Üzleti döntéseket a többség adatalapon hoz meg, a dolgozókkal kapcsolatban viszont sok vezető a hiedelmeire épít, és azt hiszi, a kollégáinak ugyanaz kell, mint neki. Erről is beszélt Örkényi Zoltán HR-tanácsadó, business- és csapatvezető, oktatónk, akivel informális vezetésről, visszautasíthatatlan ajánlatokról és meetinghalmozásról is beszélgettünk.
Egy 2022-es OECD-tanulmány az utolsó előtti helyre tette a felső vezetőket abban a listában, hogy kinek mennyire kell félnie, hogy a mesterséges intelligencia és az automatizáció elveszi a munkájukat. Mi a helyzet a középvezetőkkel?
A változások felgyorsultak, a munkánkhoz szükséges készségeknek már a 40 százaléka mehet a levesbe. Ezek részben technikaiak, de a soft skillek is változnak; a közép- és csapatvezetőknek egyre inkább érzelmi támogatást is kell adniuk. Ez pedig nem automatizálható, és ez csak egy példa, amiért ők ettől védettek. Az üzleti sikerhez ugyanis elkötelezett kollégák kellenek, amihez erre a képességre nagy szükség van. És az automatizáció sem jelenti feltétlenül munkakörök leépítését, inkább más területen és szinten kell már értéket teremteni.
A középvezetői munka komplex, fentről is nagy a nyomás, rajtuk kérik számon a vállalat stratégiai céljainak elérését, alulról pedig foglalkozni kell a csapattal, a dolgozók igényeivel. Ha bizonyos feladatok automatizálhatók, és így a közép-, illetve csapatvezetők válláról lekerül valamennyi teher, bőven lesz még mit csinálniuk, csak valószínűleg máshol lesz a hangsúly.
Szakszervezetisektől, HR-es szakemberektől többször hallottam ugyanakkor, hogy vannak gondok a hazai középvezetői kultúrával.
Ez elképzelhető, pont az előbb említett, úgynevezett pufferjelenségből fakadhat. Ennek ugyanis nagyon nehéz megfelelni: ott vagyunk középen, egyszerre kell két irányba megfelelni, ami egy igen magányos szerepkör. Ezért ez sokszor nem is sikerül.
A termelőiparban például jellemző, hogy azokból lesznek közép- és csapatvezetők, akik mondjuk mérnökként valami nagy teljesítményt letettek az asztalra, hosszú éveken keresztül. Feljebb lépnek a ranglétrán, és innentől csapatot is vezetnek. Csak nem biztos, hogy alkalmasak erre, és egyáltalán akarták ezt, és van is rá idejük.
Mégis, erre gyakran nehéz nemet mondani, hiszen sok vállalatnál még ma is az „up or out” logika érvényesül, vagyis ha szeretnél karriert építeni, akkor felfelé kell mozognod a ranglétrán. Pedig ez egy teljesen hibás logika!
Egyáltalán nem biztos, hogy mindenki ezt szeretné. Valaki inkább más típusú önmegvalósításra vágyik, többféle, a korábbiaktól eltérő projekten szeretne dolgozni, feladatkört váltana. Csak ezt sajnos nagyon kevés vállalatnál értik meg.
Egyébként mennyire múlik tényleg a dolgozó szorgalmán, hogy előrelép-e a ranglétrán?
A nulladik feltétel, hogy az ember szorgalmas legyen, de valószínűleg nem elég sajnos. A közép- és csapatvezetők felelőssége, hogy segítsük a kollégák karrierútját kitisztítani. Ez azt jelenti, hogy közösen rajzoljuk fel a csapat céljait a következő 3-5 évre és beszéljük meg, mi kell az odajutáshoz. Ha ez megvan, mindenki kijelölheti, miben tud és akar ebből nagyobb vállalást tenni. Persze ehhez kellenek még tréningek például, de az egyéni ambíciókat így már be tudjuk csatornázni, összekötve a szervezeti célokkal.
De ettől még csak a szorgalmam mellett kellenek szponzorok, akik tudnak támogatni, ami nem egyszerű. Ráadásul ahol nincs objektív teljesítményértékelés, ez nagyon igazságtalan tud lenni. Ezért fontos, hogy le legyenek fektetve a célok, az elvárások. Például rendszeresen adjunk visszajelzést, ne csak évente egyszer egy teljesítményértékelés során. Így lehet az előmenetel mindenkinek elfogadható, hiteles és igazságos.
Mit lehet tenni, ha valakit előléptetnének, de mondjuk egy kisebb cégnél egész egyszerűen nincs szükség annyi vezetőre?
Akkor van ezzel gond, ha az előrelépésre vágyó kollégák valóban feljebb is akarnak kerülni a ranglétrán. Ez tényleg nem olyan biztos, a korábbi csapataimnál azt láttam, hogy a kollégák úgy 20 százaléka szeretett volna, a többiek szimplán el akartak mélyülni a szakmai munkában. De ha előáll ez a szerencsétlen helyzet, akkor valószínűleg az érintett kolléga kilép a szervezetből. De ez ritka — tévedés ugyanis, hogy mindenki vezető akar lenni. Csak azért gondoljuk ezt sokakról, mert az egyszerű karrierút lineárisan felfelé halad. Az igények azonban ennél sokkal összetettebbek.
Ha nem is váltja le az AI mondjuk a vezetőket, az adatalapú döntéshozatalhoz felhasználható statisztikákra majdnem végtelen fajta lehetőséget teremt. Idehaza mennyire élnek vele?
A vezetők üzleti döntéseket általában adatokra támaszkodva hoznak meg, hisz egy erősen telített, versengő piacon aki a szaglása után megy, könnyen elbukik. Viszont ugyanez a szemlélet a munkatársakkal való foglalkozásnál, a csapatvezetés terén már nem jelenik meg.
Ennek a nagy önellentmondásnak a gyors változásokhoz lehet köze. Korábban dolgoztunk egy generációval tíz évig, és tudni véltük, mik a preferenciáik, és ez elégségesnek bizonyult. Valószínűleg akkor is csak azt hitték sokan, hogy tudják, ki mit akar, de ez még, úgy tűnik, kevésbé fájt a dolgozóknak, az elmúlt időben viszont tényleg felgyorsult minden. Új generációk jönnek be a piacra, már a Z generáció tagjai is lassan vezetők lesznek, így jelen vannak a generációs különbségek is. A koronavírus hosszú távú kulturális hatásait is kevésbé értjük, mert nem adatokra támaszkodunk.
A McKinsey kutatása például megmutatta, hogy a kilépés oka többnyire nem is a fizetés, ahogyan sok vezető hiszi, hanem a vezető attitűdje vagy a szervezethez való kötődés hiánya. Ez rávilágít, sokszor mennyire nem érti a vezető és a beosztott a másik gondolkodását. Adatalapú döntésekkel viszont a fluktuáció kockázatát is lehetne mérsékelni.
Mi kéne ahhoz, hogy a cégek vezetése adatalapon álljon a HR-kérdésekhez?
Az az igény, hogy ne a saját preferenciáinkból induljunk ki. Sok vezető a saját elvárásait hajlamos kivetíteni a cég összes többi dolgozójára is. A pandémia előtt a home office-ról való vitáknál feltűnt, hogy vezetőtársaim többsége egyszerűen azért érvel az irodai munka mellett, mert ő nem szeret otthon dolgozni, ergo akkor biztosan a kollégái sem.
Pedig egy jó vezető képes a személyes preferenciáit és a szakmai szempontokat különválasztani. Ez sokszor egyszerűen nincs meg, miközben a piacon hiteles kutatások érhetők el, amelyekre lehetne építeni, ha használnák ezeket. De egyszerűbb a saját hiedelmeinkre építeni. Ez más országokban is probléma, talán nálunk azért van jelen nagyobb mértékben, mert 2015 volt az első év, amikor inkább munkaerőhiány volt. Előtte a vezetői hozzáállás kissé elkényelmesedett, sokan úgy voltak, ha elmennek az emberek, jön helyettük más.
De ahogyan fogyott a piacon elérhető szabad kapacitás, ez a hozzáállás már nem volt megengedhető. Azóta még nem telt el olyan sok idő. Ha mondjuk tíz év múlva még nagyobb lesz a verseny a tehetségekért, akkor már nem lesz kérdés, hogy valaki adatalapon dönt-e.
Ha már fluktuáció. Kitettség, ha egy dolgozó pótolhatatlan, de senki nem örül annak, ha azt érzi, hogy bármikor bárkire le lehetne cserélni. Hol van ebben a középút?
Itt is az a kulcs, hogy el tudjuk-e kötelezni a munkatársainkat. Ha igen, akkor meg is tudjuk őket tartani, és kialakul olyan bizalom, hogy előbb bevonják a vezetőt a formálódó döntéseikbe egy váltásról. Nálam is volt ilyen, és együtt izgultuk végig az állásinterjúit. Igaz, ha kiderül, hogy nem veszik fel, és ezért marad, az nagyon szerencsétlen helyzet.
De mégis: csapat- és középvezetőként az a legjobb visszajelzés, ha valaki már ezen a ponton bevonja a vezetőjét, ám ez egyelőre nem igazán jellemző. Ha sikerült elkötelezni a dolgozót, a könnyű lecserélhetőség nem is merül fel. Persze ha valaki nagyon egy területre specializálódik, akkor jobban fáj, ha kilép. De elköteleződéssel ennek a kockázata csökkenthető, és nyilván könnyebb kezelni a helyzetet, ha időben értesülünk róla.
Emellett fontos, hogy a kollégák többféle projektbe is be tudjanak kapcsolódni, ez színesebbé is teszi a munkát, és a kitettséget is csökkenti. Bárki elmehet szabadságra, szóval nem kell ezt feltétlenül úgy felfogni, hogy már előre valakinek a helyére keresünk embert.
Célszerű valakit bevonni az utódja keresésébe?
Ha megvan az elköteleződés és a bizalom, akkor igen, én is éltem ezzel. Aki jelezte, hogy elmegy, vagy az előléptetése miatt hamarosan már más munkákat fog végezni, miközben nagyon is tud a csapat és a szervezet céljaival azonosulni, össze tudta kötni ezzel az egyéni ambícióit — ott inkább az lett volna a probléma, ha nem vonom be. A csapat és a jelöltek szempontjából ez nagyon jó volt, hiszen annál hitelesebb információforrás, mint az a kollégám, akinek a helyére keresünk valakit, nincsen. Ismeri a kihívásokat, körülményeket. Szóval, ha a feltételek fennállnak, ez kifejezetten jó tud lenni.
Azon kívül, hogy a kollégák emberileg kijönnek, mi kell még, hogy működjön a közös munka?
Ez egy nem elégséges, de szükséges feltétel. Sok csapatnál a kollégák egymást, vagy a vezetők a beosztottjaikat a munkakörükön szólítják meg. Mindig javasolok ilyenkor csapatépítő módszereket, amik segítenek emberként is kapcsolódni és egymásra mosolyogni a folyosón. Hogy erre mekkora az igény, az szervezetenként változik, de ha jól csináljuk, a többség ezeken részt is vesz. Nagyon sokaknak ugyanis hiányzik, hogy úgy álljanak hozzájuk, hogy itt van Kata, Feri, Tamás és Erzsi, nem pedig a beszerző, a titkárnő és így tovább.
Így a kapcsolódási lehetőség elvész, és a kilépések ebből is adódnak sokszor. Na de, bár ez fontos, önmagában ettől még nem lesz jó az együttműködés és a csapatkohézió. Első lépésként kell egy közös sztori a csapatnak, közös célok, amiket valamilyen mértékben közösen, a kollégák bevonásával fogalmazunk meg. Emellett kell egy közös megértés, hogy mit akarunk és hogyan akarunk oda eljutni. Ha ez megvan, kis túlzással már nem az lesz a csapatvezető feladata, hogy a kollégáit hajtsa, hanem hogy időben rájuk szóljon, hogy tegyék le a laptopot és menjenek pihenni.
Emellett nem véletlen beszélek annyit a bizalomról, illetve a biztonság megteremtéséhez az is rendkívül fontos, például, hogy olyan kultúrát teremtsek vezetőként, amiben ér hibázni jóhiszeműen, ha fejleszteni próbál valaki, hiszen ez az innováció alapja. Ezek alapfeltételek, ha ez is megvan, még nagyon sok dologtól függ a hatékony együttműködés.
Hogy lehet kezelni a nagy életkori szórást a cégnél?
Nem attól jó egy csapat, ha nagyon hasonló jó képességű kollégákat tudunk összegyűjteni. Jó üzleti suliba járó diákokat raktak egy csapatba egy kutatásban, és a játékban leghátul kullogtak, szemben a vegyes csapatokkal. Az ugyanolyan hátterű kollégák közti együttműködés helyett ugyanis elindult egy státuszmenedzsment. Vagyis azt méregették, ki az erősebb. Ha a nemek és a kor tekintetében különböző kollégák vannak, az jót tesz a csapatnak, mert új szemléletet, rálátást hoz a csapatba. Ha csak egyforma kollégák ülnek egy csapatban, az olyan, mintha önmagunkkal beszélgetnénk.
Így nem kérdőjelezzük meg önmagunkat, ez nem jó az innovációnak. Létezik fordított mentorálás is: míg a szenior kolléga sokkal holisztikusabb látásmóddal bír, a Z generációs társa például valamilyen kütyü használatban tud neki segíteni. Persze bizonyos területeken a feladatok többsége repetatív és a kollégák közt kevesebb a kapcsolódás, ott nem olyan fontosak a különböző szempontok, de a munkakultúra terén akkor is hasznos.
Ha valaki karrierváltóként újonnan kerül be olyan helyre, ahol egy nála fiatalabb akár már vezető, azzal mit lehet kezdeni?
Ilyen előfordul, és ez nem egyszerű. Nem mindegy, milyen szektorban történik. Az államigazgatásban mondjuk a szenioritás számít, ott ez nagyon nehéz lehet. Ugyanakkor fontos, kinek milyen a vezetői szerepfelfogása, milyen hatalomforrásra építkezik. A formális pozíciója felől közelít, vagy a szervezetben meglévő informális státusza irányából, mert elért valamit náluk korábban. Ha az utóbbi, akkor simán áthidalható az is, ha egy húsz évvel fiatalabb kolléga a vezető. Hiszen a csapatban erős az elfogadottsága.
Ha a formális pozíciómba kapaszkodom csak, akkor amúgy sem vagyok túl jó vezető. Emellett el kell fogadni, hogy a vezető nem mindentudó. Ha elfogadjuk, hogy valamelyik beosztott kollégánk valamiben jobb, akkor ez már bőven összeilleszthető akkor is, ha nagy a korkülönbség.
Kellenek vezetői készségek annak is, aki nem vezető?
Igen, ugyanis ahogy haladunk felfelé a ranglétrán, változik, miben tudunk értéket teremteni, az időnk mekkora részét mire használjuk. De amikor formálisan nem is vagyunk menedzserek, akkor is a saját munkánkat szervezzük, vezetjük, szükségünk van tehát ilyen készségekre is.
Például hogy priorizáljunk és az időgazdálkodásunkat fejlesszük. Egy ranglétra alján dolgozó szakértő az ideje többségét szakmai munkával tölti, de neki is vannak kommunikációs és menedzsmentfeladatai, felfelé haladva pedig ugyanezt kell csinálni, csak növekvő arányban. Tehát jó előre ezeket ismerni. Emellett a vezetés definíciója igazából mások befolyásolása, annak művészete. Ez pedig független a formális vezetői pozíciótól.
Ha egy kollégának arra van igénye, hogy formálja a többieket, és nagyobb a tapasztalata, de nem akar formális vezető lenni, akkor ő egy informális vezetővé válik, függetlenül attól, hogy mi van a névjegyén. Ez sokaknak kitöltheti a szakmai ambícióit, innen nézve tehát bárki lehet vezető.
Ha az ember a szakmáját már megtanulta, és abban érzi magát bizonytalannak, hogyan tud működni a céges koordináta-rendszerekben, hogy tudja a szakmai munkáját jól összehangolni a kollégáival és a vezetőkkel, ezt hol tanítják?
Például az olyan kurzusokon, amiről most beszélgetünk. Én előadóként odafigyelek arra, ne csak a szakmai munkában legyen jó egy vezető vagy leendő vezető, hanem a csoportdinamikát is tudja mozgatni. Ehhez ugyanis jóval több kell, mint hogy egyenként nagyon okos és tehetséges kollégák. Ha nem tudom a biztonságot, a bizalmat és más feltételeket megteremteni, akkor nem lesz meg a csoportdinamika – és így a teljesítmény sem.
Ezzel nagyon keveset foglalkoznak a vállalatok, még a formális csapatvezetők sem feltétlenül kapnak hozzá megfelelő képzést. Pedig mutatja azt, hogy az ilyen feltételek mennyire fontosak a hatékonysághoz, hogy egy kutatás szerint a pandémia kezdete óta a heti meetingek száma 153 százalékkal nőtt. Nem a feladat lett ennyivel több, hanem felütötte a fejét a teljesítményparanoia jelensége.
Korábban a vezetők nem bíztak benne, hogy a többség otthon is ugyanúgy dolgozna. Kiderült, hogy mégis, ám sok helyen még így is hiányzott a bizalom. Valójában azért van ennyi meeting, mert a munkavállalók többsége úgy érzi, hogy neki folyamatosan demonstrálnia kell a teljesítményét és elbáboznia azt, hogy ő milyen sokat dolgozik. Mert attól fél, hogy ebben nem bízik a vezetője. Közben ennyi meetinggel éppen a valóban értékes munka elől vesszük el az időt, tehát ez konkrétan a hatékonyság kárára megy.
Kapcsolódó kurzusok:
