Egy jó vezető ma minimum 95 százalékban adatokra kéne, hogy hagyatkozzon – állítja CEO-képzésünk előadója, Palincsár László, az Ernst & Young cég Customer & Growth igazgatója. A szakemberrel beszélgettünk egyre kevésbé tolerált autoriter vezetőkről, a kiállhatatlan zsenik szerepéről, megszerzendő tiszteletről és közel négyszázszoros CEO-bérről is.
Sok helyen van elég adat az adatalapú döntéshozatalhoz, de mégsem használják – miért? Mekkora szerepe van ebben a vezetők egójának?
Alapvető deficitje a magyar vezetőknek, hogy az esetek 90 százalékában megöröklik a pozíciójukat, az elődjük mintázatait kezdik el felvenni és félnek radikális lépéseket tenni. A maradék 10 százalék azt mondja: ő erre várt, itt ül mondjuk tizenkét éve, végre megkapta a stafétabotot, most kér magának autoritást és megmutatja. Ők, illetve a kívülről érkező új CEO-k már gyakran felforgató, radikalista, eredményt felmutatni akaró személyek, az ő hatásfokuk sokkal impulzívabb, pozitív és negatív értelemben is. A Nike-nál például egy 2021-es vezetőváltás több milliárd dollárban kimutatható részvény-visszaesést okozott. Idehaza is minden vállalatnak vannak adatai, de a felhasználás és annak a mélysége és célja már egy széles spektrumon fut. Azt kizárnám, hogy egy vezető ne használjon adatokat, a probléma ott van, hogy azokat ki gyűjti össze, hogyan vannak feldolgozva és milyen döntéseket tudnak vele előkészíteni.
Akár kettesből leszel egyes, de főleg, ha kívülről érkezel, az első dolog mindig az, hogy mit kell tudnod a rendszerről – ezt csak az adatok tudják támogatni és itt jönnek elő ezek problémák. A legtöbb vállalat silós berendezkedésű, azaz divíziókra osztott és általában az adatokat is így gyűjtik. Az értékesítési osztály vezetője el tudja mondani az értékesítési adatokat, a marketinges azt, hogy mit tudunk a fogyasztókról és így tovább. Márpedig az adatokat nem lehet így, silókba rendezve használni és nem szabadna, hogy a CEO feladata legyen ezeket az adatokat rendszerbe tenni és összefüggésbe hozni. Ő akkor tud dönteni, ha a szervezet az adatokat integráltan tudja értelmezni, az abból kieső outputokat opciókként elé le tudja tenni, amely alapján ő kiválaszthatja, hogy melyik irányba megyünk. Ezt összefoghatja valamilyen mesterséges intelligenciát (MI/AI) használó megoldás vagy bármilyen más platform, akár külső, akár belső fejlesztés eredményeként.
A lényeg, hogy egy jól működő és egyébként megalapozott döntéseket hozó vezető ma minimum 95 százalékban adatokra kéne, hogy hagyatkozzon, és én 5 százalékot mernék ösztönre tenni, mert túl nagy kockázatokat vállalhatnak ezek a vállalatok.
És a magyar cégvezetők mekkora része dönt így, ilyen arányban?
A mikrovállalatok és a tulajdonosok által vezetett 50 fő alatti kis cégek esetében az ösztönből vagy a tulajdonos gondolatai alapján történő döntéshozatal valószínűleg sokkal gyakoribb. De azért nem akarok ilyen degradáló lenni, hogy ő nem dönt adat alapján, nyilván ő is gyűjti, de nem biztos, hogy olyan a mélységben, illetve mivel sajátja a cég, szerintem az ösztön, az érzésből, a saját tapasztalat alapján való döntés aránya valószínűleg nagyobb, biztosan nem csak 5 százalék. Míg az efölötti és már strukturált vállalatok esetében, ahol már ezek a bizonyos divíziók megvannak, ott egyre inkább mozdulunk el az erősen adatalapú döntések felé.
Vannak-e olyan kérdések, ahol nem érdemes az adatokra hagyatkozni, inkább az érzelmekre, víziókra? Elvégre a CEO pozícióhoz sokan társítanak egyfajta vizionárius szerepet.
Vannak olyan előremutató, a vállalat életét hosszú távon kialakító területek – azaz a vízió, a misszió, a stratégiai irányok meghatározása –, amelyekben nagyon erős szerepet kap az, hogy mit tapasztalt meg a vállalatvezető az addigi pályafutása során mind személyes, mind iparági, mind vállalatvezetői oldalon. Olyan ez, mint amikor a tengerparton homokból építesz várat, mindig veszel egy kis vizet, és rakod egymásra. Egy vezető így építi fel magát. Amikor kialakít egy víziót, akkor nem különíti el fejben azt, hogy ha ez egy konzervipari vállalat, akkor arra kell feltenniük a nagy esküt, hogy egészséges és elérhető árú termékeket gyárt, hanem egyszerűen a sártapaszokból elkezdi azt átgondolni mindazt, amit a fogyasztók és egy vállalat kapcsolatából ki tud hozni. Ezeken a területeken a vezető személyisége, tapasztalatai, és annak az adott iparágnak a sajátosságai összeforrnak. Ami ebből megszületik, arról elsőre azt gondolnánk, hogy nincs benne adat, de ezekben a sártapaszokban nagyon sok adat rejlik. Azért mondja a vezető, hogy elérhető árú terméket kínálna a fogyasztónak, mert tudja, hogy az elérhető árra fel lehet húzni egy céges stratégiát. Feltételezem, ezen a témán gondolkodva előtted is megjelent egy Steve Jobs típusú csávó. Én őket egy külön kasztnak tartom, egy átlag CEO nem ilyen. Én azt mondanám, hogy egy ezrelék vagy egy tízezrelék rendelkezik ilyen képességekkel. És bármilyen hülyén hangzik, ők nem jó vállalatvezetők.
Aki olyan, mint Steve Jobs, az ma már nem jó vállalatvezető?
Nem. Steve Jobs egy vizionárius volt és ebben volt nagyon jó, de nem véletlenül adta át az Apple-t a menedzsmentnek egy idő után.
Mert alapvetően egy kiállhatatlan – mondjuk ki – őrült volt, aki előttünk járt három évtizeddel. Ezeket az embereket sose fogjuk megérteni, és nem is szabad őket a vállalatvezetésbe beengedni – az ilyen embereket a mai modern vállalatvezetés ehelyett tanácsadóknak használja.
Nyilván Jobsnál speciális helyzet volt, hogy ő találta ki a céget, csak egy idő után felőrlődött benne és átadta a professzionális vezetőknek. Összességében a jó vállalatvezetőnek vannak víziói, de nem rendel nekik alá mindent.
Vannak olyan dilemmák, amelyek már annyira stratégiai szintűek, hogy nem is lehet róluk pusztán adatalapon dönteni?
Számtalan ilyen van. A kérdés az mindig az, hogy meddig terjed egy CEO autoritása.
Az egyik koncepció, amikor a csávó a board asztalfőjén mond valamit és mindenki végrehajtja, mert úgyis ő vállalja el a felelősséget. Biztos van egy csomó autokrata cégvezér, aki ezt igényli, de szerintem ők nem a jó vezetők. A kisebb létszámú, illetve az ügyvezető által tulajdonolt cégeknél ez a magatartás elég nagy arányban jelen van. Sokszor a tulajdonos se tudja, hogy jól dönt-e. Erre a kérdésre pont a vezető támogatói körének kellene megadnia a választ. Jó, ha a CEO-nak vannak ötletei, a kérdés az, milyen támogatottságot kapnak és csak félelemből állnak be mögé vagy tényleg szakmai alapon. Utóbbi esetben bízhat abban, hogy végre is hajtják.
Ha viszont nemet mond valaki, abból nem szabad ebből egókérdést csinálni, hanem el kell fogadni, ha a szakmai stáb vitatja a stratégiámat. Ettől még mindig dönthet úgy a CEO, hogy ezt ignorálja. Ez vagy bejön vagy nem. De alapvetően van olyan, hogy ösztönből döntenek. Nekünk, ha az ügyfeleinkkel már kialakul olyan bizalom, akkor mondhatjuk azt egy CEO-nak, hogy nagyon jó vizionárius vagy, de ez egy baromság és ez tud működni. De a kisebb cégeknél kevésbé kérdőjelezik meg a vezérigazgató szavát, ötleteit. Úgy vannak vele, hogy ő a tulajdonos, a saját pénzével játszik, majd megtanulja, ha hülyeséget talált ki. Van egy cég, amely megvett kilenc üzletet Romániában és felkért minket arra, hogy találjuk ki jól a piacra lépésüket. A velük való szakmai vita során megjelent a kereskedelmi igazgató és azt mondta nekem: a Ferinél jobban senki nem ismeri a fogyasztókat. Feri a tulajdonos-ügyvezető. És ezt úgy, hogy nem egy húszfős cégről beszélünk.
Személyi kultusz.
Az. És Feri lehet, hogy tényleg jól dönt, erre mondom, hogy bejön a ruletten a piros vagy a fekete, de ha van mögötte egy szakértő, aki felsorol tíz pro és kontra érvet, az már eggyel jobb. Úgyhogy ez a kurzus is arról szól, hogy a modern és jól együttműködő vezető adatokra és a csapatára egyaránt támaszkodik. Svédországi tapasztalatom, hogy ott nem oké az, hogy a vezető megmondja, hogy mit kell csinálni, hanem mindenben ki kell kérni a kollégák véleményét ahhoz, hogy elfogadjanak vezetőnek. Erre nekem az első reakcióm az volt, hogy azért küldtek oda CEO-nak, hogy döntsek és az én seggem van a célkeresztben, mert hetente riportolok általában egy multinál akár a részvényeseknek vagy egy nemzetközi cég központjának. De beálltam a sorba, minden döntésem előtt összehívtam majdhogynem az egész céget és egyesével megkérdeztem mindenkit, hogy Petra, te mit gondolsz, Johann, te mit gondolsz? Már minden döntés megvolt, elő volt készítve, de a végén tartottam egy ilyen összefoglaló beszédet, ahol elmondták a véleményüket. Mire én azt mondtam, hogy ezek mind nagyon jó irányok, meghallgatva a véleményeteket, a döntés az, hogy.
De tényleg akkor azokat az inputokat te beletetted a döntésbe?
Őszintén szólva nem feltétlenül. Viszont ez a színház hozzátartozott ahhoz, hogy azt mondhasd, hogy meghallgatva a véleményeteket, aggregálva azokat mi a döntés. Amit már mindenki elfogadott. Már rég megvolt egyébként a döntés, de előtte csak kell nekik ez.
Akkor ez valahol a dolgozók átverése.
Egy kicsit átverés, igen. Mindenesetre ez jól mutatja az észak-európai kulturális különbségeket a nyugat-európaihoz képest. Az a fajta szigorúan vett multis vezetői felelősségvállalás Nyugat-Európában oké, Észak-Európában viszont sokkal inkább demokratikus jegyeken alapszik. Magyarországon ez egy hibrid dolog, mi erősen a német modellt visszük, mert sok a német multi, viszont nálunk – néhány kivétellel, mint a Zwack vagy a Pick – nincs évszázados tapasztalat, a vezető vállalatok zöme 1990 után jött be. Szóval van mögöttünk harminc év és azt a kultúrkört tanultuk meg vezetői oldalról is, amit ők behoztak magukkal. Ami a vezetői felelősségre épül, de persze a board vagy szakmai csapat támogatásával. Az esetek többségében szerintem is ez a jó megoldás, én is ebben a rendszerben szeretek dolgozni.
Amikor kineveznek valakit vezetőnek, mindig kérdés, ki az a szakmai csapat, akinek a véleményét onnantól elfogadod. Az elején nagy feladat az is, hogy a tiszteletet egy vezető sem kapja, hanem megszerzi. Ha az igazgatóság vagy a board támogatása nincs mögötte, akkor zsákutcába kerül. El lehet benne navigálni egy pár hétig-hónapig, de hosszú távú siker nem lesz belőle. Ha cégen belülről neveznek ki, úgy, hogy korábban pénzügyi igazgató voltál, akkor holtbiztos, hogy azon a napon lesz pár új ellenséged: mondjuk a kereskedelmi igazgató és a jogi igazgató, aki ugyanerre a székre várt öt évig. Ha kívülről jön a CEO, akkor egy pár hétig mindenki mosolyog rá, aztán mindenki elkezd utálni, hogy miért hozták ezt ide, miközben mi is itt lettünk volna, és sokkal jobbak vagyunk, mint ő. Innen kell megszerezni a respektjüket.
Milyen CEO-t keresnek manapság? Mi az elsődleges feladatuk, ha mára az autoriter működés nem annyira illik bele a céges kultúrákba? Összességében az elmúlt évtizedekben mennyire változott a CEO-k szerepfelfogása és a mesterséges intelligencia (MI/AI) megjelenése mennyire tolhatja el ebben a hangsúlyokat?
Egyre kevésbé fogadja el az autoriter vezetőket a vállalati közeg. Ahogy múlnak az évek-évtizedek, szerencsére már az általános iskolában is elkezdik beleplántálni az emberekbe a csapatmunkát. Aztán középiskolában, illetve egyetemen, főiskolán még inkább ez téma. Mire vezető leszel, ezek a sárkupacok azért felépülnek. Ettől még léteznek továbbra is autoriter vezetők, hiszen ez egy személyiségtípus, de már az ő fejükben is ott van, hogy másképpen kéne viselkednie. Egy autoriter vezetőt egy idő után általában kilöki valahogy a rendszer. Ideig-óráig, vállalatok bizonyos életszakaszaiban – mondjuk egy komoly átstruktúrálás vagy elbocsátások idején – hatékony lehet, de összességében egyre kevésbé, a világ az ellenkező irányba halad. Az MI-fejlesztésekbe az az Ernst & Young is másfél milliárd dollárt tett, szerintem mára kikerülhetetlen, hogy a mesterséges intelligencia segítse a vezetőket. Ennek a megvalósítása viszont még egy baromi nagy kérdőjel.
A magyar vállalatok és cégvezetők zöme most áll, mint a nyúl a bokor mögött és kukucskál kifelé. Érdekli, mi lesz most, de azért visszabújna, mert jó az, ahogy most van, és nem biztos, hogy ebbe nekünk most nagy pénzt kéne tenni.
Annak a valószínűségét nem látom, hogy széles körben szupergépek és robotok fognak vállalatokat vezetni. A mai tudásom alapján, belátható időtávon belül – most általában egy-három-öt évben gondolkodnak a CEO-k – a mesterséges intelligenciának támogató szerepe lesz, amely mellett nagyon erősen ott kell lennie az emberi intuíciónak, tapasztalásnak is. Segítségnyújtásra, munkák leegyszerűsítésére, gyorsításra és – miután a CEO a költségekért is felel, ez sem megkerülhető – emberi erőforrás kiváltásra használható. Flörtöl minden CEO az utóbbival, hiszen a bérek a legnagyobb költségelem, de közben nem akar ő lenni az a rossz vezető, aki gépeket alkalmaz emberek helyett. A jó CEO felméri a stratégiai prioritásait – hogy mondjuk a beszerzési rendszer legyen költséghatékonyabb – és a terület vezetőivel és MI-szakemberekkel megkeresi, azokat hol tudja az MI segíteni, lépésről lépésre elkezdi ezeket a megoldásokat tesztjelleggel behozni a rendszerbe, majd mondjuk egy év múlva kiértékelik, mi sikerült és mi nem. Itt visszatérünk az első kérdéshez: az MI adatok nélkül nem működik. Ebből a szempontból az is fontos kérdés, hogy milyen rendszerbe tápláljuk bele az érzékeny adatainkat, ezért fejleszt a mi cégünk is sajátot.
Az MI vezérigazgató elképzelésénél is felmerül, hogy azt a kollégák nem fogadnák el. Nemcsak a vezérigazgatónál, de egy alacsonyabb rangú vezetőnél is tényező, hogy ha nem kapok fizetésemelést vagy nem engem vesznek fel, azt talán nehezebben viselem, ha mindezt egy géptől kapom meg. Van olyan vélemény, hogy illúzió, hogy a vezetők rengeteg döntést hoznak, mert ezek számottevő része elég determinált. Miért fontos mégis az ő szerepük? A CEO egyfajta kabala?
Nem tartom kizártnak, hogy bizonyos munkaterületeken a területi vezető majd MI legyen, de ez most még picit utópisztikusnak hangzik és ez szerintem csak lassabban fog végigmenni. A mi globális kutatásunk szerint a válaszadók 72 százaléka azt szereti, ha személyes ajánlást kap. De ez érthető, hiszen ha az ember felhívja mondjuk mérgesen a Magyar Telekomot, mert nincs net otthon, ott is ver a víz, hogy egy robottal beszélsz és addig nyomogatod a gombokat, amíg végre egy személyes ügyintézőnek panaszkodhatod ki magad. Sok ember azért jár boltba, mert meg akarja fogni a paradicsomot, azért megy el a MediaMarktba, mert meg akarja kérdezni, melyik hajszárító a legjobb. Pedig ugyanezeket online is el lehetne intézni. Mégis kell a személyes kapcsolat. Szóval rövid távon nem tartom elképzelhetőnek az emberi funkciók gépesítését, de hosszabb távon miért is ne?
Feltételezem, hogy a cégvezetők közötti konfliktusokat könnyebb elkerülni, ha nem mindenki egy személyben akar autoriter módon döntéseket hozni, hanem szélesebb körben konzultál előtte a cégen belül.
Igen. Erős összefüggést mutat, hogy minél inkább csak önmagára hallgató döntések alapján vezet egy céget valaki, annál több konfliktusa lesz. Egész egyszerűen azért, mert nem tudja teljesen a saját képére formálni az egész céget, még akkor sem, ha az öt főből áll. Idővel ez úgyis konfliktusokhoz vezet. A jó vezető minél heterogénebb csapatot állít össze, olyan emberekkel veszi magát körül, akik az adott területen biztosan jobbak nála, és ki tudja mondani, hogy CEO-ként nem érthet mindenhez olyan mélységig, mint egy szakterületi vezető. Ebből következik, hogy valószínűleg konfliktusba fogsz kerülni, ha azt érzékelteted, hogy mindenben nagyon jó vagy.
A CEO-k ezt emberileg tudomásul veszik, nem jellemző egyfajta hübrisz a részükről?
Szerintem ebben már jellemző egy modern felfogás, ami alapján tudomásul veszik. Időnként azzal szokott ez összekeveredni, hogy bár nem érthetnek mindenhez, mindenért ők viszik el a felelősséget, ami igaz. Ezért nehéz azt eldönteni, hogy amikor nem értenek egyet a szakterületi vezetővel, kinek a véleménye legyen fontosabb. Ez függ a vezetőtől, a helyzettől, a konkrét döntéstől is. Ez egy folyamatos kötéltánc.
A 350 legnagyobb amerikai tőzsdei cégnél a vezérigazgatók az Economic Policy Institute 2022-es adatai szerint átlagosan majdnem négyszázszor annyit keresnek, mint a mezei dolgozók. Ez indokolt, vagy csupán elég jó helyzetben vannak ahhoz, hogy mindezt kijárják maguknak, hivatkozva a konkurensek adataira?
Az a kérdés, hogy tudja-e úgy négyszázszor jobban befolyásolni a vállalat életét egy CEO, mint egy szalagnál dolgozó ember? Egy ilyen méretű vállalatnál tudja. A Nike-példából is látszik, hogy egy döntéstől több ezer vagy akár több tízezer ember élete változik meg – akár pozitív, akár negatív irányba. A cég részvényindexe több millió, akár billió dollárral fog felfele vagy lefele változni. A vezérigazgató egy tollvonással ilyen hatása lehet a cég életére. Nem biztos, hogy nekem nem csípné a szemem, hogy valaki 20 millió dollárt keres, én meg 500 ezret. Ugyanakkor el kell fogadni, hogy valahol emögött ez áll: ezek olyan méretű döntések, amelyek a CEO a fizetését sok ezerszeresen visszahozhatják a vállalatnak, ha jól dönt.
Milyen előképzettséget kíván meg az október 16-án induló képzésed és mi lesz a fókusza?
Azokat várjuk, akik vagy a második vonalban ülnek, vagyis a CEO-pozíció előszobájában, vagy már CEO-k és szeretnék az ismereteiket gyakorlati példákon keresztül úgy bővíteni – maradva a sártapasznál –, hogy egy-két olyan tapaszt még ráteszünk a tudásukra, amelyekkel biztosabban meg tudnak majd hozni bizonyos döntéseket. A legnehezebb feladat az volt, hogyan lehet tizenkét alkalomba belesűríteni a CEO elég széles feladatkörét. Minden olyan fontos és a cég életét döntően befolyásoló terület elő fog kerülni a humán soft skillektől a sikeres tárgyalástechnikáig, vagy odáig, hogy a CEO a márka arca is. Szó lesz arról, mit kezdj a márkáddal például a beszerzés és a pénzügyek területén. A cél, hogy aki elvégzi, fel legyen vértezve arra, mik a legfontosabb problématerületek, ahol neki helyt kell állnia és ezekben mi az a jó megközelítés, amellyel jól bele tud menni a témákba, ha majd találkozik velük. Igyekszem minél több gyakorlati példát összeszedni.
Névjegy
Palincsár László 25 év vezetői tapasztalattal bír, a kétezres években részt vett az Initiative nemzetközi médiaügynökség és a Magna Global vállalatcsoport felépítésében, 2010-ben a stockholmi ZenithOptimedia ügyvezető igazgatója lett. 2014 végétől a Team Red CEO-ja volt, 2019 januárjától a WPP cégcsoport öt kreatív ügynökségének lett a vezérigazgatója. 2022 őszétől az Ernst & Youngnál tölti be a „Customer & Growth” szolgáltatások igazgatója pozíciót. Pályája során olyan nagy, nemzetközi vállalatok külső és belső működését ismerhette meg, mint a Vodafone, a Danone, a Unilever, a Ford, a K&H, az MBH, a L’oreal, a Pepsi, a MOL, a Béres és a MediaMarkt.
