2017-ben a Forbes összeállított egy listát a világtörténelem legjobb és legrosszabb vezérigazgatóiról, 2020-ban pedig a CeoToday Magazine kiegészítette ezt a rangsort. Érdekesség, hogy a világ legszerencsétlenebb menedzserei gyakran vezettek legendás, világhírű vállalatokat. John Galbraith kanadai-amerikai közgazdász korábban állította, hogy a CEO leváltása ritkán van befolyással a cég részvényeinek értékére, mégis, a történelem számos példában bizonyította már az ellenkezőjét.
Kiválasztottuk a világ 6 legrosszabb CEO-ját, és kiveséztük a hibáikat.
Martin Winterkorn, Volkswagen
A Volkswagen CEO-jának sikeres karrierje egyetlen szempillantás alatt omlott össze. A Martin Winterkorn nevéhez köthető csalás a német autóipar történetének legdurvább botrányává vált, az ügyet "Dieselgate" -nek nevezték el
Mi történt: 2015 szeptemberében az Egyesült Államok Környezetvédelmi Ügynöksége felfedezte, hogy A Volkswagen egyes gépkocsijai nem feleltek meg az USA környezetvédelmi normáinak. A szövetségi hatóságok vizsgálatot indítottak, és kiderítették, hogy az autógyártó sokáig szándékosan szegte meg a környezetvédelmi előírásokat, éveken keresztül ügyesen leplezve ezt.
Az átverés lényege egy speciális gyári program telepítéséből állt a Volkswagen és az Audi dízel autóira: a segítségével a kipufogógáz-ellenőrző rendszer csak akkor kapcsolt be maximális teljesítményen, amikor az autót ellenőrizték. Az ezen kívüli időszakban nem működött. Így egy ilyen autó légszennyezettségi szintje 40-szeresével meghaladta a megengedett normákat.
Figyelemre méltó, hogy 2014-ben egy másik amerikai hatóság már felfigyelt a Volkswagen autók kibocsátásának magas szintjére, de az autógyártó figyelmen kívül hagyta ezeket a figyelmeztetéseket.
A vizsgálat során kiderült, hogy Martin Winterkorn a vállalat más felsővezetőjével együtt még 2005-ben, a Volkswagen amerikai piacra lépése előtt találta ki ezt az átverési sémát. Az Egyesült Államokban egészen szigorúak a környezetvédelmi előírások, és a Volkswagen megtalálta a módját, hogyan tudja "megkerülni" őket. Ironikus, hogy a reklámkampány szlogenje – a „Tiszta Dízel” – pont arra volt hivatott, hogy meggyőzze a nyilvánosságot a dízel autók környezetbarát mivoltáról.
Winterkorn azóta is tagadja a bűnösségét, de az e-mailjei mást mutatnak. A hatóságok megtalálták a csalás bizonyítékait a Volkswagen-csoport akkori igazgatójával és főmérnökével, Oliver Schmidt-tel folytatott levelezésben.
A "Dieselgate" mindenkit megdöbbentett, mert a Volkswagen elmúlt 15 évének legfontosabb eredményei éppen Winterkorn nevéhez kapcsolódtak, és az ő vezetése alatt lett a vállalat a világ egyik legnagyobb autógyártója.
A nyomozás nyilvánosságra hozatala után Winterkorn szinte azonnal bejelentette a lemondását: „A Volkswagen-nek mindent elölről kell kezdenie. Tekintsék a távozásomat friss lehetőségként a cég újrakezdéséhez” – mondta Winterkorn.
Minden érdeme ellenére Martin Winterkorn akár 10 év börtönre számíthat, hiszen az amerikai törvények szerint súlyos környezeti bűncselekményt követett el. 2020 szeptemberében vált ismertté, hogy Winterkorn német bíróság elé kerül, de a tárgyalás kezdetének dátumát még nem határozták meg. A botrány már említett, másik vezetőjét, Oliver Schmidtet 2017 decemberében hét év börtönre ítélték, de 2021 elején feltételesen szabadult.
Következmények: A vizsgálat közzététele után a Volkswagen részvényei csaknem 40% -kal zuhantak, az autókereskedések pedig kénytelenek voltak hatalmas kedvezménnyel árulni a cég gépjárműveit. Azonban az egész autóipar tisztában volt vele, hogy ez csak a kezdet.
A Volkswagen bejelentése szerint mintegy 11 millió autót hívnak vissza világszerte. Ez legalább 6,7 milliárd euróba kerül nekik, és több évbe fog telni, míg teljesen végbemegy. A folyamat már megkezdődött az USA-ban és Németországban.
Az ügynek egyéb pénzügyi következményei is voltak: 2015 végén a vállalat árbevétele 5,2% -kal esett vissza - 13 év óta először. Ráadásul 2016-ban a Volkswagen részvényesei 4 milliárd euróért indítottak pert az autógyártó ellen. Ebben az ügyben még mindig nincs bírósági döntés, és az elkövetkező években még biztosan sok-sok ilyen per vár a Volkswagenre.
A Volkswagen többek között ígéretet tett arra is, hogy kártérítést fizet az autótulajdonosoknak a cég hazájában, Németországban - mintegy 750 millió eurót. Összességében az eddigi becslések szerint 2020-ra a „Dieselgate” 30 milliárd euróba került a vállalatnak. Habár az autótulajdonosok látszólag sem anyagi, sem fizikai szempontból nem károsultak, az utóbbi években látható, hogy a nagyvállalatok megszegik az európai és amerikai környezetvédelmi normákat. Ennek a környezetkárosításnak pedig hosszútávú, negatív hatása van az emberek egészségére nézve.
Stephen Elop, Nokia
Stephen Elop, a Nokia korábbi vezérigazgatója a cég egyik legfőbb „gyilkosának” tekinthető. Neki köszönhetően a vállalat mindössze két év alatt elvesztette az okostelefonok piacának 26% -át.
Mi történt: 2010-ben Stephen Elop lett a Nokia vezetője. Elop korábban sikeres karriert futott be a Microsoftnál, ahol az Office termékek terjesztéséért felelt. Éppen Elop volt az, aki elindította a Microsoft felhő alapú programjainak a fejlesztését, ami segített a vállalatnak a konkurensei legyőzésében. Így a szektorban Stephent igazi reformerként tartották számon.
A Nokia számára azonban a valóság egészen másnak bizonyult: az új vezérigazgató valóban változásokat indított el. Katasztrofális változásokat.
Elop ragaszkodott ahhoz, hogy a Nokia okostelefonok Windows Phone rendszeren fussanak – a Microsoft még egészen nyers állapotban lévő, félkész operációs rendszerén. A Nokia ekkor két saját operációs rendszert is fejlesztett – a Symbian-t és a Meego-t, de Elop kizárólag a Windows Phone fejlesztésében látta a jövőt. A vállalat így egy teljesen új termékre tette le a voksát, miközben semmilyen B verzió nem volt a tarsolyban az esetleges problémák esetére – és a problémákra nem is kellett sokat várni.
De miért vállalt ilyen kockázatokat Stephen Elop? A válasz az úgy nevezett „Burning Platform” memorandumban található, ami lényegében egy vezérigazgatói levél volt a Nokia alkalmazottaihoz, amelyben megpróbálta elmagyarázni az ellentmondásos döntéseit.
Elop a Nokiát egy égő olajfúró platformon ragadt munkáshoz hasonlította. Két lehetősége maradt: egyhelyben marad és bent ég a tűzben, vagy beleugrik a magasból a jeges vízbe. Stephen memorandumában a történetnek boldog vége volt: az olajfúró munkás túléli az ugrást, felbecsülhetetlen tapasztalatokat szerez, és továbblép.
"Ugyanúgy ott állunk egy égő emelvényen, és döntést kell hoznunk a változásokról" - írta akkor Elop. Végül azonban a Nokia nem tudott kikeveredni a „jeges vízből”.
Következmények: egy évvel azután, hogy Elop került a Nokia élére, a cég részesedése az okostelefonok piacán 33%-ról 3%-ra esett vissza, és Samsung lett a világ legnagyobb telefon gyártója.
Elop irányítása alatt a Nokia árfolyama 62% -kal zuhant - ennek eredményeként a vállalat csaknem 5 milliárd eurót veszített. Legalább ennyire súlyos volt a reputációs veszteség is – Stephen rövidlátása miatt a Nokia gyorsan válságba került.
2013-ban a Microsoft rekord alacsony áron - mindössze 5,44 milliárd euróért vásárolta meg a finn céget. A sikeres üzlet után maga Stephen Elop hatalmas bónuszokat kapott a Microsofttól - 18 millió eurót, és szinte azonnal vissza is tért az amerikai vállalathoz.
Jeffrey Skilling és Kenneth Lay, Enron
Az Enron-eset volt a történelem legnagyobb könyvvizsgálói kudarca. Két vezérigazgató és egy pénzügyi vezető összejátszása miatt az amerikai Enron energiaipari vállalat 15 éven keresztül hamis pénzügyi eredményeket jelentett a beszámolóiban, ami sokáig senkinek nem tűnt fel.
Mi történt: 1985-ben az amerikai Kenneth Lay megalapította az Enront, amely földgáz szállítással foglalkozott. 7 év alatt az Enron lett a földgáz fő szállító cége az Egyesült Államokban.
A 90-es években az Enron kibővítette tevékenységét: a vállalat erőmű építkezésekbe kezdett Indiában, és vízellátással és villamos energiával is foglalkozott. De, mint később kiderült, sok projektje veszteséges volt. A vezérigazgatók ezt inkább titokban tartották, hogy ne rontsák el a vállalat reputációját és pénzügyi minősítését, amelytől a részvényei árfolyama függött.
Ezért Jeffrey Skilling, aki a ’80-as évek végén lett az Enron vezérigazgatója, úgy döntött, hogy manipulálja a pénzügyi beszámolókat. Szándékát a vállalat pénzügyi igazgatója és maga az alapító, Kenneth Leigh is támogatta.
Az Enron lényegében kettős könyvelést folytatott: az egyik a tényleges helyzetet mérte fel, a másik pedig ahhoz kellett, hogy fenntartsa a cég makulátlan imázsát.
A 90-es évek végén az Enron hamis pénzügyi mutatói valósággal hihetetlenek voltak: az adatok alapján úgy tűnt, hogy a vállalat lett a földgáz és villamosenergia legnagyobb értékesítője a világban, amely a teljes piac 20%-át elfoglalta. 2000-re a piaci kapitalizációja már 60 milliárd dollár volt – 70-szer több, mint az Enron abban az évben elért valós nyeresége.
A Skilling egyebek mellett a pénzügyi elszámolás egy speciális módszerét alkalmazta - az úgynevezett folyó áron történő elszámolást. A számviteli osztály a jövőbeni tranzakciókból származó esetleges jövedelmet a beszámolási év nyereségeként könyvelte el - ennek eredményeként a mutatókat túlértékelték. A részvényesek biztosak voltak abban, hogy a cég virágzik és fejlődik, és még több értékpapírt vásároltak. Így lett az Enronból buborék, amely hamarosan nagyot robbant.
A The Wall Street Journal oknyomozása során kiderült, hogy a cégnek hatalmas adósságai vannak, és valójában a csőd szélén áll. Erről még az Enron igazgatótanácsa sem tudott, amely hamis jelentések alapján végezte el az ellenőrzést.
Következmények: 2001-ben az Enron csődöt jelentett – akkoriban ez volt a legnagyobb vállalati összeomlás az Egyesült Államok történetében. A cég 20 ezer alkalmazottja munka nélkül maradt, a befektetők dollár milliárdokat vesztettek.
Az Enron-ügy után az amerikai szövetségi kormány szigorította a nyilvános vállalatokra vonatkozó törvényeket. Az iratmegsemmisítés ugyanúgy törvénytelenné vált, ahogy a nem transzparens beszámoló is.
Jeffrey Skilling 12 évet töltött börtönben és 2019-ben szabadult. Kenneth Lay 2006-ban infarktusban halt meg, 3 hónappal az ítélete kihirdetése előtt.
Carly Fiorina, HP
Carly Fiorina az első olyan nő volt az Egyesült Államok történelmében, aki az ország 20 legnagyobb vállalata egyikének a vezetője lett. Habár maga Carly pozitívan értékeli a HP-nél végzett munkáját, a kollégák nem igazán értenek vele egyet.
Mi történt: 1999-ben Carly Fiorina lett a Hewlett-Packard vezérigazgatója. A cégvezető a HP előtt szédületes karriert futott be: az AT&T Long Lines IT cég értékesítési képviselőjéből vezérigazgatóvá vált. A HP-ban azonban más kihívásokkal találkozott, amelyekkel végül nem tudott megbirkózni.
A Hewlett-Packard vezérigazgatóját leginkább a rövidlátó vezetői döntések miatt kritizálták. Ragaszkodott ahhoz például, hogy 14 milliárd dollárért megvásárolja a PricewaterhouseCoopers nemzetközi könyvvizsgáló céget, bár a szakértők figyelmeztették, hogy ez a piaci érték túl van becsülve. Az igazgatótanácsnak az utolsó pillanatban sikerült lebeszélnie az ügyletről Carly-t, és a vásárlás végül meghiúsult. Nem sokkal később az IBM 4 milliárd dollárért vásárolta meg a PricewaterhouseCooperst – kiderült, hogy Fiorina valóban a kudarc küszöbén állt, és a vállalat vezetése ezt nem is felejtette el neki.
Azonban Carly egyik legvitatottabb döntése a Compaq személyi számítógép-társaság felvásárlása volt. Mindenki az ügylet ellen volt – az igazgatótanácstól kezdve a HP alapítójának fiáig, Walter Hewlettig.
A 2000-es évek elején a Hewlett-Packard a nyomtatókra és az irodaszerekre fókuszált. A cég csak ekkor kezdett terjeszkedni más piaci szegmensekben, és aligha tudott volna versenyezni az olyan óriásokkal a piacon, mint a Dell.
De Fiorina ezt másként gondolta: 2002-ben a Hewlett-Packard mégis megvette a Compaq-ot 19 milliárd dollárért, ami nemcsak Carly karrierjére, hanem a HP egészének jövőjére is nagy befolyással lett.
Ezt követően Fiorina olyan döntést hozott, amelyet azóta sem bocsátottak meg neki: az újonnan megszerzett Compaq-ot egyszemélyben kezdte irányítani, annak ellenére, hogy ez közvetlenül sértette a két cég közötti megállapodást. Végeredményben Carly fokozatosan kirúgta a Compaq 30 ezer korábbi dolgozóját, mivel a cég rossz eredményeket ért el, és nem tudott versenyre kelni a Dell-lel. A HP bevételei minden negyedévben csökkentek.
Következmények: Carly vezetése alatt 1999 és 2005 között a HP részvényei 63%-kal csökkentek, a vállalat értéke pedig megfeleződött.
Az igazgatótanács végül a katasztrofális pénzügyi teljesítmény miatt elbocsátotta Fiorinát. Azon a napon, amikor a CEO távozásának híre kikerült a sajtóba, a vállalat piaci értéke 3 milliárd dollárral emelkedett - a HP megkönnyebbülten fellélegzett.
Carly soha többé nem vezetett vállalatot. Ehelyett politikába ment, és 2016-ban még a republikánus elnökválasztáson is elindult.
Gerald Ratner, Ratners Group
Gerald Ratner brit üzletembernek csupán 10 másodperc alatt sikerült elveszítenie 1 milliárd dollárt. Egy rossz poén tönkretette a hatalmas ékszerüzlet-lánc, a Ratners Group alapítójának és vezérigazgatójának a karrierjét. Mi több: az üzletember nevéről a kudarcára utalva még a "Ratner-effektust" is elneveztek.
Mi történt: 1965-ben Gerald segíteni kezdett apjának családjuk londoni ékszerüzletében. Az eladások nem mentek túl jól: a Ratnersék üzletébe kevesen tértek be, és még kevesebben vásároltak tőlük ékszereket. Amikor Gerald apja 1984-ben elhunyt, tragikus pénzügyi helyzetben lévő üzlethálózatot hagyott a fiára - a veszteségek 460 ezer dollárt tettek ki.
Ekkor Ratner egy új üzleti koncepciót talált ki: olcsó ékszereket kezdett árulni alacsonyabb jövedelmű emberek számára.
Csili-vili plakátok, popzene, alacsony árak – mindez remekül kezdett működni, és egyik pillanatról a másikra a Ratners Group az Egyesült Királyság ékszer piacának 50% -át tudta magáénak. Az éves árbevétel 1,57 milliárd dollárt volt.
Azonban 1991-ben minden egy csapásra megváltozott. Gerald Ratner a londoni igazgatói intézetben tartott beszéde után mintegy egymilliárd dollárt veszített. A Ratners Group vezérigazgatójaként a saját termékeivel viccelődött: azért olyan olcsóak az ékszerei – mondta lényegében Ratner – mert „undorító a minőségük” és kifejezetten a „szegények számára” készültek.
Habár a rendezvényen a hallgatóság Ratner beszédét nagyszerű PR-fogásként értékelte, a médiának és a potenciális vásárlóknak nagyon nem tetszett ez a fajta gúnyolódás. Geraldot azzal vádolták meg, hogy megveti a saját vásárlóit, és kritizálták a Ratner márka filozófiáját – hiszen maga az alapító és ügyvezető ekkor mesésen gazdag volt, az ügyfelei pedig nem. A cégnek végül új vezérigazgatót kellett kineveznie, és nevet váltania, de még ez sem segített.
Következmények: A Ratners Group csődbe ment: a részvények 1,8 milliárd dollárral csökkentek, az 1991-es év végére pedig már 80%-kal. Több száz üzletet kellett bezárni, 25 ezer ember maradt munka nélkül. Az üzletlánc korábbi ügyfelei bojkottot hirdettek a cég ellen.
1992-ben Ratner áron alul volt kénytelen eladni a cége részvényeit, hogy vissza tudja fizetni az 1,3 milliárd dolláros adósságát a banknak. És habár a Ratners Group számára a vezetőjük rossz poénja a történet végét jelentette, maga Gerald Ratner később Indiában folytatta az ékszerek értékesítését, majd motivációs előadóvá vált.
