakkor szakmailag jól teljesítő vezetővel azonban sokan nehezen tudnak mit kezdeni. „Ugyanis sokszor ezeknek az embereknek éppen a személyiségdinamikájuk miatt nagyon fontos a teljesítmény, az eredmények és a számok. A cégtulajdonosok, részvényesek pedig nagyon sokszor csak azt látják, hogy szépen hozza a számokat, így a többi nem számít” – mondta interjúnkban oktatónk, Surányi Kinga munka- és szervezetpszichológus, illetve HR-szakértő a toxikus, nárcisztikus főnökökről.
Ezek azonban inkább csak az alapvetések. Mára egyre fontosabb lett a munka és a magánélet egyensúlyának valódi megtartása. Amelyet segíthet az is, ha a laptop lecsukása után nem kell negyven percet utaznunk hazafelé. A pandémiás home office hosszan megmaradó hatásaként hibrid munkavégzés a gazdaság számos területén elvárás lett dolgozói oldalról, és rengeteg cégvezető belátta, hogy nem attól fognak a kollégák hatékonyan dolgozni, hogy folyamatosan sasolják őket a szomszéd tárgyalóból. Míg az Amazon vagy az iPhone-t kihívó brit Nothing visszarendelt mindenkit az irodába, a Spotify nem tett így, HR-vezetőjük pedig le is nyilatkozta, hogy ha rengeteg időt töltesz azzal, hogy felnőtteket toborozz, utána nem kezelheted őket gyerekekként.
„A pandémia előtt a home office-ról való vitáknál feltűnt, hogy vezetőtársaim többsége egyszerűen azért érvel az irodai munka mellett, mert ő nem szeret otthon dolgozni, ergo akkor biztosan a kollégái sem” – fogalmazott erről egy korábbi interjúnkban előadónk, Örkényi Zoltán vezetési és HR-tanácsadó. Na, de hol marad ebből a pontból a cikk elején ígért ocsú és búza? Nos, ha idáig eljutottunk, érdemes végiggondolni, hogy nem csak látszatmegoldásokkal élünk-e. Az MI-hez hasonlóan itt is gyakori hiba, hogy menő új megoldásokat építenénk be a működésünkbe annak alaposabb vizsgálata nélkül, feltételezzük, mi kellene a kolllégáinknak ahelyett, hogy megkérdeznénk őket erről és olyan felszínes intézkedésekkel akarjuk kipipálni az egészet, mint a gyümölcsnap vagy a pingpongasztal.
Adatalapú döntéshozatal
Ez több ponton is kapcsolódik az MI-hez, hiszen az adatokból dolgozik, és a meglévő adatainkból remekül tud végtelen plusz egyféle kimutatást gyártani, de ez a kérdés azért túlmutat a gépagyon. „Azt kizárnám, hogy egy vezető ne használjon adatokat, a probléma ott van, hogy azokat ki gyűjti össze, hogyan vannak feldolgozva és milyen döntéseket tudnak vele előkészíteni” – mondta erről CEO-képzésünk oktatója, Palincsár László, az Ernst & Young tanácsadó cég Customer & Growth igazgatója. „A vezetők üzleti döntéseket általában adatokra támaszkodva hoznak meg, hisz egy erősen telített, versengő piacon aki a szaglása után megy, könnyen elbukik. Viszont ugyanez a szemlélet a munkatársakkal való foglalkozásnál, a csapatvezetés terén már nem jelenik meg” – ezt pedig korábban fogalmazta meg a témában Örkényi Zoltán.
Ő ezt a gyors változásokkal magyarázza. „Korábban dolgoztunk egy generációval tíz évig, és tudni véltük, mik a preferenciáik, és ez elégségesnek bizonyult. Valószínűleg akkor is csak azt hitték sokan, hogy tudják, ki mit akar, de ez még, úgy tűnik, kevésbé fájt a dolgozóknak, az elmúlt időben viszont tényleg felgyorsult minden. Új generációk jönnek be a piacra, már a Z generáció tagjai is lassan vezetők lesznek, így jelen vannak a generációs különbségek is.” Palincsár László pedig megemlítette, hogy a legtöbb vállalat divíziókra osztva gyűjt adatokat, így gyakran nem látják a teljes képet. Szerinte egyébként egy jó vezető ma minimum 95 százalékban adatok alapján kellene, hogy döntsön, és mindössze 5 százalékban ösztönből.
Ám hiába mutatja ki kutatások sora, hogy érdemes hinni a számoknak, nem csak az idegenkedés vagy az adatvédelmi szabályok szigora az, ami megnehezíti azt, hogy mindenki nagyon jól járjon. A már említett integrációs problémák mellett gond az is, hogy az adatok sokszor pontatlanok, megbízhatatlanok és benne vannak az emberi előítéleteink. „Ha ráeresztek egy MI-modellt egy olyan folyamatra, ahol az emberek eddig rossz döntéseket hoztak, akkor az MI azt fel fogja gyorsítani és fel fogja nagyítani az eddigi adatainkat felhasználva” – összegezte ezt a jelenséget Koltai Balázs. „Az adat pont annyit ér, mint az általa megszerzett tudás” – ezt már Federico Maffini, az Amazon Web Services Inc. üzletmenedzsmentért felelős vezetője nyilatkozta brit társblogunknak.
„Sajnos ennek a hiányával gyakran találkozni – különösen a műszaki csapatoknál volt megfigyelhető, akikkel dolgoztam. Sokan úgy építenek statisztikai modelleket és gépi tanulási algoritmusokat, hogy közben nem értik a kapcsolódó üzleti területet. Pedig az adatok nem segítik a döntéshozatalt, ha nincsenek az adott vállalkozás igényeire szabva” – fogalmazott Federico Maffini. Ahhoz tehát, hogy adatalapon döntsünk, nem elegendők a számok és a jó modellek, értő kollégák is kellenek. Nem véletlen, hogy az adatelemzésben, a statisztikában, a gépi tanulásban és az adatvizualizációban jártas munkerő igen keresett. Az olyan torzításokkal is érdemes vigyázni, mint hogy az ember csak az elmúlt pár hónap adatait nézi át, esetleg elfelejti, hogy a számok mögött végső soron emberi munka áll.
Ha azonban minden klappol, és már konkrét ötleteink vannak, hogy mit kéne az adatok tanúsága szerint másképp csinálni, még mindig ott a kérdés: át tudjuk-e vinni a szervezeten. Ehhez az is kell, hogy világos legyen, miért ki felel, és végső soron a különböző területek vezetőinek rá is kell bólintania a változásokra. Érdemes az adatalapú döntéshozatalt kicsiben elkezdeni, konkrét célokat kitűzni, bevonni a területek vezetőit és rendszeresen kommunikálni házon belül az eredményeket. Bármilyen apró döntésről is legyen szó, feltétlenül hozzátok nyilvánosságra a sikeres adatalapú döntéshozatalból adódó eredményeket! Minél gyakrabban kommunikáljátok az ezzel kapcsolatos sikereiteket, annál hamarabb csökkenhet az ellenállás a kollégák részéről is – írtuk korábbi cikkünkben.
Nem árulunk el nagy titkot azzal, hogy a megnevezett területeken a felszínes hájpvadászat helyett végső soron mindenhol az segít, ha alaposan átnézzük, hogyan dolgozunk most, és sok kérdést teszünk fel arról, miben is segít valójában egy-egy éppen felkapott módszertan, technológia vagy szemlélet. Ne öntsük ki a fürdővízzel a gyereket is: akármilyen idegesítő is tud lenni, amikor egy hájpra boldog-boldogtalan fel akar ülni, bizonyos innovatív megoldások tényleg okkal népszerűek! Ebben a cikkben most ennyi szempontot és kérdésfeltevést villantottunk fel, de azt megígérhetjük, hogy cégcsoportunk 2025-ben is azon lesz, hogy a legjobb üzleti, kreatívipari és IT-fókuszú képzéseket hozza el, ahol az oktatók arra is válaszolnak, melyik trendi újdonságot érdemes komolyan venni és melyiket nem.
