LABA Tartalomgyár

Hogyan hozzuk meg a népszerűtlen döntéseket

Üzletvezetés alapjai Jack Welch-től és feleségétől, Suzy-tól

photo5d67d051b8a24-6037c58442328778300285.png

Jack Welch több, mint 40 évet dolgozott a General Electric-ben (GE), és ebből 20 évet a vállalat vezetőjeként töltött. Ez idő alatt a cég értéke harmincszorosára nőtt, Welch pedig a XX. század „legjobb menedzsere” lett a Fortune szerint.

A sikereik és bukásaik történetét Jack és felesége, Suzy a „Winning” című könyvben írták le. Ebben a cikkben a könyvben szereplő legérdekesebb üzletvezetési stratégiákat foglaljuk össze.

Keress megfelelő embereket

Jó munkatársakat találni nem könnyű. Kiváló munkatársakat – szinte lehetetlen. A GE-ben eltöltött több évtized alatt Welch egy sajátos kiválasztási rendszert dolgozott ki, amelynek segítségével 80%-kal tudta növelni a munkaerő-kiválasztás sikerességét.

Az ellenőrzőrendszer első része - hármas szűrőn keresztül történő kiválasztás:

 



A második rész négy jellemvonás ellenőrzéséről szól:

 



Ha a jelölt megfelel az összes követelménynek, akkor marad az utolsó pont - a munka iránti szenvedély. Keresd azokat a fanatikusokat, akik imádják azt, amit csinálnak.

A kiválasztás során három tényezőre összpontosíts: a jelölt hírnevére, a volt munkáltatók referenciáira és a belső megérzésedre.

Ellenőrizd a stratégiát

A stratégiának elő kell segítenie az üzleti célok elérését, és figyelembe kell vennie a versenytársakban rejlő lehetőségeket. A GE-ben alkalmazott „5 diás rendszer” segíthet a tesztelésében.

A stratégia elemzésekor válaszolj a következő 5 kérdéscsoportra:

#1. Hogy néz ki most a játéktér? Kik a versenytársaid az üzleti életben, milyen a piaci részesedésük, miben rejlik az erősségük és gyengeségük?

#2. Miben rejlik a konkurencia? Mit tettek a versenytársak az elmúlt évben, kik vezettek be új termékeket a piacra, új technológiákat alkalmaztak vagy új terjesztési csatornákat találtak?

#3. A munkád eredménye? Mit tettél az elmúlt évben, milyen versenyelőnyökre tettél szert és mit veszítettél el (speciális termék, értékesítési ügynök, technológia)?

#4. Mitől félsz a jövővel kapcsolatban? A versenytársak mely cselekedetei jelenthetnek nagy veszélyt rád nézve (új összeolvadások, termékek, technológiák)?

# 5. Mi lehet a nyerő lépésed? Hogyan változtathatod meg a játékteret és mit tehetsz, hogy az ügyfelek téged válasszanak?

Válaszok nélkül nem tudod megfelelően felmérni az üzleti térben elfoglalt pozíciódat a versenytársakkal szemben. Ha elszámítod magad, sok pénzt bukhatsz rajta.

Erre jó példaként szolgálhat a GE egyik kudarca. A vállalat fő versenytársa sok éven keresztül a Pratt & Whitney volt.

A GE mérnökei megpróbálták felülmúlni őket a szerintük a Boeing 777 – GE90 ideális motorjának a megalkotásával. Több, mint egymilliárd dollárt költöttek az új gép kidolgozására, amely 90 ezer lbf tolóerőt produkált.

A GE úgy gondolta, hogy a versenytársaknak nincs pénzük az ehhez hasonló fejlesztésekre, de tévedtek - a Pratt & Whitney-nek mindössze 200 ezer dollárért sikerült fejlesztenie a meglévő motortervezést, amellyel szintén elérték a 90 ezer lbf tolóerőt.

A GE alulértékelte a versenytársait és vesztett. Ezek után csak nyomott áron tudták értékesíteni a GE90 motorokat. Ez arra kényszerítette a céget, hogy módosítsák a stratégiát és jobban odafigyeljenek a versenytársaikra.

Cseréld le a költségvetést pénzügyi tervezésre

Amikor a GE felülvizsgálta a költségvetés-tervezés szemléletét, a vállalat lemondott a hagyományos értelemben vett „költségvetés” szó használatáról. Ehelyett „pénzügyi tervezést” alkalmaztak. A régi rendszer kielemzése tárgyalásos megegyezésen alapuló hibát tárt fel.

A szokásos rendszer szerint két fél vesz részt a költségvetés kidolgozásában:

osztályvezetők – mivel jutalmat kapnak a terv teljesítéséért, ezért az ő költségvetési változatukban gyakran alacsonyabbak a profitvárakozások

felsővezetők - ragaszkodnak a magas nyereségmutatók jóváhagyásához, mivel a vállalat bevételeiből jutalékot kapnak

A költségvetés megbeszélésekor a felek tárgyalásos, kompromisszumos számokban állapodnak meg, valahol a két számítás átlagában. Azonban a vállalat fejlődése szempontjából ez nem a legjobb megoldás.

Konkrét, bebetonozott számok helyett cselekvési tervre van szükség arról, hogyan lehet növelni a mutatókat a tavalyihoz képest. A terv legyen rugalmas és reagáljon a változó üzleti környezetre! Állj készen arra, hogy a piaci események és a hirtelen jött nehézségek miatt módosítsd a tervedet!

Egy ilyen pénzügyi terv egy feltétellel valósítható meg: az osztályvezetők és a felsővezetők jutalmának nem szabad a költségvetés hivatalos végrehajtásán alapulnia. A jutalmat inkább az aktivitásukkal és termelékenységükkel kell összekapcsolni.

Légy merész a döntéseidben

Bármilyen üzleti tevékenységet is folytatsz, megesik, hogy népszerűtlen döntéseket kell hoznod: kirúgni embereket, csökkenteni a projektek finanszírozását, felszámolni bizonyos csapatokat vagy egész osztályokat. Az alkalmazottak panaszkodni és ellenállni fognak. 

A feladatod: meghallgatni őket, elmagyarázni a helyzetet és döntést hozni. Ne dőlj be a hízelgésnek! Nem egy népszerűségi versenyen kell győznöd, hanem embereket kell vezetned.

Néha a népszerűtlen döntések logikátlanok lesznek a beosztottak számára. A lényeg az, hogy te magad bízz bennük, és legyen cselekvési terved.

Amikor a GE tulajdonában lévő NBC hírcsatornáján tiltakozások robbantak ki, a vezetés elbocsátotta a híradós részleg vezetőjét, Larry Grossman-t – a professzionalizmusa, az újságírók felháborodása és a csatorna összességében vett nehéz helyzete ellenére. Helyét Michael Gartner vette át, aki megoldotta a csapaton belüli konfliktust.

Később a részleg vezetésére a vállalat Andy Lack-et nevezte ki, aki a sorozatos kudarcok után nyereségessé és megbecsültté tette az NBC-t. A látszólag logikátlan döntéssel kezdődő cselekvési lánc pozitív eredményhez vezetett.

Készülj fel a válságokra

A mindennapi munkafolyamat során elkerülhetetlenek a hibák és botrányok, de készen kell állnod rájuk. Ehhez érdemes tudomásul venned a következő 5 állítást:

#1. A problémák nagyobbak, mint gondolnád. Ne áltasd magad azzal, hogy a válság úgyis gyorsan megoldódik – így nem fogod megérteni a problémák okait és azt, hogyan kellene megoldani azokat.

#2. Nem titkolhatod el a problémákat. Előbb vagy utóbb mindenki tudni fog róluk. Ne várd meg azt, hogy leleplezzenek – inkább magad állj ki a nyilvánosság elé, és mesélj a problémákról, hogy megőrizd a jó hírnevedet.

#3. A média a lehető legrosszabb módon fogja bemutatni a válságot. Az egyetlen módja annak, hogy méltóságteljesen jöjjünk ki a helyzetből, ha válságkommunikációs stratégiát dolgozunk ki, és nem rejtőzködünk.

#4. A válságok során nem lehet elkerülni az áldozatokat. A hibák helyrehozása nemcsak a rendszerfolyamatokban, hanem a csapatban is változásokat von maga után. Készülj fel arra az esetre, amikor el kell búcsúzni a hibát vétett munkatársaktól.

#5. A vállalatod életben fog maradni. Nincs olyan válsághelyzet, amelyből ne lehetne tanulni.

A felsorolt állítások megalapozottságát bizonyítja az izraeli katonai repülőgépek GE-motorjaival kapcsolatos botrány. Az 1990-es években a vállalat regionális menedzsere, Herbert Steindler megvesztegette az izraeli légierő egyik tábornokát, hogy megszerezze a GE motorokra szóló izraeli megrendelést. Amikor fény derült az ügyre, a sajtó 19 hónapig beszélt róla.

Steindler ellen kongresszusi meghallgatások és büntetőeljárás indult. Végül börtönbe került, a vállalatnak pedig 69 millió dolláros büntetést kellett fizetnie. A GE 11 embert bocsátott el, 6 embert lefokoztak, 4-en pedig figyelmeztetésben részesültek. A vállalat kemény munkát végzett, hogy helyrehozza a hibákat és a kárt, hogy folytathassa a fejlődését.

Oldalunk sütiket (cookie-kat) használ a weboldal megfelelő működtetése, elemzése és használatának megkönnyítése érdekében. Az oldal használatával Ön beleegyezik a cookie-k használatába. További információért kérjük, olvassa el az Adatkezelési szabályzatunkat és Adatkezelési tájékoztatónkat.