„Mosószer egy vagyon / marhahús egy vagyon / albérlet egy vagyon / értitek ezt? Nem nagyon” – ábrázolta a mindannyiunk által szinte mindenütt átélt beszélgetéseket a Bëlga egyik 2021-es száma. Azóta idén augusztusban már csak 3,4 százalékos volt a hazai infláció, amely bár a negyedik legmagasabb az EU-ban, még mindig elég jó ahhoz képest, hogy 2023-ban ugyanebben a hónapban 16,4 százalék volt a pénzromlás mértéke. (Ez persze nem azt jelenti, hogy az árak alacsonyabbak lettek, csak a drágulás mértéke enyhült mostanra.) Az elmúlt időszakban megtapasztalt elszálló árak mellett sokak szerint a vállalatok azt is könnyebben megússzák, ha nem csak a megugró költségeiket szeretnék kompenzálni, hanem a helyzetet kihasználva magasabb profitra hajtanak. Elvégre könnyebb drágítani, ha mindenki megteszi.
„Ez abszolút benne van a vállalatok árazási politikájában. A pénzügyi év tervezésekor sok más tényező mellett nézik a versenytársakat, más szektorok szereplőit és a saját beszállítóikat, hogy a következő évben van-e áremelési szándékuk és ha azt látják, hogy van, akkor ők is inkább hozzányúlnak az áraikhoz” – magyarázza Tüzes Imre. Üzletfejlesztési képzésünk előadója, aki jelenleg a – prémium csomagjában egyes Laba-képzések árából is kedvezményt nyújtó – Profession.hu üzletfejlesztési igazgatója hozzáteszi: „biztos benne van az a percepció a fejekben, hogy ha az árindex magas, a vásárlói kosár értéke nő, akkor azt vélhetjük, hogy könnyebben át fog menni, hiszen nem kell annyira indokolni az áremelést.”
Ráadásul például az alapvető élelmiszereket azért sem sújtja annyira a keresletcsökkenés, mint más termékeket, mert egyszerűen ennünk muszáj. Nekik még könnyebb beállni a sorba és akkor is árat emelni, ha nem például a kiesett keresletet kell ellenpontozni. Persze a dráguló alapanyagok és a növekvő bérek őket is érintik. „Egy ponton el kell dönteni, mi fáj jobban: házon belül racionalizálod a költségeket vagy az áraidba építed be a kieséseket. Ez már nem kapzsiság, hanem szükségszerűség – és nagy gondolkodásra kényszerít cégeket arra vonatkozóan, hol találják meg azt az arany középutat, ahol még nem árazzák magukat ki a piacról és versenyképesek tudnak maradni” – fogalmaz. Azonban egy nem ennyire kiélezett helyzetben is sok a dilemma az árazás, főleg a drágítások körül.
Kevesen áraznak tudatosan
Arra, hogy a vevőknek mennyit ér meg egy termék vagy szolgáltatás, egy közgazdasági modell is rendelkezésünkre áll. Ez azt keresi, hol érhető el a legmagasabb kereslet mellett a legjobb eredmény – magyarázza. A Peter van Westendorp holland közgazdász nevéhez köthető módszer négy kérdést tesz fel: mennyiért gondolnak egy terméket a megkérdezettek már olcsónak, a minőséget már megkérdőjelezően túl olcsónak, már drágának, illetve annyira drágának, hogy úgy valószínűleg már nem vennék meg. Ezeket egymásra rajzolva pedig már jól be lehet lőni az arany középutat.
A cégek többsége azonban nem jut el idáig, csak a vállalatok úgy tizede áraz tudatosan. „A többiek a legegyszerűbb haszonkulcs-alapú árazást használják: csak azt keresik, hogy jön ki a létfenntartáshoz szükséges pozitív előjelű eredmény” – értékel Tüzes Imre. „Nem áraznak piaci alapon, ami a versenytársak elemzését és a fogyasztói igényekből való kiindulást jelenti.” Ráadásul mondjuk a kisvállalkozók gyakran kifelejtik a költségeik közül a marketinget vagy éppen a saját idejüket, ami alatt éppen nem más folyamatban termelnek értéket. Jellemzően a konkurencia árképzésének megértése is hiányzik – húzza alá. Hozzátéve: B2C árazásnál ez könnyebb, főleg az FMCG-szektornál nem nehéz az árfigyelés, B2B-nél viszont a listaárak nem sokat mondanak az alkudozások után ilyen-olyan kedvezményekkel csökkentett végső árakról. Utóbbit esetleg „álruhás” próbavásárlással lehet felfedni.
„Ha a terméked, szolgáltatásod niche vagy legalábbis egy piaci rést töm be, akkor az aktuális makrogazdasági helyzettől valamennyire függetlenül alkalmazható a lefölöző árazási stratégia. Felnyomod az árakat és kiszedsz a piacból annyit, amennyit tudsz. De ha többekkel kell versenyezned és körülbelül ugyanazt tudod adni, mint ők, de úgy gondolod, van még hely a piacon, akkor már sokkal alázatosabbnak kell lenned” – érzékelteti előadónk, min múlik, meddig lehet elmenni a drágításban. Hozzáteszi, az árazás függ a stratégiától – és nagyban hat is arra –, a cég életciklusától, céljaitól.
„Ha lojális közönséget akarsz kiépíteni, akkor általában nem tekered fel az árazási potmétert.”
Közel van az átveréshez
Mostanában is egyre gyakrabban találkozhatunk a zsugorflációként is emlegetett burkolt áremeléssel, amikor a polcon ugyanakkora szám szerepel, de a tejesdoboz már csak 9 decis. Persze ez nem új jelenség, emlékezetes eset, amikor kilenc éve lényegében a népharag söpörte el a 4 decis sörösdobozokat. Idén februártól a polcokon már piros felkiáltójellel kötelező jelölnie a nagyobb üzleteknek, ha egy termék kiszerelése az elmúlt fél évben csökkent ahhoz képest, amekkora 2020 januárja és 2023 júliusa között volt. Tüzes szerint ez a stratégia már egy nagyobb tudatosságra vall ahhoz képest, amikor egy vállalat csak szimplán drágít. A termék kiszerelése mellett opció lehet még a minőség lerontása is azonos ár mellett, mindkettővel az az érzés kelthető, hogy a versenytársakkal szemben mi nem emeltünk árat.
Arra a kérdésünkre, hogy ez nem a fogyasztók átverése-e, azt feleli: „ha erősen akarunk fogalmazni, akkor igen, ez már valahol az a kategória”. De úgy látja, az egész árazási műfaj „vékony jég”. Az úgynevezett multidimenzionális árazás – amikor egyszerre többféle változóval bombázzuk a vásárlót arról, hogy hány darabot kell összesen vennie ahhoz, hogy valamekkora kedvezményt kapjon és így tovább, mire jó eséllyel elveszti a fonalat – és a fogyasztók megtévesztése között szerinte „nem túl éles a határvonal”. A vásárlók pedig a szakember tapasztalatai szerint szintén nem túlzottan tudatosak.
Arra, hogy az arcunkba tolt piros felkiáltójelek hatnak-e, azt feleli: a vevők egy részére vélhetően igen, de a cigire is rá van téve, hogy rákot okoz, mégis megveszik.
Amikor viszont már a minőséget rontják le a gyártók, azt könnyebben észrevesszük, így az már egy kockázatosabb lépés. „De ezt is lehet tudatosabban végezni, ha leültetsz fogyasztókat, a terméket vagy szolgáltatást komponensekre bontod szét és azt kéred, hogy a különböző előnyeinek fontosságát priorizálják.” Amik előkelő helyeken végeztek, azok az unique selling point-ok, így azokhoz nem szabad hozzányúlni. Amik viszont a lista aljára kerültek, azokból lehet engedni jelentős kereslet-veszteség nélkül is. Egy pizzériának például kiderülhet, hogy nem kell öt-hat online platformon jelen lennie, mert a kereslet megmarad kettővel is, a többi használati díja pedig egy jó spórolási lehetőség – magyarázza.
Az is előfordul, hogy a termékkínálatnak egy szűkebb része a legnépszerűbb és kevesebb opció is elég a fogyasztók többségének, valahol pedig a kiszállítás sebességéből is lehet engedni, teszi hozzá. Ha ez sem elég, akkor maradnak a kisebb árrések. Ez szektoronként változhat, de alapvetően a szélesebb körű drágulás mellett jellemző, hogy alacsonyabb profitrátával lehet dolgozni – mondja Tüzes Imre. „Ha drágább az alapanyag, a munkaerő és a szolgáltatások is, akkor mindent egyszerűen nem lehet beépíteni az árakba, mert az már kereslet-csökkenéshez vezetne.”
Presztízs és rugalmasság
Azonban nem mindenki az árérzékeny többséget szólítja meg, van, aki a felső tízezerre lő. Az ár lehet a presztízs és a minőség kifejezőeszköze is, bizonyos termékeknél furcsa is lenne, ha túl olcsón adnák.
A luxustermékeknél nem érdemes például a klasszikus 99-es végződéses trükköt alkalmazni, mert azt az olcsósággal kötik össze a vásárlók – magyarázza előadónk.
„Egy presztízsterméket úgy kell a piacra lépéskor pozicionálni, hogy az ára is kifejezze a nívóját. A luxustermékeket forgalmazó cégek elég jól ismerik a potenciális fogyasztóikat és az ő rugalmasságukat” – teszi hozzá. Hiszen annyira azért kevesen gazdagok, hogy tényleg a csillagos ég legyen a határ.
Kérdés, mennyire köti meg egy cég kezét, hogy a debütáláskor hova helyezte el a termékeit. Nem ritkán épp az a stratégia, hogy valaki alacsony áron piacot szerez, majd amikor már stabilnak érzi a pozícióját – ne adj’ isten monopolisztikus helyzetbe kezd kerülni –, akkor árat emel. A hazai webshoppiacot is felforgató Temu esetén pedig azt látjuk, hogy az extrém olcsó kínálattal az is a cél, hogy minél többeknek a telefonján ott legyen az app, hogy az azon keresztül küldött értesítésekkel egyszer ki lehessen majd váltani a marketingköltségeket, jegyzi meg. „A digitális szereplőknek ezt oktatni fogják idővel.” Ez persze legrosszabb esetben is csak azt eredményezheti, hogy a dühös vevő egy idő után letiltja a mobilján a push üzeneteket. A sikeres piacfoglalás után beindított áremelésre való reakciókat viszont csak akkor sejthetjük előre, ha tényleg ismerjük a fogyasztóink rugalmasságát.
Persze nem muszáj egy márka összes termékét ugyanolyan pénztárcájú embereknek szánni, ha jól el tudjuk mondani, hogy mi már nem csak diszkont brand vagyunk. A kínai Xiaomi például évekig kifejezetten olcsó okostelefonjairól volt ismert, azonban már 2020-ban elkezdett kilépni ebből a szerepéből egy közel 300 ezres modellel, jó eséllyel azért, hogy megpróbáljon a Huawei helyére lépni. Bár továbbra is vehetünk mondjuk 35 ezerért is telefont a pekingi székhelyű gyártó kínálatából, azóta is sorra adják ki a csúcskategóriás telefonokat, olykor akár 400 ezerért, vagyis már az iPhone árszintjén. De míg a Xiaomi a filléres és a fullos telefonokat egy azon név alatt adja el, egy másik, bevett út egy külön prémium márka vagy almárka létrehozatala. Előbbire példa a luxusautókat gyártó Toyota-leány Lexus. Utóbbira pedig a Tesco Finest, a brit hipermarketlánc prémium brandje, amely a szigetországban 1998-ban tűnt fel először, hazánkban pedig tíz éve elérhető.
Nem véletlen, hogy az utóbbi két esetben nem egy az egyben akarták az eredeti márkát újrakeretezni: ha már kialakult egy percepció egy brandről, azt elég nehéz újrapozícionálni – húzza alá a szakértő.
Egy új fogyasztói szegmens megcélozása egyszerűbb ugyanis, ha a márka az első pillanattól őket igyekszik megszólítani.
„Aki presztízstermékeket vásárol, az jellemzően hitből, elköteleződésből teszi, sőt: az átlag termékeknél is kialakul egyfajta márkahűség. Ezt rendkívül nehéz átírni a fejekben” – fogalmaz előadónk. Aki úgy látja, még ha nem is teljesen áthelyezni, csak diverzifikálni akarjuk egy meglévő márka célközönségét, akkor is nehezebb dolgunk lesz, mintha tiszta lappal indítanánk egy újat. A Tesco Finestről azt mondja: ha a Tescóhoz társulhat is egy, az olcsósított termékekkel kapcsolatos negatív konnotáció, a márkát a felső tízezer is ismeri. „Ezt a két hatást kell egymáshoz mérni. Ha el tudják azt adni, hogy bár eddig főleg diszkont termékekkel operáltak, tudnak ennél jobbat is nyújtani, akkor ez tud működni.” Miután ez a termékcsalád a lánc anyaországában lassan három évtizede ott van a polcokon és számos más országban is kapható, viszonylag nyugodtan kijelenthető, hogy az esetükben ez sikerült.
Tizedik alkalommal indul üzletfejlesztési képzés
Tüzes Imre október 15-én induló, üzletfejlesztési igazgatóknak szóló képzését más megfogalmazásban vállalkozásmenedzsment kurzusként is emlegethetnénk. „Nincs két egyforma életciklusban lévő, szektorban dolgozó és problémákkal küzdő cég. Valahol a rossz árazási stratégia gátolja a növekedést, máshol a sales megközelítésével, a marketinggel van gond, vagy éppen nem áll rendelkezésükre elegendő adat, esetleg a termékek nem elég jók, nem ismerik eléggé a piacukat” – vázolja fel. A 14 alkalmas tanfolyam ennek megfelelően tíz témán megy végig a vállalati terv kialakításától az árazáson át a sales és a marketing alapvető eszköztáráig.
„Mindenben elmerülünk annyira, amennyire azt a másfél-két órás alkalmak engedik. Minden résztvevő mást visz el ezekből” – emeli ki. Az oktatásnak mini projektmunkák is a részei, ahol Imre „tűzzel-vassal arra kényszeríti” a résztvevőket, hogy nevezzék meg a versenytársaikat, gyűjtsék össze róluk a számukra értékes infókat, igyekezzenek különböző termék-variációkat létrehozni és hasonlók. „A visszajelzések alapján jellemzően ez adja meg azt a szikrát, hogy hozzányúljanak és hatékonyabbá tegyék a működésüket” – summáz. Jellemzően kkv-k vezetői és tulajdonosai szoktak részt venni – gyakran második generációs vezetők, akik mostanában kapják meg a stafétát –, de előadónk mindenkit vár, akinek van már vállalkozása vagy indítana egyet.
