Felicia Guity ritka gyöngyszem a macsó, WASP- (fehér angolszász protestáns – a szerk.) dominanciájú technológia világában: egy fekete nő, aki elérte a vállalati Amerika legmagasabb csúcsait. A Microsoftnál az első fekete nőként, akit vezérigazgatóvá léptettek elő, szenvedélyével, tehetségével és magabiztosságával számos üvegplafont tört át. A technológiai szektorban szerzett ismeretei is egyedülállóak, amelyeket három évtizedes karrierje során szerzett többek között a Google-nél mint Chief Operations & Executive Strategist, a Citrixnél, az Amazonnál és a Courseránál.
Született mentorként pedig szeretné megosztani tapasztalatait az előítéletek és mikroagressziók (nem ártó szándékú, de előítéletet mutató dolgok – a szerk.) elleni küzdelemről a vezetők új generációjával. Az eredetileg a brit társblogunkon megjelent interjúban Guity elmondja, hogyan fejlődött a saját vezetői felfogása az idők során, miben kellene változtatniuk a vállalatoknak, hogy befogadják a fekete közösségből és azon túlról érkező, feltörekvő vezetőket, és hogyan segít a mesterséges intelligencia (MI/AI) a toborzás során az előítéletek leküzdésében.
Hogyan változott a vezetői gondolkodásmódja az idők során?
Megtanultam, hogy egy problémát nem csak egyféleképpen lehet megoldani. A vezetés a kulturális normákhoz és az iparági változásokhoz való alkalmazkodásról szól. Az emberek azt gondolják, hogy egy vezető „ezt csinálja”. De ez inkább arról szól, hogy képes vagy alkalmazkodni a környezetedhez, hisz minden környezet más és más. Nincs egyetlen út. Ha azt mondod: „vezetni akarok”, mit is jelent ez valójában?
Kapcsolódó kurzusok:
Hogy olyan kultúrát akarsz építeni, ahol az együttműködés mellett a meritokrácia (teljesítményelvűség – a szerk.) is fontos szerepet kap. De kérdés, hogyan tudod ezt úgy megoldani, hogy közben hiteles maradj önmagaddal szemben. A gondolkodásomban tehát túlléptem azon, hogy azt higgyem, egy vezető egyetlen dolgot tesz: megmondja, ki mit csináljon; sokkal inkább az a lényeg, hogy azt hogyan és miért tegyék. Néha persze még mindig ezt csinálják, de a belső és külső történések figyelembevételével. A kontextus nagyon fontos.
Amikor valami újat kell bevezetnie, mondjuk egy stratégiát vagy egy terméket, hogyan segíti a csapatát abban, hogy elfogadják azt?
Bátorítom egy hozzá kapcsolódó narratíva megalkotását. Miért kell ez a változás? Miért nem? Mi lett volna, ha? Ez a három dolog segít az embereknek megérteni, hogy miért tesznek valamit. Néha a vezetés csak annyi, hogy valaki azt mondja: „Ez a parancs”, amire az emberek azt kérdik: „Miért? Ahogy most csinálom, úgy is működik.” Tehát: miért csinálsz valamit? Miért nem csinálsz valami mást? És mi van, ha az nem működik?
Az emberek mindig felteszik ezeket a kérdéseket. Először meg kell alkotni a változásról és annak hatásáról szóló narratívát, majd rá kell vezetni őket erre az útra. Ezt már a karrierem elején megtanultam.
Ha nem tudod őket magaddal vinni, komoly akadályokba ütközöl. Ha ez sikerül, akkor pedig a mérföldkövekről is beszélned kell. Amelyek lehetnek például olyanok, hogy három hónap múlva újra megnézitek a kezdeményezést, illetve megbeszélitek, hogyan halad és mit tanultatok. Esetleg korrekciókat hajtotok végre.
Tehát nem mondjuk meg az embereknek, hogy mit tegyenek anélkül, hogy lehetőségük lenne a kiigazításra és a közreműködésre. Bár mindenkinek lehet véleménye, nem biztos, hogy mindenki szavazhat. Világosan meg kell határozni, hogy a szavazás keretei hogyan néznek ki. Vannak dolgok, amelyekről nem lehet tárgyalni, és ezt előre el is kell mondani az embereknek. A pénzügyi célok, a kiadások és a költségek nem képezik alku tárgyát. De a tárgyalható témák is gyakran olyanok, amelyek hatással vannak rájuk.
Tehát a felülről lefelé irányuló és a befogadóbb vezetési megközelítések közül, gondolom, az utóbbit részesíti előnyben.
Igen, mert a hogyan számít. Egy dolog, amit csinálsz, és egy másik, hogy hogyan teszed. Amikor a vezetők arról beszélnek, hogy mit csinálsz, az az elölről történő vezetés. Ha arról, hogyan csinálod, az pedig hátulról. A legtöbb olyan dolgot, ami korábban számomra elképzelhetetlen sikerekhez vezetett, olyan embereknek köszönhetem, akik nekem dolgoztak. Megkérdezték, hogy „ezzel mi a helyzet?”, és rámutattak egy olyan problémára, amit addig nem vettem észre.
Az én kontextusom más, mint egy másik emberé. Mások olyan dolgokat látnak, amiket én nem. A hátulról való vezetés lényege a hogyan. A hogyant mindig nyitva kell hagyni, hogy hozzá lehessen szólni. De a mit meg kell tenni. Van ugyanis egy cél, amit el kell érnünk. A kérdés, hogyan érjük el, mégpedig olyan módon, hogy közben még jobban együttműködünk?
Nem nehezebb ez, ha különböző hátterű, például különböző generációkhoz tartozó emberekkel dolgozik?
Ezért kell megalkotnod a narratívát. Mégpedig a közönségedre szabva. Nem intézheted el egy általános narratívával. Emlékszem, milyen narratívát hoztunk létre, amikor a Microsoftnál elindítottuk a Binget. A vezetői csapat tagjaként azon gondolkodtam, hogyan hozzuk be a Binget a piacra. Azt mondtam, hogy a Google a keresés szinonimájává vált.
Amikor az emberek azt akarják kifejezni, hogy keressünk meg valamit, azt mondják: guglizzuk ki. Mi van, ha mi is ezt próbáljuk csinálni? Valószínűleg nem fog sikerülni. Ők ugyanis már elfoglalták ezt a piacot. Ezért kitaláltunk egy másik narratívát.
Nem a Google helyettesítése volt a célunk, hanem egy attól különböző alternatíva nyújtása. A Google hosszú távú tudást ad, a Bing viszont valós idejű keresést, mert az eredmények frissebbek. Tehát a frissesség szemben a mélységgel. Soha nem volt célunk a Google kiszorítása, csak az, hogy egy választási lehetőséget adjunk az embereknek. Ezt a narratívát azért kellett kitalálnunk, mert a Google legyőzése nem volt reális. Még most sem az.
Könnyebbé vált-e a feketék számára az olyan nagyvállalatok, mint a Google vagy a Microsoft vezető pozíciójába kerülni, mióta elkezdte a pályafutását?
Nem lett könnyebb, és ez sajnálatos. Remélem, hogy még az én életemben könnyebb lesz. A probléma a szolidaritással van. Azok, akik hatalmi pozícióban vannak, már dolgoztak együtt; sokban hasonlítanak. Az ő világképük a többség, nem pedig a kisebbségek köré épült. Ha a szolidaritás területén dolgozunk, ha megértjük egymást, megértjük a normákat. Vegyük például a fekete és a fehér nők közötti különbségeket. A hatalmi pozícióban lévő fehér férfiak megértik a fehér nőket, mert nekik is vannak lánytestvéreik, lányaik, nagynénjeik.
Engem viszont nem értenek meg, mert nincs hozzá keretrendszerük. Mindent, amit rólam megtudnak, az olyasmi, amit vagy én mondtam nekik, vagy az internetről szedtek össze.
De azt sem tudom, hogy milyen referenciakeretük van ahhoz, hogy egy olyan valakivel dolgozzanak, mint én. Nem tudnak olyan módon kapcsolódni hozzám, ami segít nekem, hacsak én meg nem teremtem ezt a narratívát, illetve tapasztalatot a számukra. Átélhetőnek kell lennem. Az ember ezért olyasmit akar adni nekik, amivel tudnak azonosulni. Ezért próbálom megtalálni, hogy mi tesz engem átélhetővé.
A fehér nőknek ugyanaz a problémájuk, mint a fekete nőknek: nem emelkednek a csúcsra. De a fehér férfiak tudnak azonosulni a fehér nőkkel, például az anyjukkal. De csak eddig jutnak el. A fekete nőknek adnak egy esélyt,de aztán amikor a fekete nők vezetői szerepek közelébe kerülnek, folyamatosan mikroérvénytelenítéseket (a rasszizmus bagatellizálását a papíron már megvalósult esélyegyenlőségre hivatkozva – a szerk.) tapasztalnak. Találnod kell valakit, aki a tehetségedbe fektet, nem pedig a külsődbe. Hogy találsz-e ilyet, az a szerencsén is múlik. Nekem szerencsém volt. Olyan fehér férfiakkal dolgoztam együtt, akik kezdetben talán nem találták meg bennem azt az értéket, amit én akartam, de a velem való munka révén meglátták azt az egyedi értéket, amit nyújthatok.
Milyen változásokra van szükség a vállalati kultúrában ahhoz, hogy a feketéknek ugyanazok a lehetőségeik legyenek, mint másoknak?
Szponzorációra és nagyobb léptékű érdekérvényesítésre van szükségük. Nem lehet mindössze két színes bőrű alelnök egy 150 vezetőből álló vállalatnál. A Microsoftnak 400 vezetője van, és én is köztük voltam. Csak 20 fekete vezetőjük volt, talán öt nő és tizenöt férfi. Ebbe be kell fektetni. Szerencsés voltam, hogy volt egy spanyol ajkú mentorom, aki segített. Az nem működik, hogy csak a kisebbségek segítsenek a kisebbségeknek, mindenkinek segítenie kell nekik. A Microsoft ezt tette. Néhány évig a vezetők bónuszstruktúrájában szerepeltette, hogy támogatni kell a szponzorációt és az érdekérvényesítést. De ez nem tartott sokáig.
Én elértem egy magas lépcsőfokra, az első fekete nő voltam, akit a Microsoftnál vezérigazgatóvá léptettek elő, és ez azért történhetett meg, mert a fehér férfiak bevittek a megbeszélésekre, és hagyták, hogy figyeljek. Néhányan megkérdezték, miért vagyok ott, mire a mentorom elmagyarázta, hogy azért csatlakoztam, hogy megfigyeljem a megbeszéléseket, tanuljak és fejlesszem a vezetői jelenlétemet. A hozzáférés és a láthatóság a két legnagyobb akadály minden kisebbség számára a vállalatoknál. Általában nem jutunk a középvezetői szint fölé, mert az ötleteinkkel nem foglalkoznak, vagy kisebb projektekbe száműznek bennünket.
A brit sokszínűségguru, Jenny Garrett nemrég azt mondta, hogy a méltányosság jobb pénzügyi teljesítményhez vezet. Egyetért?
Igen. A Michigani Egyetem tanulmánya szerint jobb pénzügyi eredményeket érhetünk el, ha befogadóbbak vagyunk. A befogadás akkor jön létre, amikor mások ötleteit elfogadjuk és kibővítjük. El sem tudom mondani, hányszor volt, hogy azonosítottam egy üzleti problémát, előálltam egy megoldással, és utána még harcolnom kellett azért, hogy azt elismerjék. Amint megteremtettem a hitelességet, már el tudtam érni, hogy megvalósuljon. De ez kezdetben nehéz volt. Ez egy állandó küzdelem, de vannak, akik nem egy elefántcsonttoronyban ülnek, és olyan dolgokat látnak, amelyeket egy vezető nem feltétlenül vesz észre. Ilyen például a mai Z generáció.
Illusztráció: Larry Green, YouTube
Kisebbségi vezetőként nehezebb nemet mondani a felső vezetésnek?
Néha igen, néha nem. A legtöbb kisebbségnél előfordul az imposztorszindróma. Olyan gyakran kapod ezeket a mikroérvénytelenítéseket, hogy azt hiszed, talán nem vagy elég jó, hogy félsz kimondani, hogy „nem értek egyet”.
Szerencsére én nem szenvedtem ettől, mert nem a munkám volt az egyetlen érték az életemben. Sokan azonosítják magukat a munkájukkal. És ez baj.
Az anyagi stabilitás is probléma. Nemrégiben találkoztam egy diákkal, aki a beszélgetés alatt végig sírt. A munkahelyén rosszul bántak vele, de nem tudott felmondani. Egyedülálló anya, így szüksége volt a pénzre.
Tehát néha egyensúlyt kell teremtened a rövid távú szükségleteid és a hosszú távú céljaid között. Az emberek szörnyű helyzeteket viselnek el, ahol azt kell tenniük, amit mondanak nekik. Szerencsére én nem voltam ilyen helyzetben. Hajlandó voltam hátralépni és azt mondani, hogy ez és ez nem felel meg az én értékrendemnek.
Ha imposztorszindrómában szenvedsz, hogyan találod meg a kellő önbizalmat ahhoz, hogy nemet mondj?
Ebben segíthet egy mentor vagy coach, aki el tudja űzni a félelmeidet. Az egyik diákomnak pénzügyi aggodalmai voltak. Azt mondta, összeugrott a gyomra, amikor arra gondolt, hogy munkába kell mennie. Ezért megkérdeztem tőle: „Mi a terved?” Ha a lányodról akarsz gondoskodni, mi a terved? Én is átéltem már ezt. Meg kell küzdened azzal a félelemmel, ami ebben a diszfunkcionális dinamikában, az imposztorszindrómában tart téged. Ha van egy terved, ez általában elmúlik.
Ha a félelmed pénzügyi jellegű, gondolkodj el azon, hogyan tudnál más módon eleget tenni az anyagi kötelezettségeidnek. Éppen egy váláson mentem keresztül, és aggódtam a Microsoftnál betöltött állásom miatt. Mi van, ha elbocsátanak? Arra gondoltam, hogy elküldhetem a gyerekeimet az anyámhoz, és kiköltözhetek a házamból. Ha van egy terved, akkor általában már nem kínoz az imposztorszindróma. Nem félsz, és továbblépsz.
Manapság egyre többen dolgoznak több munkahelyen. Ennek oka az ön által leírt, elbocsátástól való félelem?
Ha pénzügyi problémáid vannak, ez egy módja annak, hogy megerősítsd magad. Egy cégtől való pénzügyi függés, amely nem függ tőled, őrültség. Mit tehetsz, ha elveszíted a munkádat? Az Amazon tavaly 18 000 embert bocsátott el. Ha te vagy az elsődleges kenyérkereső, milyen pénzügyi lehetőségeid vannak? A többféle pénzügyi forrás pénzügyi stabilitást biztosít. Ez lehetővé teszi, hogy más dolgokat is csinálj.
A WEF egy nemrégiben készült jelentése szerint 2027-re a világ szakembereinek fele újra kell majd képezze magát. Milyen készségek fejlesztését javasolná az embereknek?
Sok munkahely fog megszűnni a mesterséges intelligencia és az automatizálás miatt. Az Egyesült Államokban ha elmész hamburgerezni, már nincs szükséged emberekre, akik felveszik a rendelésedet, megrendeled a hamburgert a kioszkban, és átveszed. Ez minimálisra csökkentette az emberi kontaktust. A marketingkészségeket azonban nem feltétlenül lehet helyettesíteni, csak kiegészíteni. Programozási és projektmenedzsment-ismeretekre mindig szükség lesz. Ugyanez a helyzet a biztonsági vagy mérnöki, technikai készségekkel – ezeket kiegészítheti az MI-technológia. Ahogyan szükség lesz UX-tervezőkre is.
Szeretnél egy összefoglalót kapni a cikkekről?
