Előadónk, Kalmár Elvira nemrégiben egy zsebmentornak szánt könyvben foglalta össze saját és kollégái szervezetfejlesztési szemléletét. A Go Beyond: Solution-focused Pocket Mentor for Work Evolutionists című kiadvány egyéneket és csapatokat támogató eszközöket gyűjt össze, hogy ezzel segíthessék a szervezeteket és a benne dolgozókat a kibontakozásban és a fejlődésben. A szerzővel beszélgettünk.
A könyvedben arról írsz, mennyire korlátoz minket, ha egy cégre úgy tekintünk, mint egy gépre, amely ha nem működik jól, ki kell cserélni valamelyik alkatrészét, vagy meg kell szerelni az egészet. Mondanál példát arra, hogy mit tapasztaltál cégeknél, ami ebből a mentalitásból következik?
Körülbelül minden, amiről a mai szervezetekben panaszkodunk és ami fáj nekünk, az mind ebből származik. Például azt mondjuk, hogy nem elég rugalmasak a szervezetek, nem tudnak elég gyorsan alkalmazkodni a környezetükben zajló változásokhoz. Vagy ahhoz, hogy most egy nehezebb gazdasági periódusban vagyunk, és hogy egy csomó cég látja, hogy le kellene építeni, de nem merik meglépni ezt, vagy nem tudnak rá rugalmas megoldást találni. Ebből ered az is, ha nem akadnak a meghirdetett pozíciókra emberek. Mert munkakörökben és nem szerepekben gondolkodunk, és azt hisszük, hogy egy munkakör akkor van jól megalkotva, ha – mint a gépezetben – pontosan tudjuk, hogy mint egy alkatrész, azt betöltve a gépezet működni fog. Így szuperhősöket, übermenscheket keresünk a piacon, akikből kevés van. Emiatt pedig sírunk, hogy nem tudjuk betölteni az üres pozíciókat, miközben van egy csomó munkanélküli ember az országban.
Ebből fakad az is, hogy az emberek nem maradnak sokáig, mert a karrierről még mindig úgy gondolkodunk, hogy egyik alkatrészből a másikba kell valakit átképezni és áttenni. Nem vesszük észre, hogy az embereknek egy csomó olyan képessége és készsége van, amit az egyik munkakörükben lehet, hogy nem használtak, de egy másik szerepben tudnának. De ehhez kapcsolódik az is, hogy hogyan idézünk elő változásokat a szervezetekben: mintha gépek lennének. Megpróbáljuk megtervezni az új blueprintet – még használjuk is ezeket a kifejezéseket –, ami általában hosszú időt vesz igénybe, a szervezetet emiatt a struktúrája, a hierarchiája felől közelítjük meg. Azt hisszük, ha változtatni szeretnénk, először jól meg kell tervezni, milyen lesz majd a szervezet új változata. Ezzel eltöltünk általában fél évet, kiterítjük az új terveket, és megpróbáljuk átköltöztetni az embereket a régi működésből egy újba. Majd meglepődünk, hogy ellenállnak, elmennek, és további egy-másfél évbe telik, mire elkezdünk úgy működni, ahogy megterveztük úgy két évvel korábban. Vagyis egy nagyobb változást két év lehet megcsinálni, ami alatt viszont elég sok minden történik, hogy ne a két évvel ezelőtti állapothoz kelljen alkalmazkodni.
Emellett a rengeteg kiégés is abból adódik, hogy mindenki megpróbálja azt csinálni, ami a munkaköri leírásába belekerült, amikor felvettük vagy kineveztük a pozíciójába, miközben pedig látjuk, hogy jönnek az újabb feladatok, változik a munka, és pakoljuk rá az újabbnál újabb projekteket, munkacsoportokat. Közben pedig nem vizsgáljuk felül soha, hogy lehet, hogy ami a munkaköri leírásában szerepel, azt már régen nem kellene csinálnia, mert nincs rá szükség, vagy most nem az a fontos. Ha egy szervezetben mindenki ki van égve, az egy tipikus jele annak, hogy gépként néznek magukra, és nem figyelik azt folyamatosan, hogyan változik a munka. Nem szerződnek újra egymással egyfolytában az emberek.
Vannak alternatív megközelítések: az agilitás és különböző formái, a könyvben említed az algoritmust is mint megközelítési módot. Milyen hozzáállással érdemes a cégekről gondolkodni?
Visszafelé kell menni: a szervezetekre mint élő rendszerekre kell nézni. Ez nem nagy újdonság, tudtunk már ilyet az ipari forradalom előtt. Írok erről is, hogy egy nagy veszély a digitális, illetve AI-forradalom küszöbén, hogy azt hisszük, hogy a szervezetek algoritmusokká válnak, mert azok szabályozzák őket, és operációs rendszerként nézünk rájuk. Közben megint elfelejtjük, hogy azokat még mindig emberek alkotják. Majd hamarosan lesznek már AI-barátaink is, akik elvégzik a munkát velünk, vagy néha helyettünk, de még mindig emberek szerződnek egymással, arról, hogy valamilyen közös ügyért erőfeszítéseket tesznek együtt. És ha az megkívánja, változik a munka, amihez tudnunk kell alkalmazkodni.
Valóban megjelentek alternatív szervezeti működési formák, az agilis, a Spotify, a holokrácia, a szociokrácia, illetve a platformszervezetek. Ugyanakkor nem az egyikről a másikra kell áttérni, ezzel ugyanis még mindig a mechanikus működés gondolkodásmódjánál maradtunk. Sokkal inkább azt kellene észrevennünk, hogy minden szervezetben ott vannak a nyomai az aktuális, rugalmas, agilis munkára szerveződő valóságnak. Ez az értékteremtő realitása minden szervezetnek. Ezért örülök, hogy ezzel kezdtük az interjút, hogy a szemléletmódunkon változtassunk.
Rengeteg szervezetben lehet látni, hogy megpróbáltak változtatni, mondjuk bevezették az agilis működésmódot, de azt mechanikus gondolkodásmóddal tették, a struktúrára fókuszálva.
Így nem az agilitás lényegét kapták el, miszerint folyamatosan, kis lépésekben, iterációkban kell célokat kitűzni, és azok mentén újraszerveződni. Tehát megpróbáltak váltani egy másik működésmódra, de a régi gondolkodásmóddal. Vagyis a legtöbb szervezet hiába vezette be, és hiába voltak a nagy agilis transzformációk, ugyanolyan rugalmatlanok maradtak, mint előtte voltak.
Hogy ne váltson le minket a ChatGPT?
Egyébként számítasz arra, hogy komoly probléma lesz az élő munkaerő mesterséges intelligenciával való kiváltásából?
Komoly probléma lesz, mert mi magunk megint nem gondolkodunk abban, hogy rugalmasan alakuljunk, változzunk. Hogy például a meglévő készségkészletünket, tudásunkat, tapasztalatainkat más módon adjuk el. Az emberek nagy része hagyományosan abban gondolkodik, hogy munkát, munkahelyet és biztonságot szeretne.
Közben ott a gig economy és hasonló lehetőségek, csak ha az embernek lakbért és hiteltörlesztőt kell fizetnie minden hónap 10-én, akkor érthetően ódzkodik ezektől.
Igen, és szerintem ebben is az az izgalmas, hogy nekünk, embereknek sem A-ból B-be kell transzformálódnunk. Az interjú előtt egy coachingbeszélgetésben pont ezt a témát jártuk körbe, ahol az ügyfelem végül rájött, hogy igazából elmehet félállásban is egy konkrét munkahelyre, abból megvan a biztonsága, és mellette elkezdheti használni a tudását, tapasztalatát más szervezetek támogatására is. Vagyis gig economy jelleggel bedolgozóként megjelenhet ott is.
Erről keveset beszélünk, de az organikus szemlélet egyik hozadéka, hogy nem A vagy B közül kell választani egy szervezet működésében vagy a saját életünkben. Helyette tudunk kis lépésekben kísérletezni, megnézni, hogy amiért ma fizetnek nekünk a munkahelyünkön, az hol érték még, hol tudom azt máshol értékesíteni. A gig economy itt van velünk, van egy csomó lehetőségünk, és nem biztos, hogy ugyanazokat a készségeinket, képességeinket fogjuk értékesíteni ilyen módon, mint a munkahelyünkön. Egy csomóan a Covid alatt például elkezdtek futárkodni, bár volt munkahelyük, de volt idejük.
Kérdés, hogy ez lehetőség vagy kényszer. Felteszem, a pandémia alatt sokan voltak, akik inkább kényszerből futárkodtak például.
Jó kérdés, és lehet, hogy ezt kell újrakereteznünk. Ugyanis az AI is egy lehetőség, de egy csomó kényszert is hoz magával azok számára, akiknek kiváltja a munkáját. Miután felveszed ezt az interjút, a ChatGPT valószínűleg zseniálisan megírja. Ez részben lehetőség, ha tudod úgy használni, hogy megkönnyítse a munkád, de ha valaki úgy dönt, hogy kivált vele, az egy veszély. Akkor el kell gondolkodnod, hogy amit tudsz, az hol érték még, és hol tudod úgy használni, hogy nem váltja ki az AI a munkádat. Sokan kérdezik tőlem, hogy nem lehet, hogy nem vagyunk erre felkészülve? De, abszolút nem vagyunk. Attól még ez meg fog történni. A legjobb lehetőségünk az, hogy nekiálljunk rá felkészülni. Ehhez a könyv is segíthet abban, hogy el tudjunk kezdeni gondolkodni köztes lépésekben, munkakörök helyett szerepekben.
A pozícióból alkotott identitás helyett elkezdeni magunkban is felépíteni, illetve a körülöttünk lévőknek is segíteni meglátni, mik azok a készségek és képességek, amik igazán értéket jelentenek és értékesíthetők. Így el tudunk kezdeni szervezeten belül is mozogni. Nem kell rögtön kimenni a piacra és vállalkozást alapítani, hanem azt lehet mondani, hogy én ügyes szövegíró vagyok, és nemcsak újságcikkeket tudok írni, hanem máshol is lehet még ezt a képességet a szervezeten belül használni, mondjuk ha a marketing copywritert keres. Ezen érdemes gondolkodni, hogy hol tudsz még értéket teremteni a szervezeten belül akár olyan képességeiddel, tudásoddal, amelyeket most nem használsz. A múltkori cikkhez készült interjúban beszéltünk róla, hogy ez egy óriási kiaknázatlan lehetőség.
Gondolom, az AI segíthetne is összeszedni, a kollégáinknak milyen kihasználatlan tudása van még.
Abszolút. Simán be lehet kérni egy kérdőívvel, hogy kinek milyen rejtett tehetségei, hobbijai vannak, ami a szervezet számára értékké fordítható. Így máris elkezdtünk a szervezetre mint élő rendszerre nézni. Hiszen a természetben is az elemek szabadon áramlanak, és oda kapcsolódnak be, ahol épp dolguk van, ahol szükség van rájuk. Szóval vissza kell térnünk egy kicsit a gyökereinkhez.
Miért menjünk vissza az irodába?
A mamahotelben ragadó fiatalokhoz hasonlítod az alapítói csapdába kerülő cégeket, és említesz egy olyan esetet is, ahol az alapító akarta a problémákat egyedül megoldani, és tönkre is tette ezzel a korábban sikeres cégét. Gondolom, az ilyesmi gyakori a hazai piacon is. Mennyire lehet útmutatót adni ezekhez a, feltételezem, egyedi és érzelmileg is terhelt folyamatokhoz?
Igyekeztem konkrét példákat is megvillantani. Magyarországon dolgozom a legtöbbet, így bár angolul íródott a könyv, de a legtöbb példa is innen származik. Sokszor már az egy felvillanó fény, amikor valaki megérti, hogy nem ő szúrt el valamit a cégével, hanem ez egy természetes jelenség, és ezrével, tízezrével sétálnak be ebbe világszerte cégalapítók. De ez ritkábban megy át, inkább azt élik meg, hogy az emberek a cégben valamit nem csinálnak jól. Ekkor szoktak szervezetfejlesztőt hívni hozzájuk. Ilyenkor én sokat kérdezősködöm, hogy miként működne a szervezet, ha már nem függne annyira az alapítótól. Erre sokan közülük vágynak is, hiszen óriási teher, ha minden döntéssel hozzájuk szaladnak a dolgozók. De amikor felteszem azt a kérdést is, hogy ebben az esetben te mit csinálnál, hogyan telnének a napjaid, kiderül, hogy ezt a legtöbbször nem gondolták végig.
Minthogy ha a szervezet önjáróbbá válik, az ő életük és működésmódjuk is megváltozik. Előkerülhetnek olyan készségeik, hobbijaik, amiket eddig nem használtak, de azon is el lehet gondolkodni, miket szeretnek igazán csinálni, amelyekből meg is tarthatnak valamilyen szerepet. Sok olyan cégtulajdonos ügyfelem van, aki szeret saleselni, ez az élete. Akkor lehet innentől ő is a salescsapat tagja. Viszont ott nem tulajdonosként van már jelen, és a salesvezető neki ott a főnöke. Ha megértjük ezt az árnyaltságot, és sikerül ahhoz igazítani az alapítói szerepet, ami miatt az egészet szeretjük csinálni, de közben mégis megengedjük a szervezetnek, hogy önjáróbbá váljon, akkor elkerülhetjük, hogy mi váljunk a szűk keresztmetszetté.
Írsz arról is, hogy a 2021-es amerikai Great Resignation egyik oka az volt, hogy a cégek vissza akartak menni az időben, és úgy akartak visszatérni az irodába, mintha vissza lehetne térni az irodába úgy, mint a pandémia előtt. Ez a jelenség mennyire érte el az európai, benne a magyar munkaerőpiacot, és mennyire hasonlók az okai?
Abban az értelemben biztosan elérte, hogy egy csomó cég megpróbálta visszarendelni az embereket az irodába ilyen-olyan érvekkel. Nekem erről nincsenek adataim, de ezzel általában azt a munkaerőt veszítheti el a cég, aki tisztában van a tudásával és az értékével, illetve kellően magabiztos. Ha ugyanis ez a működés nem passzol az életéhez, akkor fel fog mondani, és elmegy máshova, ahol van home office. Én az ügyfeleimnél látok olyat, hogy egy új vezető szeretné, ha heti négy napban mindenki bent lenne. Viszont amikor bent vannak, ki se jön az irodájából, nem beszélget az emberekkel.
Felmerül a kérdés: valójában miért is kellett, hogy bejöjjenek? Főleg, hogy sokan vidékre költöztek a Covid alatt.
Ez megint arról szól, hogy beszélünk-e és kötünk-e megállapodásokat egymással rendszeresen arról, hogy miként akarunk együtt dolgozni, miért fontos például a visszatérés és mit akarunk azzal elérni, és az nem oldható-e meg másképp. Az egyik ügyfelem azt szeretné, ha jobban kapcsolódnának és megismernék egymást a csapat tagjai. Ami viszont megtörténhet egy csapatépítőn is, vagy úgy, hogy szerveznek online alkalmakat, amikor a munka mellett másról is beszélgetnek. Tehát van egy csomó más módja is, és kár lenne visszamenni, ha már ilyesmire is van lehetőségünk.
Idehaza több cég szigorított, de elég elterjedt maradt a hibrid munka is. Mennyire tudtak a magyar munkahelyek jól kijönni a Covidból?
Szerintem elég jól jöttek ki, leginkább az állami szférában és az ahhoz közel lévő cégeknél van egy nagyobb nyomás a visszatérésre, ahol kevésbé bíznak a munkavállalóikban, és nagyobb kontrollt gyakorolnának felettük. Feltételezem, akik ilyen szervezetben dolgoznak, tisztában vannak ezzel és nem lepődnek meg. Sok szervezet viszont szerintem nagyon ügyesen megtalálta a jó arányt arra, hogy milyen ritmusban és gyakorisággal menjenek be az emberek az irodába. Attól még messze vagyunk, hogy mindenkinek komfortos legyen csak online dolgozni. Ebben azért a Covid egy sokkterápia volt. Viszont azt az időszakot nem is lehet meg nem történtté tenni. Láttuk ugyanis, hogy kifejezetten hatékony volt a munkavégzés úgy is. Vagyis nem azon múlik a dolog, hogy ott ülünk-e egy irodában vagy sem.
Döntéshozók távol a napi valóságtól
Egy olyan esettanulmányról is írsz, ahol egy balul elsült vezetőváltás után a menedzsment fölé kerülő boardban képviseltetve lettek a dolgozók és a külsős közreműködők is. Mennyire szokott jellemzően működni ez a fajta dolgozói beleszólás a döntéshozatalba?
Azért írtam erről az esetről, mert nagyon különleges, és szerettem volna megmutatni, hogy akár így is lehet. Ettől még jellemzően távol vagyunk, de megjelennek benne olyan dimenziók, amelyek felé azért haladunk. Akár azzal, hogy valahol már hangot adnak azoknak is, akik nem munkavállalói a szervezetnek, hanem egyéni vállalkozók vagy más cég dolgozói, de az értékteremtésben együtt veszünk részt, ráadásul olykor ők találkoznak az ügyfeleinkkel. Egy logisztikai cégnél volt nemrég egy nagy felismerése az ügyfelemnek, hogy bár rengeteget dolgoztak a működésükön, a házhozszállítást alvállalkozó sofőrök végzik. Tehát végső soron mindegy, milyen jó házon belül a folyamat, ha nem működik jól, amikor a sofőr kihozza a csomagot. Kérdés például, hogy szól-e időben, mit mond, hova teszi, otthagyja-e a szomszédnak és így tovább. Ez mind meghatározza az ügyfélélményt, vagyis nem lehet ignorálni és nem bevonni őket azokba a beszélgetésekbe, hogy például miként fut végig egy folyamat, és az hogyan eredményez jó ügyfélélményt.
Csak az a része áll távol a realitástól, hogy a külső bedolgozókat is bevonják a döntéshozatalba, az alkalmazottakat azért be szokták?
Jó esetben ezt csinálják a belső szakszervezetek, már ahol vannak, inkább a nagyobb vállalatoknál. A példában szereplő cégnél pont nem volt, de valójában egy szakszervezetszerű dolgot építettünk ki. Az egyes területek eldöntötték, hogy ki tudná őket képviselni, és ők választottak maguk közül egy képviselőt, akit a boardba beültettek. Azért, hogy legyen egy információs csatorna a valós működésről. Ugyanis egy board, vagy sokszor egy menedzsmentcsapat is annyira távol tud lenni a napi működéstől, hogy hozhatnak olyan döntéseket a számukra elérhető információk alapján, amik nem is értelmezhetők a szervezet működési sajátosságai miatt. Ezt az információs csatornát sok esetben a szakszervezet biztosítja egy nagyobb vállalatnál, hiszen például a munkavállalókat érintő kérdésekben sok mindenről egyeztetni kell velük.
Bár az említett szakszervezeteknek Európában abszolút van hagyománya, idehaza a renoméjukat megtépázta az előző politikai rendszer. Hol tart szerinted ez a fajta dolgozói érdekképviselet itthon?
Nem működik, és ez a baj. Ezzel visszatérünk ahhoz, hogy sokszor úgy üzemeltetünk szervezeteket, hogy a piramis tetején vannak a döntéshozók, alatta pedig a végrehajtók, és elkülönül, messze van egymástól a kettő. Ez pedig okoz egy csomó problémát, hiszen így nehéz a döntéshozóknak meghallani, amikor a munkatársaink már látják az ügyfelek elégedetlenségét az arcukon vagy a telefonhívásokban. Amire gyakran azt mondják, hogy csak nyafognak az embereink, akik amúgy is mindig panaszkodnak. Nem is születik döntés, hogy megváltoztassunk valamit mondjuk azért, hogy az ügyfeleink elégedettebbek legyenek. Ha mégis, sokszor valami stratégiai szinten jó döntésnek tűnik, de az ördög a részletekben rejlik. Gyakran kiderül, hogy valamelyik rendszerünk nem kommunikál egy másikkal, egy csomó hibázási lehetőség keletkezik azzal, hogy mondjuk adatokat kézzel vezetünk át az egyik rendszerből a másikba. Emiatt ami fent eldőlt, az nehezen vagy csak módosításokkal lesz megvalósítható.
Ezzel megint lelassul a döntéshozatal, pedig ahhoz, hogy a szervezetek rugalmasak legyenek, és gyorsan tudjanak alkalmazkodni, arra kellene törekedni, hogy a döntések nagy részét meghagyjuk az ügyfelekkel kapcsolatban lévő szervezeti egységeknek. De ehhez látni kell őket, akkor is, ha alvállalkozók, folyamatosan beszélgetni kell velük, és ha a külsősök nem ismerik a szervezet stratégiáját, irányait, céljait, akkor nem tudnak mihez igazodni. Erről írok is viszonylag sokat, hogy míg régen a szervezet struktúrájától vártuk azt, hogy a sok ember munkáját egy irányban tartsa, ezt ma már sokkal inkább a célrendszertől és annak lebontásától lehet. Nem elég már körberoadshow-zni a szervezet aktuális stratégiájával, hogy megmondtuk nekik, igazodjanak hozzá. Helyette gondolkodni kell azon is, hogy azt miként bontjuk le mondjuk időben, negyedévekre vagy még rövidebb sprintekre, hogy a szervezet folyamatosan tudjon igazodni a célokhoz.
Amit nem a formális struktúrájában fog megtenni, tehát nem szervezetmódosítást kell csinálni háromhavonta. Sokkal inkább látni kell, hogy mindez az értékteremtő realitásban zajlik. Szóval maradjanak meg az emberek a szervezeti egységekben, amit lehet egy bázisnak tekinteni. Közben már ma is úgy működünk – ha nem lenne rá vakfoltunk, látnánk –, hogy témákra, projektekre, munkacsoportokra gyűlünk össze az értékteremtő realitásba, addig, ameddig ott szükségünk van rá. Utána nem vagyunk ott, és nem csináljuk tovább, ha mondjuk leszállítottuk a projektünket. Ez most is jelen van, az viszont egy szemléletbeli dolog, hogy ezt vegyük észre.
A hazai cégek mennyire tudnak rugalmasan alkalmazkodni a változó viszonyokhoz a világkereskedelmi turbulenciáktól mondjuk a Z és alfa generáció eltérő keresleti igényeiig?
Nem nagyon. Az előző válság alatt egy egyébként agilisan működő ügyfelemmel, amikor nem lehetett tudni, mikor fognak fizetni az amerikai kliensei a pénzügyi válság hatására, sokat beszélgettünk arról, hogy ilyenkor érdemes lenne projektalapon szerződni a munkatársaival. Ugyanis amíg munkavállalók, mindenkinek ki kell fizetni a bérét, akár fizet az ügyfél, akár nem. Projektalapon szerződve viszont akkor fizetünk, ha az ügyfél már megtette. A tulajdonos azonban ezt nem tudta meglépni, mert azt mondta, hogy 70 családot tart el. Ami tényleg egy csodálatos dolog, cserébe csődbe ment a cége.
Ma egy csomó szervezetnek ezen az irányon érdemes elgondolkodnia: hogyan tudja rugalmasabbá tenni az értékteremtésbe bevontak körét, és ha nincs elég megrendelés, mit csinál az emberekkel. Egyébként nekik is lehetőséget kell adni, hogy ha nálunk nincs megrendelés, és én nem tudunk számukra munkát adni, akkor máshová bedolgozzon, máshol adja el a tudását, ahelyett, hogy az egész céget bedöntenénk. Ez egy nehéz kérdés, de az is szervezetfejlesztés, amikor leépítjük a létszámunkat, mert ettől lesz rugalmas a szervezet, főleg egy olyan helyzetben, amiben most vagyunk.
Kinek szánod a könyved? Elérhető lesz magyarul is?
Mindenkinek, aki valamilyen szervezetben dolgozik. Nem elég, ha csak a szervezetfejlesztők kezdenek el máshogy gondolkodni a szervezetekről, azzal nagyon lassan fogunk haladni. Igyekeztem nem túl sok elméletet beletenni, csak azokat a legalapvetőbb dolgokat, amik pont abban segíthetnek, hogy levegyük a régi szemüvegünket, felvegyünk egy újat, és észrevegyük, hogy ezt mi is csináljuk, csak eddig nem láttuk, nem volt neve, nem vettük észre. Ad olyan kicsi eszközöket, amikkel el lehet kezdeni kísérletezni. Akár abban, hogy vezetőként vagy agilis coachként hogyan tudom a körülöttem lévőket abban segíteni, hogy el tudjanak kezdeni a saját erőforrásaikban gondolkodni, és lássák, hogyan járulnak hozzá az értékteremtéshez. A cél, hogy kezdjünk el segíteni egymásnak, tudatosuljon ez, hogy mozoghatunk a szervezeten belül akár szerepekben, és hogy ezt milyen beszélgetésekkel tudjuk lehetővé tenni.
A könyv elmegy odáig, hogy csapatok szintjén bárki tudjon facilitálni egy ilyen folyamatot, ehhez eszközök, sablonok, agendák, sztorik vannak benne. Ha kinézünk a hagyományos szervezeti felépítésből, és elkezdjük csapatként kezelni azokat, akiknek egy folyamat mentén kellene együtt dolgozni egy termékünkön vagy szolgáltatásunkon, ahhoz szeretnék eszközt adni, hogy könnyebb legyen észrevenni, hogy már nem a dobozokban élünk, hanem rugalmasan dolgozunk együtt a szervezetben különböző témákon. Ahol ugyanolyan fontos, hogy a dolgozók egy csapattá váljanak, hogy megállapodásokat kössünk egymással, és ezekre rendszeresen ránézzünk. Tehát ne csak a formális struktúrában, hanem az értékteremtő realitásban is kezdjünk el gondolkodni és tevékenykedni – ehhez ad a könyvem egy csomó eszközt.
Lehet, hogy kijön egyszer magyarul is, de még nem tartok ott, most izzadom ki magamból a könyv második felét. Eredetileg egy kötetnek íródott, de útközben kiderült, hogy túl hosszú, ezért bontottuk ketté. A titkos tervem, hogy az év második felében a második rész is megérkezik. Jelenleg a Books on Demand és az Amazon.de felületéről lehet megrendelni nyomtatott vagy e-book formátumban – én az előbbit javaslom –, de már beszéltem magyar forgalmazóval is. Ez biztosan nem az a könyv, amit leül az ember, és így egy ültében elolvas. Lehet, hogy valaki először végiglapozza, és amikor valamilyen helyzet előáll, eszébe jut, hogy felüti és megnézi, vannak-e hozzá kérdések, sablonok, eszközök. Az is biztos, hogy minél többször megy valaki végig rajta, annál több mindent fog belőle megérteni. Mint minden tanulás, ez sem lineáris, hanem spirális, szóval érdemes forgatni, használni. Van benne egy csomó lehetőség a reflexióra, amely segíti, hogy meg is értsük, amit csináltunk, és hogy az miért és hogyan működött, legközelebb pedig már magától menjen. Ez egyébként elég jól passzol ahhoz is, amit a Labánál tanítok.
Szeretnél egy összefoglalót kapni a cikkekről?
