A management.org szerint jelenleg a projektmenedzsment történetének negyedik ciklusát éljük. Bár hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy ez egy egészen újkori tudomány, valójában már az ókorban is tetten érhető a projektmenedzsment alapja, gondoljunk csak az egyiptomi piramisokra! A projektmenedzsment hőskora ugyan 1958-ban lezárult, de eddigre már megjelentek olyan fontos projektmenedzsment eszközök, mint a Gantt- vagy a Pert-diagram. Az 50-es, 60-as, 70-es években is sok izgalmas fejlesztés történt, ám 1981 egy igazán fontos évnek bizonyult: ekkor jelent meg a Project Management Institute által kiadott PMBOK, vagyis a projektmenedzsment „Bibliájának" első kiadása, és a waterfall (vízesés) megközelítés is ekkoriban indult hódító útjára. A jelen pedig 1995-től datálódik, és az elmúlt pár évtizedet az agilis módszerek térhódítása jellemezte.
Manapság már a köznyelvbe is bevonultak ezek a fogalmak, amelyek korábban a gyártásban és a szoftverfejlesztésben hangzottak csak el. Azonban a módszertanok elterjedésével gyakoriak a félreértések és a fogalmakat sokan összekeverik. Ezért cikkünkben most egy rövid ismertetőt hozunk a legnépszerűbb módszertanokról, méghozzá közérthető, szakzsargontól mentes módon. Ha még csak most ismerkedsz a projektmenedzsment módszerekkel, gyors képet kaphatsz a módszerek legfontosabb tulajdonságairól, így dönthetsz arról is, melyik módszer passzol hozzád, a projektedhez illetve a csapatodhoz és melyik nem.
Waterfall (vízesés)
A waterfall módszer talán a legrégebbi projektmenedzsment módszertan (hiszen amióta világ a világ, valamilyen mértékben ezt a terveken alapuló módszert használja az emberiség), éppen ezért sokan elavultnak tartják, ami részben igaz is. Ugyanakkor a projektmenedzsmentben semmi sem fekete-fehér: vannak olyan projektek és olyan projektcsapatok, akik profitálhatnak ebből a módszerből még a mai agilis világban is.
A waterfall modellben a munka egymást követő munkafázisokból áll össze úgy, hogy az egyik fázis befejeztével indulhat csak a következő fázis (erre utal a waterfall elnevezés is, a lépcsőzetes vízesésekre utalva).
Ez a lineáris megközelítés rendszerint olyan projekteknél működik jól, ahol minden igény, részlet, adat és követelmény ismert már a projekt kezdetekor, ezáltal pontos tervek készíthetők, nem várható semmi előre nem látott esemény.
A módszer szekvenciális is, azaz az egyes lépések sorrendje kötött – gondolj például egy ház megépítésére, ahol pontos sorrendben épülnek egymásra a fázisok! Először az alapozás történik, majd ha az alap elkészült, jöhetnek a falak, és csak a kész falazatra kerülhet rá a tető. A sorrend kötött! Ez a módszer egyszerű, és jól működik az egyértelmű, változatlan követelményekkel rendelkező projektek esetében. Ugyanakkor kevésbé rugalmas, mint más módszertanok, így nehezebben alkalmazkodik a változásokhoz, ha a projekt már elindult.
Kapcsolódó kurzusok:
Agilis módszertan
Az agilis projektmenedzsment diadalútja 2001-ben indult – ekkor jelent meg az Agile Manifesto, az agilis módszertan elveinek gyűjteménye. A kezdetben elsősorban a szoftverfejlesztésben népszerű megközelítés a digitális átalakulásnak köszönhetően ma már gyakorlatilag minden iparágban megjelenik.
Legnagyobb előnye, hogy lehetővé teszi a gyors, hatékony reakciót a bekövetkező változásokra – a változó körülményekre, ügyféligényekre és így tovább –, ami jól tükrözi a felgyorsult 21. század elvárásait.
Ha egy hétköznapi példán keresztül szeretnéd megérteni az agilis működést, képzeld el, hogy egy sálat szeretnél kötni anélkül, hogy konkrét elképzelésed lenne a mintáról. Elkezdesz kötni, majd néhány sor után megállsz, és megnézed, mire jutottál. Akár meg is mutatod valakinek, kikéred a véleményét. hogy ellenőrizd a haladást. A látottak és a kapott visszajelzések alapján dönthetsz úgy, hogy megváltoztatod a színt, módosítod a mintát, vagy hosszabbra, netán rövidebbre tervezed a sálat. Ezután folytatod a kötést, bizonyos időközönként meg-megállva, újragondolva a folyamatot.
Az agilis projektmenedzsmentben ezt hívjuk iteratív megközelítésnek. A projektet rövidebb etapokra bontjuk – ezeket rendszerint sprinteknek hívjuk –, és minden sprint végén a csapat áttekinti az elvégzett munkát, visszajelzéseket kér, majd a beérkezett vélemények, meglátások mentén folytatja a fejlesztést a következő sprint során. Ennek a rugalmasságnak köszönhetően a végeredmény a lehető legjobban tükrözi majd a megrendelői igényeket, hiszen az észrevételek folyamatosan beépítésre kerültek.
A módszer legfontosabb előnyei a rugalmasság mellett a csapatmunka és a kommunikáció, valamint az ügyfélelégedettség és az átláthatóság mind a csapaton belül, mind az ügyféllel szemben. Ugyanakkor problémát okozhat az állandó bizonytalanság, ami a pontos tervek hiányából ered, valamint résen kell lenni, hogy a projekt scope-ja ne bővüljön a végtelenségig a folyamatos visszajelzések ellenére sem.
Kanban
A kanban módszer a projektmenedzsmentet vizuális síkra tereli, méghozzá az úgynevezett kanban-tábla segítségével, amin az egyes feladatok megjeleníthetők aszerint, hogy éppen hol tart a munkafolyamat – így a haladás a csapat minden tagja számára egyértelmű. A módszer korántsem új: a japán autógyártásból származik, a Toyota mérnökei alakították ki a 40-es évek végén. (A kanban szó japánul jelzőtáblát jelent.)
A legegyszerűbb kanban-táblának három oszlopa van: „Elvégzendő", „Folyamatban" és „Kész".
Az összes elvégzendő feladat felkerül a bal oszlopba, és amint elkezdünk egy feladaton dolgozni, áthúzzuk a folyamatban lévő feladatok közé, ha pedig készen van, akkor az utolsó oszlopban a helye. Tehát a kanbanban a feladatok balról jobbra haladnak, méghozzá húzóelv szerint, azaz a csapat a saját aktuális terhelésének figyelembevétele mellett kezd bele új feladatba. A kanban figyelembe veszi a folyamatban lévő feladatok számát is, ezzel elkerülve a szűk keresztmetszeteket és a túlterhelést.
A módszer előnyei a vizualitás mellett a rugalmasság, a hatékonyság és az átláthatóság, ugyanakkor viszonylag alacsony strukturáltsága gondot okozhat a túl komplex projektek esetében. Abból adódóan azonban, hogy egy nagyon könnyen bevezethető módszer, érdemes egy próbát tenni vele.
Scrum
A Scrum az agilis módszertanok ernyője alá tartozik. A módszer legfőbb jellemzője, hogy sprintekben – 2-4 hetes iterációkban – dolgozik a rendszerint viszonylag kis létszámú fejlesztőcsapat, valamint a Scrum Master és a product owner. A Scrum kifejezés 1986-ban jelent meg a Harvard Business Review hasábjain; a módszer működését részletesen a Scrum Guide írja le, ami pedig a már előbb említett az Agile Manifestón alapul).
A működést legegyszerűbben egy rendezvényszervezési példával lehet érzékeltetni. Képzeld el, hogy egy nagy családi összejövetelt tervezel. Felbontod a munkát kisebb, könnyen kezelhető feladatokra: le kell foglalni a helyszínt, ki kell küldeni a meghívókat, meg kell tervezni a menüt és így tovább. Te és a segítőid – a családtagjaid – rövid etapokban oldjátok meg a feladatokat, és minden este vacsoránál gyors ellenőrzést tartotok, amikor megbeszélitek, ki hogyan halad, és mik az esetlegesen felmerülő problémák. Bizonyos időközönként – mondjuk kéthetente – egy nagyobb megbeszélést tartotok: átnézitek az elvégzett feladatokat, megünneplitek az eddigi haladást, és megtervezitek a következő feladatokat.
A Scrum pontosan ezen logika mentén működik a fejlesztési projektekben is.
A projektet kis, kezelhető darabokra, azaz sprintekre osztják. A csapat naponta tart rövid megbeszéléseket, úgynevezett stand-up-okat, hogy megvitassák az előrehaladást és az esetleges akadályokat.
Az egyes sprintek végén a résztvevők áttekintik az elért eredményeket, és megtervezik a következő sprintet. Ez a strukturált megközelítés segít a csapatoknak abban, hogy fókuszban maradjanak és folyamatosan fejlődjenek. Problémás lehet viszont a rendszer merevsége, hiszen elég szigorú kereteket szab a Scrum, másrészt időigényesek is az úgynevezett Scrum-ceremóniák, azaz a rendszeres megbeszélések.
Lean
A lean célja a hatékonyság optimalizálása és a veszteség minimalizálása, a pazarlás csökkentésének módja azáltal, hogy növeljük a projektek és a gyártási folyamatok értékét, és kiküszöböljük a pazarlást (a magyarul karcsút jelentő „lean" kifejezés is erre utal). A módszer a 80-as években indult el az amerikai autóiparból, majd a japán autógyártás is átvette, mára azonban már az agilis módszertanok szerves részének tekintik, iparágtól függetlenül. Sőt, a lean mára már újabb értelmet nyert Eric Ries Lean Startup című könyvének megjelenésével, aki a gyors prototípusalkotás, a végfelhasználói visszajelzések, valamint a korai és gyors termékátadás mellett száll síkra.
Itt is egy háztartásbeli példával élve: képzeld el, hogy átrendezed a házadat. Azzal kezded, hogy megszabadulsz mindentől, amire nincs szükséged – a régi ruháktól, az elromlott háztartási gépektől és más haszontalan csecsebecséktől. Így csak a lényeges dolgok maradnak meg. Ezután mindent úgy rendezel el, hogy könnyen megtaláld és használd a holmidat. Végül a fenntarthatóság érdekében rendet tartasz, és vigyázol, hogy semmi felesleges ne halmozódjon fel újra.
Ehhez hasonlóan a Lean a hatékonyságra és a pazarlás kiküszöbölésére összpontosít. Célja, hogy kevesebb munkával több értéket teremtsen a folyamatok optimalizálásával és mindannak eltávolításával, ami nem teremt hozzáadott értéket. A lean-elvek közé tartozik az érték azonosítása az ügyfél szemszögéből, az értékáram feltérképezése, a munka zökkenőmentes áramlásának megteremtése és a folyamatok folyamatos javítása. Előnye az ügyfél- és értékorientált szemlélet, a pazarlás csökkentése és a folyamatos fejlődés, ugyanakkor a hatékonyság túlzott emlegetése stresszfaktor lehet sokaknak, és a viszonylagos strukturálatlanság sem illeszkedik minden kultúrába.
