Ha egy vezetőnek nincs kellő önismerete, önreflexivitása és érzelmi intelligenciája, akkor önmagához sem kapcsolódik, úgy pedig a kollégáihoz hogyan tudna? Erre figyelmeztet előadónk, Surányi Kinga munka- és szervezetpszichológus, illetve HR-szakértő, aki coaching pszichológus a Solti & Partners Consulting Kft.-nél. Interjúnkban beszélgettünk vele a nárcisztikus és a konfliktuskerülő főnökökről, a 21. század legfontosabb képességéről, a célzott visszajelzésekről és a kollégák motiválásáról is.
A december 17-én induló Szervezetpszichológia vezetőknek című képzésen szó lesz az érzelmi intelligencia (EQ) és az önreflexió cégvezetésben betöltött szerepéről is. Mennyire elterjedt, hogy mára foglalkozzanak ezzel a cégeknél. Mennyire tartják ezt fontosnak?
Szerencsére sokan foglalkoznak vele. Az egész a multiknál kezdődött, ahol régóta természetes, hogy a kollégáknak – főleg azoknak, akikre leendő vezetőkként tekintettek – beépítettek fejlesztéseket, továbbképzéseket, tréningeket. Jó pár évre tekint már vissza a coaching térhódítása és elfogadottá válása is. Mára természetes lett, hogy foglalkozni kell az érzelmi intelligenciával, és az üzleti életbe is beszűrődött, hogy nem elég, hogy valakinek magas az IQ-ja: az EQ is nagyon fontos ahhoz, hogy valóban sikeres lehessen. Ráadásul az azzal kapcsolatos képességeket, kompetenciákat életünk végéig tudjuk fejleszteni. Szóval abszolút elfogadott, és egyre inkább az.
Az önreflexió is?
Az is. Szerintem a Covid-időszak kedvezett nekünk, pszichológusoknak ebből a szempontból. Nagy teret kapott ugyanis az, hogy foglalkozzunk magunkkal. Úgy éreztük, hogy körülöttünk káosz van, kiszolgáltatottak vagyunk, az igazságos világba vetett hitünk megrendülni látszott, beszorultunk a lakásainkba, és home office-ban kellett dolgozni. Így nagyon előtérbe került, hogy kik vagyunk, hogyan érezzük magunkat, mire gondolunk, hogyan viselkedünk és milyen érzéseink vannak – így az önreflexivitás is teret kapott. Mi, magyarok nagyon szerencsések vagyunk, mert rengeteg nálunk a jó pszichológus, nagyon sok jó könyv is megjelent, sőt sok a kiváló podcast is, és számos ingyenes előadást is meg tudunk nézni, amelyet kiváló pszichológus szakemberek tartanak. Az önreflexió és az önismeret is egyre fontosabb. Steigervald Krisztián generációkutató például előszeretettel hangoztatja, hogy a 21. század legfontosabb képessége az önismeret.
Tudsz esetleg egy-két példát mondani, hogy az érzelmi intelligencia és az önreflexió, vagy akár azok hiánya mivel jár a vezetők számára?
Különböző nézetek és elméletek vannak jelen az érzelmi intelligencia felfogásában. Én azt szeretem, amely négy nagyobb klaszterre bontja fel: az EQ-ban nagyon fontos az önismeret, az emberismeret, önmagunk és a kapcsolataink menedzselése. A munka világában ha nincs kellő önismeretünk és megfelelő érzelmi intelligenciánk, az nagyon sok mindenre kihat. Kezdve azzal, hogy egy vezető nem lesz tudatos sem önmagával, sem a kollégáival, beosztottjaival kapcsolatban.
Ezek az emberek sokszor nem nagyon tudják kordában tartani és jól kezelni az érzelmeiket. Az ilyen vezetők vagy impulzívak, vagy – ahogy egy multinál mondták az igazgatóra – hüllők, akiken nem lehet látni az érzelmeiket.
Pedig az érzelmek által – ha azok látszanak rajtunk – tudunk igazán kapcsolódni egymáshoz. Egyébként meg tudom érteni, hogy sok vezető nem foglalkozik velük, mert nagyon sok rossz, beidegződött hiedelem élhet még a mai napig. Ilyen, hogy a munka világába nem kell bevinni az érzelmeinket, hagyjuk azokat az ajtón kívül. Emellett nagyon sok férfi úgy gondolja, hogy nem jó, ha megmutatja, hogy neki vannak érzelmei.
A férfiak nem sírhatnak, ugyebár.
Igen, és nem lehetnek érzelmesek sem. Utána pedig csodálkozunk, ha pszichoszomatikus betegségeket, ne adj’ isten infarktust hordanak ki lábon ezek a vezetők pont azért, mert nem foglalkoznak az érzéseikkel. Amelyik vezetőnek nincs kellő önismerete, önreflexivitása és érzelmi intelligenciája, az igazából önmagához sem kapcsolódik. És aki magával sincsen kapcsolatban, hogyan tudna kapcsolódni a kollégáihoz?
Az autoriter, a dolgozókat lekiabáló főnökök világa mennyire szorult vissza mára és elmúlhat-e valaha?
Soha nem fog teljesen visszaszorulni sajnos. A politikai vezetők között is nagyon sok az autoriter figura. A cégek toxikus vezetői pedig azért nem fognak teljesen eltűnni, mert ezeknek az embereknek a személyiségében gyakran megjelenik a machiavellizmus, a nárcisztikusság és a szociopata vonások – és az ilyen típusú személyiségeknek nagyon fontos a hatalom. Ezek az emberek egy szervezeten belül nagyon sokszor az élre törnek. Ezáltal érzik ugyanis, hogy kik ők valójában, ez ad nekik egyfajta identitástudatot – ezért mondom, hogy ilyen vezetők mindig is voltak és lesznek.
De nem tudja a szervezet – ha már ezt a szót használjuk – immunrendszere kilökni őket?
Sajnos nem, pont erről olvastam nemrég egy kollégám PhD-dolgozatát, és a LinkedInen is sokan posztolnak erről. Igen, a céges szervezetnek is van egyfajta immunrendszere, ám amikor a legfelsőbb vezető ilyen, akkor ez általában nem elég. Ugyanis sokszor ezeknek az embereknek éppen a személyiségdinamikájuk miatt nagyon fontos a teljesítmény, az eredmények és a számok. A cégtulajdonosok, részvényesek pedig nagyon sokszor csak azt látják, hogy szépen hozza a számokat, így a többi nem számít.
Az egy idealisztikus világ, hogy érdekelje őket az is, hogy közben hogy érzik magukat a kollégák – sajnos világszerte ez a jellemző. Több olyan szervezet is van az ügyfeleim között, ahol ez előfordul. Ilyenkor mindig küzdenek alatta az emberek, a körülötte lévőknek ez nagyon nehéz. A viselkedése ugyanis megnehezíti a mindennapokat, ami kihat a teljesítményre és a kollégák mentális állapotára is. Sokan nagyon hamar ki tudnak égni egy ilyen ember mellett, köztük más vezetők is. Sokszor például a HR-esek is látják a problémát, mégsem tudnak mit csinálni – de olyanról is hallottam már, amikor sikerült eltávolítani egy ilyen vezetőt.
Ha az illető felismeri a problémát, akkor lehet ezen javítani?
Attól függ. Ha valaki csak azért autoriter típusú vezető, mert úgy szocializálódott, hogy ez a jó, a poroszos iskolarendszerben vagy a szüleitől ezt tanulta meg, viszont elkezdi fejleszteni magát, képzéseken vesz részt, kap maga mellé egy coachot, fejleszti az önismeretét és a vakfoltja elkezd zsugorodni, akkor rá tud jönni, hogyan változtasson a működésén. Ez a jobbik eset. Ám a nárcisztikus személyiségű, toxikus vezetők általában nem szokták belátni, hogy az ő működésük rossz, és nem is igazán tudnak tanulni a hibáikból. Nekik jellemzően nem számít ugyanis az, mások hogy érzik magukat, kizárólag a teljesítmény érdekli őket.
Akkor hol érdemes dolgoznia egy ilyen embernek?
Szerintem a sales területén, abban nagyon ügyesek – nyilván nem csak ők –, hiszen jól motiválja őket, hogy minél több pénzt keressenek, illetve sokszor rengeteg energiával bírnak. Hajtja őket egy belső vágy, hogy még többet érjenek el, még több sikerük legyen, még több pénzt kapjanak, még jobb céges autójuk legyen. Ez gyakran, amikor gyorsan kell sikereket elérni, be kell robbannia a köztudatba, az üzleti életbe mondjuk egy startupnak, akkor kifejezetten jó tud lenni. Aztán amikor már jó lenne, ha a szervezet tudna stabilizálódni és ki tudna alakulni benne a pszichológiai biztonság, akkor már nem.
Mennyire vannak a vezetők tudatában annak, hogy a dolgozók mentális egészségére mekkora hatással tudnak lenni akár jó, akár rossz irányba a visszajelzésekkel, a dicséretekkel vagy azok hiányával, illetve a kritika stílusával?
Szerintem ez nem szokott tudatosulni. Ennek megértéséhez menjünk vissza a családba és a neveléshez! Hogyan rendelkezne egy vezető megfelelő eszközökkel ehhez, ha ő sem kapta meg azokat? A poroszos iskolarendszer nem arról szól, hogy dicsérünk, hanem kifejezetten hibafókuszú és nagyon teljesítményorientált. Ha ilyen neveltetést kapott otthon is, akkor nem biztos, hogy meg fogja tudni adni ezt a beosztottjainak. Persze ezt a képességet is el lehet sajátítani. Sok vezető csak annyit mond, hogy jó voltál, ügyes voltál, de ez igazából még kevés. Az emberek ugyanis szeretnék pontosan tudni, hogy miben, és fejleszteni is úgy lehet a kollégákat, ha konkrétumokat mondunk.
Az is fontos lenne, hogy a hibákat a tanulás részének vegyük. Ne azt mondjuk, hogy milyen okos és ügyes voltál, hanem hogy látom, ebbe mennyi energiát beraktál, milyen kitartó voltál és milyen akaraterőd van.
Ha azt mondjuk, hogy okos meg ügyes voltál, akkor azt fogják gondolni, hogy az a saját személyiségükről szól. Ellenben ha a kitartásunkat és az akaraterőnket dicsérik már gyerekkorban is, akkor tudjuk, hogy ha ne adj’ isten valami nem sikerül, az azért van, mert nem raktunk bele kellő fókuszt meg energiát. Ebben az esetben nem sérül a személyiségünk.
Tehát nagyon jó lenne, ha a vezetők megtanulnának célirányosan és jól visszajelzést adni. Ám sajnos a feedback és a feedforward (előbbi a múltra vonatkozó visszajelzés, utóbbi arra irányuló javaslat, hogy mit lehetne a jövőben jobban csinálni – a szerz.) kultúrája még gyerekcipőben jár.
Jellemzően mennyire tudják a vezetők konstruktívan és nem bántó módon kommunikálni a kritikájukat?
Ezt sokaknál eleve megelőzi a konfliktuskerülés. Nagyon sok vezető konfliktuskerülő, akik gyakran azzal küzdenek, hogy mindenképpen jó viszonyt akarnak ápolni a kollégákkal. Számos olyan vezetővel találkozom, akinek a konfliktuskezelői képességeit kell fejleszteni, hogy merjen visszajelzést adni, és tudja, hogy attól még az ő kapcsolatuk nem fog romlani – sőt: esetleg javulhat is. Csak meg kell tanulni úgy visszajelzést adni, hogy az ne legyen bántó a másiknak. Nyilván nem minősítésekkel kell operálni. Nagyon fontos az énüzenetek adása, azaz amikor arról beszélünk, hogy amit a másik tesz, az milyen hatással van ránk. Ezzel is tudjuk empatizálni a másikat, segíteni azt, hogy akinek visszajelzést adunk, lássa: a cselekedeteinek mi az üzenete. Ezzel is fejleszthetjük a kollégáinkat – ezért is nagyon fontos, hogy miként adunk visszajelzést.
A munkahely sok értelemben folyamatos sikerek és kudarcok, vagyis a potenciális nyertesek és vesztesek helye is, ráadásul az identitásunk egyre nagyobb mértékben kötődik a karrierünkhöz. Hogy lehet ezt jól kezelni mind egy-egy érintett dolgozó, mind a feletteseik oldaláról?
Egy nagyon teljesítményorientált világban élünk, szinte elvárás, hogy az embernek jó karrierje legyen. Sokszor össze is mossuk ezt az identitásunkkal. Miközben mi, pszichológusok azt szoktuk mondani, hogy van a magánszemélyiség és a hivatásszemélyiség. Ha ezt a kettőt nem különítjük el, az olyan, mintha csak egy lábon állnánk. Ha viszont az összes szerepünkkel tisztában vagyunk – gyerek, barát, társ és a betöltött szakmai funkcióm: ez mindegyik egy-egy láb –, annál inkább differenciált a személyiségünk. Minél inkább odafigyelünk minden egyes betöltött szerepünkre,annál kevésbé fog minket megérinteni egy körülöttünk zajló krízis.
Gondoljunk bele: ha az identitásunkat összemossuk a szakmaiságunkkal, és ott történik egy krízis – mondjuk egy létszámleépítés, vagy csak simán elküldik az embert –, annak milyen drasztikus hatása lehet!
Viszont ha az ember dolgozik azon, hogy nem csak az vagyok én, amit a munkámban megmutatok, nemcsak az a szerepem fontos, hanem a többi is, akkor ezek meg tudnak tartani egy ilyen kritikus helyzetben. Így könnyebben átvészeli az ember ezt az időszakot, és nem lesz belőle trauma.
Ez új jelenség, vagy régebben is így volt?
Régen is, hiszen a karrier a korábbi generációknak is fontos volt. Ami ront a helyzeten, hogy például a LinkedIn kifejezetten arról szól, hogy az ember árucikként igyekszik marketingelni önmagát, amikor megmutatja a munkahelyi teljesítményét. Nyilván tudjuk, hogy ahogyan általában a közösségi médiában, úgy a LinkedInen is mindenki a szépet és a jót mutatja csak meg magáról. Szerencsére már ott is van jó pár „evangelista” vezető, aki kritizálja ezt a világot és igyekszik edukálni, aminek jó is a fogadtatása.
A Z és az alfa generáció, pedig már másmilyen. Ők ugyanis azt látták és látják, hogy a szüleik agyondolgozzák magukat, és nincsenek otthon, mert dolgoznak és elfoglaltak. Pont ezért ők nem szeretnének ilyen életet élni.
Ha egy Z generációs nem érzi jól magát egy munkahelyen, akkor továbbáll. Nekik nagyon fontos, hogy tudjanak tanulni, fejlődni, és az is, hogy milyen a vezetőjük. Nagy kihívás is a mostani szervezetekben, hogy ez a generáció már nagyon más attitűddel lép be a piacra, és másképp is kell velük bánni. Szerintem egyébként egyik generáció sem jobb vagy rosszabb, csak nagyon mások.
Mik ezek a betűk?
Az X, az Y (angolul gyakran használt megnevezése a millennial) és a Z generáció határai nem teljesen egyértelműek, a különböző definíciók közt vannak eltérések. A Pew Research Center meghatározása szerint mindenesetre X generáció alatt az 1965 és 1980 között születetteket értjük, Y alatt azokat, akik 1981 és 1996 között látták meg a napvilágot, Z generációnak pedig azokat tekinthetjük, akik 1997 és 2012 között születtek. Ezt követi az alfa generáció, amelyet hozzávetőleg 2025-ig számolnak majd a különböző kutatások.
A belső kommunikáció sok cégnél probléma, mi lehet ennek az oka?
Amikor szervezetekről beszélünk, szeretek lemenni a legkisebbekig, ami pedig a család. Tudható, hogy nagyon sok családban sem épp tökéletes a kommunikáció. Sokszor nem beszéljük meg őszintén, amit érzünk, gondolunk.
Ha otthon is ez van, akkor a cégeknél miért lenne másképp? Nagyon sokszor a kollégák, de ami még fontosabb, a vezetők hozzák magukkal a személyiségüket, a szocializációjukat, és úgy fognak a munkahelyükön is kommunikálni.
Számos szervezetben megbeszéljük, hogy a kommunikáción kéne javítani, de mégsem történik átütő változás. Ez azért gond, mert ha a vezetők nem kommunikálnak, és sok mindenben nem transzparensek, akkor elindul a pletyka. Ami pedig kihat arra, hogy az emberek hogyan érzik magukat, mennyire elkötelezettek és motiváltak. Szóval foglalkozni kellene a belső kommunikációval, de ezt sajnos sokszor lesöprik az asztalról.
Sokszor mintha ezt hajlamosak lennénk technikai oldalról megközelíteni: melyik szoftveren milyen csatornára, csoportba vagy levelezőlistára írunk, nem annyira foglalkozva a dolog lelki oldalával.
Igen, pedig van lelki háttere is. És a helyzet még nehezebb lesz azáltal, hogy a Z és az alfa generáció ahhoz szokott, hogy online kommunikálnak. Emiatt nem tanulták meg, hogy szemtől szemben hogyan kell kellemetlen helyzeteket kezelni, negatív információkat átbeszélni, megosztani. Ideális esetben a HR-esek hangsúlyozzák ennek a fontosságát, de elhal minden ilyen változás, ha a menedzsment nem áll mellé. Ha a szervezetekben van egy szervezetpszichológus vagy coach, az már nagyon jó – és ez egyre gyakoribb már egészen kicsi kkv-knál is! Ezeknek szoktak is látható eredményei lenni.
Volt például egy autószereléssel és alkatrészekkel foglalkozó családi vállalkozás, ahol tartottam egy tréninget. Féltem tőle, de végül remekül sikerült, imádták. A cégvezető kért is egyéni támogatást, hogy megtanulja delegálni a feladatokat az alatta lévő középvezetőnek. 6-8 évvel később már egy másik területen van vállalkozása, most újra megkeresett szakmai támogatásért. Rajta is látom, hogy már minden szinten rájöttek az embereksenki nem válik jó vezetővé rögtön, ahogy kinevezik, hanem azzá kell válnia. Ahogyan nem vagyunk tökéletes anyák-apák akkor sem, amikor gyerekünk születik, hanem ebbe a szerepbe is bele kell nőni – a vezetés is ilyen.
Mi mindenben lehet ilyen módon fejlődni?
A coaching műfajában például a kommunikáció, az asszertivitás, a stressz- és konfliktuskezelés vagy éppen az időmenedzsment terén, és ezek csak a klasszikus témák. Miközben egy tréningen az elsajátított tudásnak egy régebbi tanulmány szerint 22,4 százalékát használják, ha coaching is társul mellé, ez 88 százalékra is felmehet, mert úgy kezelhetők az egyéni elakadások. Egy tréningen ugyanis megtanulható, milyen eszközökkel delegáljunk, de ott nem tudnak mit kezdeni a hiedelmekkel. A szervezetpszichológus és a coach munkája között az a különbség, hogy előbbi leginkább a szervezetfejlesztésekkel, a cégen belül történő dolgokkal foglalkozik, a coach pedig az egyénekkel vagy a csapatokkal. Mindkettő nagyon fontos, és tudni kell HR-oldalról, hogy mikor, kinek kell egy olyan coachot találni, aki egyben pszichológus is.
Kinek a dolga motiválni a kollégákat?
Nyilván az az ideális, ha már eleve motivált embereket tudunk felvenni. Ahogy a jól elvégzett munka, a motiváció is közös felelősség kellene, hogy legyen. A vezetőnek is kell érte tenni, és ha ő önazonos és odafigyel a többiekre, akkor a viselkedése és a személyisége már önmagában motiváló lehet. Emellett persze fontos, hogy legyenek céljai, hogy a szervezettel mit akar elérni, és legyenek egyénekre lebontott célok is, ami mellé megadja a támogatást.
Kiknek szól a képzésed, és mi lesz a fókusza?
Az önismerettel, a személyiségtipológiával és az érzelmi intelligenciával kezdünk, ezt követi a konfliktuskezelés és a kommunikáció. Ez olyan, mintha egy házat építenénk: a jó alapokkal kezdünk, és arra jöhet a többi. A kurzus vezetőknek szól, például ha valaki jó szakértőként lépdelt felfelé a ranglétrán, de ráérzett, hogy a csapatvezetéshez a szaktudása önmagában nem elég, fejlesztenie kell a saját személyiségén, a vezetői kompetenciáján is. Olyanokat is várunk, aki felkészülten szeretnének megpályázni egy vezetői pozíciót, dolgoznak a hivatásszemélyiségükön – egészen más lesz az eredmény. HR-eseknek is hasznos lesz, hiszen sokan mennek hozzájuk kérdésekkel. Ha elvégzik a tanfolyamot, sokkal jobb válaszokat fognak adni, jobban fogják tudni, mire van szüksége a vezetőnek, így hatékonyabban fogják tudni támogatni, és hatékonyabban tudják majd a kollégákat is különböző képzésekre irányítani. Önmagunkkal életünk végéig kell foglalkoznunk, de a saját fejlődésünkbe fektetett idő és energia térül meg a leginkább.
Névjegy
Surányi Kinga munka- és szervezetpszichológus, HR-szakértő, tréner és business coach, a Magyar Coaching Pszichológiai Egyesület alelnöke. Több mint 20 év tapasztalattal bír a szervezet- és vezetőfejlesztés területén. Olyan cégek munkatársaival dolgozott, mint a Richter, a Volvo, a UPC és a Havas Media, illetve olyan startupokkal is, mint a Turbine. Fő szakterülete a közép- és felső vezetők fejlesztése személyre szabott coachinggal, de többször közreműködött már csoportfejlesztésekben is. Kiemelt hangsúlyt fektet az érzelmi intelligencia, valamint a stressz- és a konfliktuskezelési képességek fejlesztésére.
Szeretnél egy összefoglalót kapni a cikkekről?
