„A kollégám egészségügyi okok miatt nagyon sokaig kimaradt. Azért, hogy ne fújjon rá a vezetőség és később visszavegyék, aláírta a közös megegyezést. Most fél évig nem vehetik fel, mert ez áll a szerződésében” – írta valaki egy netes fórumra pár éve. Egy másik hozzászóló szerint az ilyesminek főként emberi okai vannak. Mint írta, az ő korábbi munkahelyén a főnök kijelentette, hogy „ide vissza nem vezet út”.
Pedig – nyilván ha nem perben és haragban váltak el valakitől – az egykor a cégtől távozók előtti ilyen típusú bezárkózás Kalmár Elvira szervezetfejlesztési és szervezeti design szakember szerint egyértelműen tévút.
„Ez azért nem jó irány, mert pont azt nem veszi figyelembe, hogy egy dolgozó vagy alvállalkozó távozásának – akármelyik oldal is kezdeményezte azt – százféle oka lehet. Abban a pillanatban éppen nem találkoztak az igényeink, de könnyen lehet, hogy pár hónap vagy pár év múlva már fognak. Erre számtalan esetet láttam” – fogalmaz szervezetfejlesztési képzésünk előadója.
Példaként megemlíti egy idehaza is működő nagy multicég rendszeres csoportos leépítéseit. „Létrehoztunk egy szervezeti egységet, belepakoltuk a legjobb embereinket, majd miután a csapat nem hozta azt az eredményt, amit vártunk tőle, elküldtünk mindenkit, aki benne volt. Fel sem merült, hogy először keressünk nekik helyet a cégnél és inkább máshonnan, kevésbé jó kollégákat küldjünk el helyettük” – osztja meg. Utána viszont „akik igazán jók voltak, azok visszaszivárogtak”, még ha a vállalat az egész csoportot nem is őrizte meg. Lehet, hogy nem alkalmazottként, hanem mondjuk alvállalkozóként, de sokan a folyamatokba így is visszakapcsolódtak, magyarázza.
A fent idézett fórumon is volt, aki hasonló tapasztalatokról számolt be. „Nekem is szűnt meg a munkahelyem közös megegyezéssel, pár év múlva megkerestek, hogy nem mennék-e vissza” – írta az egyik netező. Más azt tette hozzá: a fia azért hagyott ott egy céget, mert az csődközelbe került, de „pár hét múlva már csalogatták vissza”. Kalmár Elvira szerint is érdemesebb visszahozni azokat, akik már ismerik a belső rendszereket, mint „bénázni 3-5 hónapot, mire integrálunk egy új embert”. Ráadásul – teszi hozzá – addigra már elképzelhető, hogy nem is is lesz szükség a munkájára.
A távozó kolléga nem egy kiszerelt dugattyú
Arra a kérdésre, hogy ha ez ilyen logikusan hangzik, miért utasítják el mégis a távozók visszavételét bizonyos cégeknél, Kalmár Elvira azt feleli: ez az úgynevezett mechanisztikus gondolkodásból ered. „Itt a szervezetre gépként, a benne dolgozó emberekre pedig alkatrészként tekintenek.” Ez a logika úgy fogja fel egy kolléga távozását, mint amikor az autóból a szerelő kivesz egy alkatrészt, amit soha többet nem fogunk használni, mert az nem illett a rendszerbe.
Ez a fajta gondolkodásmód pedig annyira beivódott sokak tudatalattijába, hogy akkor is így tekintenek a távozókra, ha egyébként ők mondtak fel és akár még próbálták is őket marasztalni. „Emiatt végig sem gondoljuk, mennyi lehetőséget hozna, ha újra együtt dolgoznánk korábbi alkalmazottakkal” – magyarázza. Ennek az abszolút ellentéte, hogy már van olyan magyar szoftvercég is, ahol azokat a dolgozókat, akik alól „elfogytak a projektek”, 2-3 hónapig még fizetik, ameddig új helyet keresnek nekik. Ha indul egy új projekt, akkor először köztük néznek szét. Bár ismerve egy-egy új kolléga felvételének költségeit, ez jellemzően megéri, hazánkban mindez még ritkaságszámba megy, jegyzi meg.
Bár az európai adatvédelmi rendelet, azaz a GDPR nem feltétlenül engedi meg, hogy listázzák a volt dolgozókat, nyomuk biztosan marad a cégnél – ha másutt nem, a korábbi bérpapírokban –, az informális csoportosulásokat pedig senki sem tiltja. „Az egyik korábbi munkahelyemen az egykor a HR-en dolgozókkal van egy Facebook-csoportunk. Amikor a cég keres embert valamilyen speciálisabb területre, oda írnak először.”
Kidobják az önéletrajzokat
Odáig már több cégnél eljutottak, hogy a recruitment során bizonyos pozíciókat házon belül is meghirdetnek, mondjuk kiteszik a céges intranetre vagy faliújságra. Ám ez a belső keresésnek csak az egyik formája és ezt is jellemzően csak egy másodlagos lehetőségként kezelik. Persze megesik, hogy speciális szaktudásra van szükség vagy valami újat próbál ki a vállalat, de más esetekben jobb lenne a belső toborzásra inkább az elsődleges munkaerő-forrásként tekinteni – mondja a szakember. Főleg, hogy az ilyen lehetőségek a dolgozóknak sokszor komoly előrelépést jelenthetnek, ami a fluktuáció ellen sem haszontalan.
Ennek azonban az egyik komoly gátja, hogy az emberek önéletrajzai a kukában landolnak, miután fölvették őket. Így a legtöbb kollégáról nem is tudják, mi mindenhez érthet még a jelenlegi munkakörén kívül. „Ezért fontos lenne nyilvántartani a meglévő állományunk készségeit – nem csak azokat, amiket használnak a jelenlegi munkakörükben” – húzza alá Kalmár Elvira.
„Ez a gyakorlat azonban idehaza egyáltalán nem jellemző. Ez akkora pazarlás, hogy ezt fáj nézni.”
Ráadásul itt nem csak azt lehetne figyelembe venni, ki milyen oktatáson vett részt korábban, hiszen mondjuk egy recruiter a munkája során rengeteget tanulhatott a projektmenedzsmentről is. A korábbi kollégák pedig sokat fejlődhettek ott, ahol azóta dolgoznak. „Ez egy aranybánya lenne, miközben mindenhol sírnak a recruiterek, hogy munkaerőhiány van és nem találják a tökéletes jelöltet” – fogalmaz.
Mint mondja, egy nemzetközi piacra nyitó szoftverfejlesztő ügyfelének például fogalma sem volt, több száz dolgozójából hányan beszélnek angolul. „Ilyenkor beindul a klasszikus mechanisztikus logika: hozni kell egy nyelviskolát, aki valamilyen teszttel felméri a nyelvtudásukat” – mondja. Pedig szerinte bízva az emberekben önbevallásos alapon is kitölthetik a kollégák, mihez értenek és elég lenne azokat tesztelni, akiket végül tényleg rátennének a nemzetközi projektre. Gyakran ugyanis ott hal el az egész, hogy a felmérés sokba kerül és inkább hagyják az egészet, mikor az önbevallásos felmérés egy sima Google Űrlappal megoldható. „Minimális befektetéssel nagyon messzire lehetne jutni” – summáz.
Szerepek vagy munkakörök?
Kalmár Elvira szerint idehaza azért is nehéz kiaknázni a belső munkaerőpiacot, mert a HR-esek ahhoz vannak szokva, hogy munkakörökre keresnek embert. Egy-egy munkakört azonban fel lehet fogni aszerint is, az milyen szerepeket ír elő. „A belső munkaerőpiac jó kihasználása során nem egy munkakörből viszünk át valakit egy másikba, hanem szerepek között mozgatunk embereket” – fogalmaz.
A példaként említett recruiter például nem kell, hogy innentől teljes állásban projekteket vezessen. Hanem ha valakinek össze kell fognia egy, a HR-en induló projektet, őt áthívhatják, hogy menedzselje azt, részben megtartva korábbi szerepét.
Arra a kérdésünkre, nem fogja-e úgy érezni, ugyanazért a fizetésért többet várnak el tőle, azt feleli: ez megállapodás kérdése. Lehet az a deal, hogy a toborzással ezután kevesebbet foglalkozik vagy kaphat fizetésemelést is. Az általa leadott szerepre pedig könnyebb a piacról találni egy másik embert. „Egyszerűbb lesz helyette találni simán egy jó recruitert, mintha ő marad a helyén és kívülről kell találnunk valakit, aki mindkét területhez ért egyszerre” – húzza alá. És egy-egy szerepre házon belül is könnyebb embert találni, mint egy teljes munkakörre – summázza. Ráadásul mindezzel a kollégák tapasztalatát, tudását sokkal jobban, szélesebb körben tudjuk kihasználni.
A szerepalapú logika kiteljesedését pedig az önszerveződő csapatok jelentik. Ennek a lényege, hogy a csapattagok mindig oda iratkoznak fel, ahol a legtöbbet tudják hozzátenni a folyamathoz, illetve ahol a legtöbbet tudnak tanulni. „Ilyenkor megvan, a hónap végére mit kell leszállítani, van öt cél, hogy miben hol kell tartani és feltesszük a kérdést, ki melyik cél elérésén dolgozik most, hol van rá leginkább szükség” – érzékelteti előadónk.
Egy vezető fejlesztési szakértő például nem biztos, hogy a vezető fejlesztő programon fog dolgozni, ha ott éppen csak szervezni kell, noha az munkakör szerint hozzá tartozna. „Lehet, hogy más ügyesen megszervezi az eseményeket, ami alatt az ő szakértelmének mondjuk egy teljesítményértékelés megújításában sokkal nagyobb hasznát vesszük.” Ez nem csak a cég és a projekt oldaláról nézve előnyös. „A dolgozók azt élik meg, hogy nem csak egy valamit csinálnak, hanem sokszínű a munkájuk” – húzza alá. Márpedig az egyre nagyobb problémává váló munkahelyi kiégés egyik jellemző oka épp a túl monoton munka.
Vakfolt
A jó hír, hogy ahhoz, hogy egy csapat elinduljon ebbe az irányba, nem is kell átalakítani a struktúrákat. „Magyarországon gyakran azt hisszük, hogy ha valami le van írva a munkaköri leírásomban, akkor csak azt csinálhatom. Pedig ez is megállapodás kérdése. Ha egy csapat elvégzi a munkáját, amiért felel, akkor senki sem fogja számonkérni, hogyan osztották el a feladatokat. Ebben igenis nagy szabadságuk van” – magyarázza a szakértő. Szerinte a kollégák áthívásához is csak egyeztetni kell a területek vezetői közt és persze kínálni valamit a „kölcsönvett” emberekért cserébe. „Egy szervezet megállapodások összessége: ezeket mi kötjük, így meg is változtathatjuk.”
Valójában a szervezeti egységek sem fixek, egy-egy projektet indításakor is jellemzően összedolgoznak a különböző területek tagjai, teszi hozzá. „Az év során, a cég igényei mentén gyakran változik, hogy kikkel dolgozunk együtt, mégis erre van egy vakfoltunk. Ugyanis a menedzsmenttel és szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakirodalom többsége még mindig a mechanisztikus szemlélettel néz a szervezetekre” – fogalmaz. „Jelennek meg ugyan új könyvek, de többnyire még azok is a hierarchia felől közelítenek, ahol csak a vezető dönthet és csak a CEO változtathatja meg a szervezet struktúráját. Pedig ha ez így lenne, a vállalatok lényegében semmihez nem tudnának alkalmazkodni.”
De szerinte az is túlságos leegyszerűsítés, hogy a hierarchikus cégek őskövületek, hiszen ezek a struktúrák valójában párhuzamosan működnek. „A hierarchikus szervezeteknek is az a realitása, hogy emberek különböző felállásokban dolgoznak együtt projekteken, kampányokon és így tovább, csak az említett vakfolt miatt ezt gyakran nem vesszük észre” – magyarázza. A modernebb felépítésű szervezetek pedig ezekre a tapasztalatokra alapozva igyekeznek ignorálni a hierarchiát, de valójában náluk is vannak vezetők. „Hierarchia mindenhol van, legfeljebb nem az emberek, hanem a célok között.”
Első fecskék
A szeptember 18-án induló Szervezetfejlesztési szakértő tanfolyamunkra való jelentkezéshez nem kell előképzettség, csak annyi, hogy az illető dolgozzon már valahol. Annak is érdemes csatlakoznia, aki szerint bőven van még potenciál a szervezetében és ezt keresi, de annak is, aki úgy látja, hogy az ő cégükben már nincs, mert jó eséllyel fog még ő is találni, hangsúlyozza Kalmár Elvira.
A cél ugyanis nem az, hogy a résztvevők utána külsős szervezetfejlesztési tanácsadóvá váljanak, hanem hogy a saját munkahelyük működésére tudjanak egy előremutató szemlélettel tekinteni, észrevéve a fejlődési lehetőségeket. „A most emlegetett belső munkaerőpiac csak egy ezek közül. Számos területet megnyit, ha az ember előtt kirajzolódnak az ilyen jellegű potenciálok a cégükben” – biztat előadónk.
Egy szervezetben változásokat pedig lényegében bárki elő tud idézni.
Mint mondja, a nem feltétlenül HR-es vezetők is rendre arra szoktak rájönni a képzésen – hiszen az most indul el nyolcadik alkalommal –, hogy mennyi kiaknázatlan lehetőség rejlik csak a saját csapatukban. „Mindenki ott kezdjen el kísérletezni, ameddig a hatásköre elér!” – tanácsolja. A lehetőségek kiaknázása pedig látszani fog a csoport teljesítményén, hatékonyságán és talán még hallani is fogják a kollégák. „Ránk a legnagyobb panasz az volt egy ilyen csapattal, hogy túl gyorsak vagyunk és a nagy pörgésben hangosan nevetgélünk a heti meetingünkön” – emlékezik vissza. Ezután más vezetők is megkérdezték, „mitől megy nektek ilyen jól és szállítjátok le ilyen gyorsan, amit máskor öt év alatt sem tudtunk” vagy hogyan sikerült motiválni a korábban enervált kollégákat, idézi fel. Innentől pedig a jó példa már ragadós.
