Milyen kihívásokkal nézünk szembe a kereskedelemben? Hogyan alkalmazkodnak a cégek az inflációs helyzethez? Mennyiben változtak a fogyasztói szokások, és mit hozhat a következő néhány év? A kérdésekre Bálint Gergellyel, a Nestlé Hungária kereskedelmi igazgatójával keressük a válaszokat.
Számos cikkben írnak arról, hogy 2023. egyik nagy kihívása lesz a kereskedelemben a fogyasztói elvárások változása. Mit jelent ez? Milyen változásokról beszélhetünk?
A kérdést több időtávon érdemes vizsgálni. Ha megnézzük mondjuk az elmúlt öt-hat évet – amit még nem érint az infláció, erről majd külön beszélek –, a fogyasztói elvárások folyamatosan változnak.
Ennek egy nagyon fontos része az adott régióban, országban élő fogyasztók vásárlással kapcsolatos edukációs szintje. Ez alatt azt értem, hogy az emberek megtanulnak egyre hatékonyabban vásárolni. Ha a magyar kereskedelem evolúcióját nézzük, húsz évvel ezelőtt megjelentek a hipermarketek – ez a formátum nagyon különböző vásárlói élményt nyújtott ahhoz képest, ami előtte volt. A korábbi üzletekhez képest a hipermarketekben jelentősen nagyobb választékkal találkozott a fogyasztó. Ezt mindenki nagyon élvezte, ugyanakkor ennek az volt az ára, hogy el kellett oda autózni, hiszen a hipermarketek klasszikusan nem a belvárosban voltak.
A háttérben viszont ott van a töretlenül épülő német diszkont modell – ami Németországban és bizonyos országokban már régóta jelen van. A magyarok diszkontról alkotott képe azonban jelentősen eltért attól, amit mondjuk Németországban vagy Ausztriában a 40-50 éve jelenlévő Aldiról gondoltak a vásárlók.
Itthon ezért lassabban kezdődött el a diszkontok evolúciója. Azonban – és itt jön a kérdésre a válasz – ahogy egyre gyorsult az életvitelünk, egy következő generáció számára a bevásárlással töltött idő nagyon fontos faktor lett. Felértékelődik tehát a praktikum és gyorsaság, amit egy kisebb formátum tud adni. Ez kiegészül azzal, hogy a diszkonthálózatok saját márkás termékek egész más spektrumát kínálják a fogyasztóknak. Ennek a formátumnak az üzemeltetés szempontjából egyértelmű előnye a hatékonyság, ennek a kulcsa pedig az egyszerűbb portfóliószerkezet, illetve a gyors kasszarendszer.
A vásárlói preferencia tehát változik, aminek jelenleg az egyszerűbb portfóliószerkezettel, jó megközelíthetőséggel rendelkező, gyorsabb bevásárlást kínáló formátumok képesek megfelelni. Ehhez igazodik a kereskedelmi egységek napjainkban zajló változása.
Említetted az inflációt. Hogy hat ez a mostani helyzet a vásárlói szokásokra?
Egy éve kezdődött el egy nagyon komoly infláció itthon, ugyanakkor a magyar infláció már évek óta az európai átlag felett volt. A magyar élelmiszerfogyasztás körülbelül 80%-a kötődik importhoz valamilyen formában. Vagy az egész termék, vagy valamelyik alapanyaga import – ezért az árfolyamváltozások nagyon erősen befolyásolják az itthoni élelmiszerárakat.
Erre jött még a háborús helyzet miatti energiaár-emelkedés, ami a gyártási költségeket is jelentősen eltolta felfelé. Egy ilyen helyzetben az ár nyilvánvalóan újra fontos szerephez jut, de különbözőképpen befolyásolja a fogyasztói szokásokat. A magyar fogyasztók esetében vannak olyan kategóriák, amit nehezebben engedünk el, pl.: dohányterméket és alkoholt mindenképp vásárlunk, és inkább valami mást engedünk el helyette.
Általában az élelmiszerfogyasztás volumene csökken, értékben az infláció miatt természetesen növekszik. Ebben a helyzetben nagyon fontos figyelni, hogy az adott termék hogyan viselkedik a piacon, vagyis mekkora árrugalmasságot bír el.
Leegyszerűsítve, a fogyasztó fejében az alábbi döntési mechanizmus egyike játszódik le:
- Kevesebbet veszek belőle, de ugyanazt a terméket vásárlom.
- Ugyanazt a mennyiséget veszem meg, de egy olcsóbb márkát választok.
- Kevesebb mennyiséget és olcsóbb, gyengébb minőségűt veszek.
- Ugyanazt és ugyanannyit veszek, és nem érdekel, hogy drágább.
Ez a mátrix eltérő lehet egy csokoládénál, bébiételnél vagy más terméknél, de alapvetően megfigyelhető a fogyasztás visszaesése. Emellett erősödik az ártudatosság, az elmúlt 2-3 évhez képest mára sokkal fontosabb lett az ár.
Hogyan lehet alkalmazkodni ezekhez a változásokhoz? Látjuk például, hogy az Aldi és a Lidl egymással versengve áraz le egyes termékeket, de milyen stratégia létezhet még?
Azt gondolom, hogy alapvetően minden élelmiszerlánc azon dolgozik, hogy a lehető legversenyképesebb árakat tudja kínálni a fogyasztóknak. Ebben a környezetben nagyon jól kezdtek működni a különböző loyalty kártyák, hűségprogramok. Nagyon sok áruházlánc használja, sok helyen szinte kizárólag a hűségprogramra van promóció. Ilyenkor nagyon fontos, hogy a kereskedő maga is vizsgálja a fogyasztói szokásokat. Amikor a vásárló egy hűségkártyát használ, a fogyasztási paraméterei bekerülnek egy rendszerbe, ahol alaposan kielemzik. Az áruházak ezekből az analitikákból aztán még jobb, még testreszabottabb ajánlatokat tudnak adni.
Amit még fontos figyelembe venni, az a kosárérték. Ez ilyen mértékű infláció esetén nem csökken, hiszen állandóan nő az ár, a volumen azonban visszaesik. Sokan ilyenkor szétdarabolják a vásárlásaikat, ha az adott üzlet desztinációs szempontból nem jár különösebb költséggel, nem kell messzire autózni, akkor inkább többször vásárolnak kevesebbet. Ilyenkor gyakorlatilag az egy időpillanatban lévő költéseit fogja vissza a fogyasztó, aztán lehet, hogy hó végére ugyanoda lyukad ki, de pszichológiai szempontból kedvezőbb, hogy nem egyszerre fizet ki nagyobb összeget.
Szállítói oldalról is megpróbálnak a vállalatok váltani: ahol lehet, azt a stratégiát alkalmazzák, hogy elérhetővé tesznek egy kisebb méretű, kisebb kiszerelésű terméket. Így az ár nem változik akkorát, de kevesebbet kap a fogyasztó – így azonban kisebb eséllyel vált más, olcsóbb termékre.
Ezt személyesen is tapasztalom, biztos vagyok benne, hogy a Túró Rudi gyerekkoromban nagyobb volt. Azt szokták mondani, hogy a magyar piac árérzékeny, így amikor árat kellene emelni, inkább a mennyiséget csökkentik. Ez mennyire általános?
Általánosságban azért nem lehet ezt kimondani, de tény, hogy vannak termékek, ahol az ár sokáig változatlan maradt, a kiszerelés viszont szépen lassan kisebb lett. Sok cég alkalmazza ezt a megoldást, hogy nem megy egy lélektani határ fölé árban, hanem inkább a termék méretét csökkenti. Ezek elsősorban olyan termékek, ahol feltételezzük, hogy bizonyos árszint felett már nem vásárolnak belőle. Azonban most beigazolódott, hogy ez nem mindig igaz, hiszen jelenleg mindenhol jelentős áremelést kellett végrehajtani, mégsem zuhant akkorát a fogyasztás.
Az infláció mind fogyasztói, mind forgalmazói szempontból – akár a kereskedelmi lánc, akár a beszállítók szempontjából – nagyon nagy kihívás, ugyanis nem feltétlenül lehet akkora áremelést átnyomni a vásárlók felé, mint amennyivel az előállítás növekszik. Üzleti szempontból az üzemeltetés költségei növekednek, a kereskedelmi láncoknak és a beszállítóknak is kevesebb a pénzük, így nem lehet olyan volumenű emelést végrehajtani, mint ami indokolt lenne. Ez nagy feszültségforrás, nagyon nem komfortos helyzet, minden téren reméljük, hogy hamarosan elindul egy deflációs folyamat.
A COVID elég erősen a digitalizáció felé tolta a világot. Hogyan hat ez a kereskedelemre? Korábban is elérhető volt már az online bevásárlás, de mi várható, mennyire helyeződik át a hangsúly az e-kereskedelemre?
Ez is alapvetően fogyasztóiszegmens- vagy terméktípusfüggő, hogy hogyan viselkedik egy termék az online térben. Ahogy mondtad, a COVID alatt az e-kereskedelem aránya jelentősen megnőtt. Ugyanakkor Magyarországon ez az arány jóval kisebb a régióhoz képest. Az előbb beszélgettünk a diszkontokról és hogy hogyan alkalmazkodott ezekhez a magyar fogyasztói társadalom. Elég lassan. Nagy valószínűséggel nem lesz másképp a digitalizáció területén sem. Lassabban kapjuk el a fonalat. Ennek persze van egy olyan oldala is, hogy nehezebben fog egy szelet csoki bekerülni az online térbe, mint mondjuk egy fizikailag nehezebb termék, egy nagy kiszerelésű mosópor vagy egy karton ásványvíz.
Ha megfigyeljük az online kereskedelem evolúcióját, azt látjuk, hogy elképesztő sebességgel fejlődik. Onnan, hogy egy hétre előre kellett időablakot foglalni és talán 2 napos pontossággal ki is hozták a terméket, mára eljutottunk odáig, hogy ha most ebben a pillanatban rendelek valamit, akkor akár fél órán belül itt landol nálam. Ez egy kényelmi funkció, ami mögött komoly logisztikai munka van. Az online felület csak a digitális platform, a mögötte lévő logisztika miatt képesek gyorsan friss árut szállítani. Ez a terület nagy fejlődés előtt áll, ami a technikai újítások mellett komoly humánerőforrás-fejlesztést is igényel a beszállító vállalatoktól is. Folyamatosan jönnek az újabb és újabb digitális megoldások, ma már léteznek e-kereskedelmi nagykerek, amik több tízezer digitális kisboltot látnak el. Ezek ellátása egy klasszikus nagykerrel nem lenne hatékony.
Ha már szóba került a humánerőforrás-fejlesztés, mennyire nagy kihívás a kereskedelemben a munkaerő-utánpótlás vagy -megtartás?
A munkaerő megtartása egy generációs kérdés. El kell fogadnunk, hogy más szempontrendszer alapján vállal munkát és tervezi az életét egy mostani, az egyetemről éppen kijövő fiatal, mint mikor mondjuk én voltam ugyanebben a helyzetben. Én néhány évvel a rendszerváltás után voltam pályakezdő, amikor még a Magyarországon működő multinacionális vállalatok száma jóval kevesebb volt. Ugyanúgy megvolt bennünk a vágy, hogy egy „nyugati” vállalattól tanuljunk fejlett kereskedelmet, marketinget, pénzügyet, IT-t és minden mást. Mára az ilyen lehetőségeket kínáló helyek száma megtöbbszöröződött, illetve nagyon sok magyar vállalat is felzárkózott. Vagyis a hasonló karrierrel kecsegtető potenciális helyek száma megnőtt, ezáltal nagyobb a választási lehetőség.
A mai fiatalok életviteléhez nem feltétlenül kötődik az állandóság, sok szempontból volatilisebben viselkednek a munkakörnyezetben, vagyis sokkal bátrabban és gyorsabban váltanak munkahelyet. Ez bizonyos szakmák esetében nem feltétlenül jó, ilyen a kereskedelem is. Nem lehet 1-2 év alatt megtanulni, nem lehet megúszni az akár 10-15 éves fejlődést. Nem szeretnék általánosítani, mert nagyon sok jó képességű, türelmes fiatallal is találkozunk, akik hajlandók tanulni és fejlődni. Ugyanakkor sokan vannak, akik csaponganak, sok területen ki akarják próbálni magukat. Ez alapvetően nem probléma, a gond ott van, amikor valaki közel 30 éves korára eljut egy olyan helyzetbe, hogy van három diplomája, kipróbált 5-6-7 féle területet, de igazából beleesett abba a csapdába, hogy releváns tapasztalatot nem szerzett. Ebben a korban már gyakran keresnek vezető beosztásba embereket, azonban hiába a sok diploma, és hiába próbálta ki magát számos területen, egyikből sem jutott el arra a szintre, hogy jól eladható szakember legyen.
A lényeg tehát, hogy a mai generáció sokkal nagyobb eséllyel vált munkahelyet, ami mindenképpen kihívás. Könnyebben mennek át egy másik céghez, ha ott jobb feltételeket kínálnak, ezért a vállalatoknak sokkal nagyobb figyelmet kell fordítaniuk a tehetségek megtartására. Ehhez pedig oda kell figyelni az igényekre, ezek ugyanis változnak. Egy fiatal munkavállalónak ma már például sokkal fontosabb a rugalmasság. De számos egyéb tényező van, ami fel- vagy leértékelődik – a cégeknek oda kell figyelniük erre. Nagyon fontos, hogy azok számára, akiket tehetségesnek látunk, egyértelmű karrierívet kell mutatni, tudatosan felvázolni egy elérhető célt, csak így leszünk képesek hosszú távon megtartani a fiatal generációt.
Egy utolsó kérdés még: a mostani, kissé felfordult világban mennyire lehet előre tervezni? Hogyan változnak a stratégiák? Mennyire láttok előre?
A miénkhez hasonló nagyvállalatok előszeretettel próbálják nagyon pontosan, hosszú távú trendeket megfigyelve felépíteni a portfóliójukat, a kereskedelmi politikát és sok mindent, aminek az alapjai nem feltétlenül kell, hogy változzanak. Fontos, hogy az ember figyelje a trendeket, de – és itt jön a nagy felkiáltójel – a jelen helyzetben sokkal fontosabb, hogy megpróbáljunk kisebb léptékben gondolkodni, rövidebb célokat megfogalmazni. Mi sem látunk sokkal előbbre, mint bárki, aki a médiából megfelelő módon tájékozódik. Próbáljuk folyamatosan és még többet vizsgálni a fogyasztók viselkedését és ahhoz alakítani a jelenlegi stratégiát, portfóliót, kiszerelést, akciózási politikát stb. De egyértelműen kimondható, hogy sokkal nehezebb most hosszú távra tervezni. Most minden kicsit a túlélésről szól.
