A HR-szakemberek 71%-a szerint fejlődniük kell a kollégákkal való bánásmódban, 74%-uk pedig azt nyilatkozta, hogy jobb technikai tudásra van szükségük. Erre jutott egyebek mellett a Leapsome nevű német HR és teljesítménykezelő platform tavalyi trendjelentése, melyhez 2500 szakembert kérdeztek meg Európában és az Egyesült Államokban. Ez az adat is jelzi a HR-es munkakörök változását. Ám a pandémia ezen belül is egyfajta trendfordulót jelentett, főleg a személyzetis vezetőknek.
2019 környékén ugyanis még a HR-igazgatókra is sokan úgy gondoltak, mint akik jellemzően adminisztratív és operatív feladatokkal foglalkoznak: a bérszámfejtéssel, a szabadságok nyilvántartásával, a toborzással, az onboardinggal és a képzések szervezésével. „Sokkal inkább tekintették egy támogató funkciónak, mint egy stratégiai partneri pozíciónak” – fogalmaz Braxatoris Mónika HR-szakember, aki a Kinstellar nemzetközi ügyvédi irodánál regionális HR-igazgatóként irányította a HR-stratégia kialakítását. „Majd jött a pandémia, és egyik napról a másikra szinte az egész világ home office-ba költözött. Ekkor minden szervezet rájött, hogy a HR-csapat munkája kulcsfontosságú, nélkülük nem lehet működni” – folytatja a rövidesen induló HR-igazgató: stratégia, eszköztár, csapatvezetés képzésünk előadója.
Válságmenedzser, IT-s és pszichológus
„2020 márciusában egy pénteken a vezetőkkel még arról beszélgettünk, hogy kell-e több kézfertőtlenítő az irodába, hétfőn pedig már egy regionális vezetői megbeszélésen ültem, ahol az volt a téma, hogy miként lehetne 300 munkavállalót egyik napról a másikra otthoni munkára átterelni” – érzékelteti Braxatoris Mónika a jelentőségük növekedését. Ezzel az ő dolguk lett a laptopok, az online hozzáférés és a megváltozott helyzethez alkalmazkodó új szabályok biztosítása. „Közben az emberekben ott volt a félelem és a bizonytalanság, hogy mi lesz velük, a családjukkal és a munkahelyükkel.”
Ünnepelj velünk a HR Festen!
Keresd október 2-án a 10 éves Laba standját a budapesti Millenárison megrendezett, ugyancsak 10 éves HR Festen! Találkozz előadóinkkal – köztük Braxatoris Mónikával is –, és vegyél részt a mókában értékes nyereményekért! Ha regisztrálsz, és helyesen válaszolsz 3 kérdésre, megajándékozunk egy 20.000 Ft-os nyereménykuponnal. További részletek itt.
A koronavírus-járvánnyal tehát egy HR-igazgató vagy a részleg vezetője egyszerre lett válságmenedzser, IT-projektvezető és pszichológus is egyben, összegez. Közben a hagyományos szerepeiket is új kontextusban kellett betölteniük. Például az előtte csak elvétve vagy juttatásként létező home office általánossá válása mellett teljesítményt értékelni és mérni a produktivitást, miközben Nagy Testvérként sem akarták figyelni a kollégákat. Az is kérdés volt, fenn lehet-e tartani a csapatkohéziót, ha mindenki a nappalijából jelentkezik be. „Hogyan érzi egy új belépő, hogy valóban a csapat tagja, hogyan tartjuk életben azokat a folyosói megbeszéléseket, amelyekből sokszor a legjobb ötletek születtek?” – fogalmaz.
Utóbbit azzal igyekezték például pótolni, hogy a vezetők meghívtak mindenkit, hogy egy dedikált időben mélyebben, brainstorming jelleggel átbeszéljenek témákat. A teljesítményértékelés is átalakult: az évente megtartott vezetői beszélgetést gyakoribb virtuális one-on-one meetingek, és gyakrabban megvitatott célok, illetve sűrűbb visszajelzések és az elkötelezettséget firtató felmérések váltották fel. „Most már negyedévente kell ellenőrizni, hogy a munkavállalók hogy érzik magukat, hogy a menedzsmentnek és a HR-vezetőnek állandó visszajelzései legyenek” – magyarázza.
A távmunka hatékonyságával kapcsolatos tapasztalatokról egyébként azt mondja: a határidőre leadandó szellemi munkáknál felesleges folyamatosan ellenőrizgetni a dolgozókat, hiszen csak az a kérdés, hogy elkészülnek-e a feladattal megfelelő minőségben és időben vagy sem. Ugyanakkor a folyosón feltett gyors kérdések helyett mindenkivel egy félórás meetinget kellett szervezni, ráadásul az irodának használt konyhaasztalok világában a munka és a magánélet határa is felborult. Vagyis sokan nem kevesebbet, hanem többet dolgoztak otthonról. A visszajelzések is körülményesebbé váltak, de muszáj volt mégis gyakoribbá tenni azokat, hogy a vezetők is tudják, hogy ki min dolgozik, és az otthon ülő kollégák is, hogy jó-e, amit leadtak.
Sokan még este 8-kor is a gép előtt ültek
Az ő cégüknél például egy félórás virtuális coffee chatet is rendszeresítettek, hogy a konyhai beszélgetéseket is megpróbálják pótolni. „Ezt pont azért vezettük be, mert a munkavállalók sokszor még este 8-kor is ott ültek a gép előtt. Egy ilyen alkalom, bár egy kis dolognak tűnik, nagyon sokaknak megakadályozta a teljes elszigeteltségét” – idézi fel. „Sokan mondták, hogy ez egy nagyon jó dolog volt, mert így egy kicsit tudtak beszélgetni arról, ki hogy éli meg a pandémiás időszakot.”
Ebben az időszakban tehát a HR-igazgatók feladata közé bekerült a kollégák támogatása a magány, a szorongás és a bizonytalanság közepette.
Vagyis felértékelődött a dolgozói jóllét szerepe. Braxatoris Mónika azt mondja, az ő cégüknél például online pszichológiai tanácsadást vezettek be, ahol a cég alkalmazott egy terapeutát, akit fel lehetett hívni munkahelyi és magánéleti problémákkal. „Az elején mindenki egy kicsit idegenkedett ettől, aztán egyre többen kezdték el igénybe venni, mára pedig alapszolgáltatás lett” – összegez.
Fontos, hogy a pszichológust titoktartás kötötte, így nem kellett attól tartani, hogy ha valaki a felettesére panaszkodik, az visszajut hozzá. Az eredmény pedig az egyes kollégák mellett a cég egészének a szempontjából is biztató. A terápiás konzultáció lehetősége csökkentette a cégen belül a feszültségeket, és gördülékenyebbé tette a belső kommunikációt. Azóta már elvárás, hogy egy HR-vezető foglalkozzon a kollégái mentális egészségével, hiszen ez rendkívül fontos a szervezet ellenálló képessége, más szóval a rezilienciája szempontjából. Vagyis hogy a munkatársak jól meg tudjanak küzdeni a különböző gazdasági, szakmai, magánéleti változásokkal.
Példamutatás és hídszerep
A lezárások feloldásával a teljes home office-ból aztán fokozatosan hibrid munkavégzés lett. A 2023-as Workplace Trends Report szerint a vizsgált szervezetek 82%-a alkalmazott hibrid munkavégzési irányelvet. Ennek a részletei azonban már cégenként nagyon eltérők – magyarázza a szakértő. „Valahol ez három nap irodát és két nap home office-t jelent, másutt teljesen rugalmasan kezelik” – érzékelteti.
Ennek a kereteit pedig a HR-igazgatóknak kell kitalálni és működtetni, sőt: példát is kell mutatniuk a kialakított rendszer korrekt használatában. Ez ismét új vezetői képességet követel meg tőlük. Azóta pedig tovább változott a munkájuk, hiszen már nem elég a HR-es szakértelmet bevinni a felső vezetői megbeszélésekre.
„Olyan HR-vezetőkre van szükség, akik össze tudják kapcsolni az emberekkel kapcsolatos döntéseket és a vállalat tehetségstratégiáját a részvényesi, illetve üzleti eredményekkel” – fogalmaz. „Érteni kell a pénzügyi nyelvet, le kell tudni fordítani az üzleti stratégiát a HR-stratégia nyelvére. Ez korábban kevésbé volt elvárás.”
Emellett a céges kultúra építése is egyre fontosabb része a munkájuknak. Vagyis egy olyan légkör megteremtése, amihez szívesen tartoznak a kollégák. „A munkavállalók egyre tudatosabbak lettek, fontos számukra, hogy a vállalat milyen értékeket képvisel és mit tesz a társadalomért. A cégvezetők pedig már értik, a kultúra hogyan befolyásolja a cég eredményét, így elvárják a HR-igazgatóktól, hogy mérjék és kezeljék azt” – fogalmaz tanfolyamunk oktatója.
Arra a kérdésre, hogy miként lehet a cégkultúrát mérni, azt feleli: a menedzsment jellemzően olyan adatokra kíváncsi, mint a vezetőkbe vetett bizalom, a menedzserek hatékonysága, a beilleszkedés és a termelékenység. Ezek mellett azoknak a korai figyelmeztető jeleknek az azonosítása is cél, amelyek jelzik előre, hogy a meglévő céges kultúra segíti vagy aláássa a cég működését. Ilyen lehet a vezetők kommunikációja, vagy hogy mennyire tudják az új munkatársakat hatékonyan beilleszteni a folyamatokba.
Bejön a képbe az AI
Ha mindez nem lenne elég, természetesen ezen a területen is felmerül, hogy mire lehetne használni a mesterséges intelligenciát (AI/MI). A Financial Times augusztusi cikke arról írt, hogy számos cégnél az olyan, a kollégák által gyakran feltett kérdésekre, mint hogy hol találhatók meg különböző szabályzatok, vagy hogyan kell szabadságot igényelni, már egy AI-chatbot válaszol. Cikkükben példaként említik az IBM-et, ahol az ilyesmire 94%-ban a 2024 augusztusában bevezetett „kérdezz a HR-től” chatbotjuk felel. Ezt a szolgáltatás generatív AI és rengeteg feltöltött HR-es dokumentum felhasználásával tudja megtenni.
Braxatoris Mónika azt mondja, hasonló chatbotokat már Magyarországon is használnak, főleg a nagy nemzetközi cégeknél. Ezek nálunk is megválaszolják például a juttatásokkal kapcsolatos kérdéseket, de az AI személyre szóló onboarding programokra is használható. Ez nem jelenti azt, hogy az új kollégákat nem vezeti körbe senki, viszont a gépagy segít összerakni egy információs csomagot, és kiküldi az e-maileket a jelölteknek. Amióta újra lehet, azóta ugyanis sokan preferálják, hogy az első napon találkozzanak személyesen a kollégákkal.
A digitális transzformációt más területeken is nagyban felgyorsította a pandémia. „Egy új HR-rendszer bevezetése néha évekbe tellett. Ekkor azonban pár hét alatt kellett dönteni, mit használunk. Azóta az online toborzás, onboarding és képzések már abszolút természetesek lettek. Egy HR-igazgató pedig a technológiával is foglalkozik” – fogalmaz előadónk. „El kell ugyanis döntenie, milyen HR-menedzsment rendszert vezessünk be, hogyan mérjük az elkötelezettséget, illetve milyen AI-alapú toborzási vagy teljesítménymenedzsment-megoldást vezessünk be.”
Nem kell már 100 önéletrajzot átnézni
Az AI-alapú toborzási eszközök algoritmusai önéletrajzokat tudnak szűrni, interjúkat tudnak elemezni, gyorsítják és pontosíthatják a jelöltek kiválasztását, ezekkel lerövidítve a folyamatot. „Egy toborzónak most már nem kell 20-30 vagy 100 önéletrajzot átnéznie, hanem az AI segítségével ki tud választani jelölteket, akiket aztán behívnak állásinterjúra. Utána az interjúk elemzésével össze tudja hasonlítani a jelölteket a rendszerbe betáplált elvárások alapján” – magyarázza. Így elkerülhető, hogy a cégek nagyon lassan jelezzenek csak vissza. (Igaz, ez fel is vet jogi és etikai kérdéseket.)
Kérdésünkre azt mondja, mindenképpen egy embernek kell végül kimondania a végső szót abban, hogy kit vesznek fel. Ugyanakkor annak, hogy a jelentkezésünket egy AI-rendszer előszűri, ma már a nemzetközi cégeknél abszolút reális.
Hozzáteszi, egy ilyen rendszer jellemzően konkrét tudásra vagy tapasztalatra utaló kulcsszavakat keres a toborzói kérések alapján. Persze itt is vannak buktatók: jól kell ahhoz promptolni, hogy mondjuk azok se hulljanak ki a rostán, akik tudnak excelezni, csak ezt táblázatkezelésként fogalmazták meg.
„Az álláspiac egy pokol. A fiatalok ChatGPT-vel írják meg a jelentkezésüket, a HR AI-jal olvassa el azokat, a végén pedig nem vesznek fel senkit” – írta szeptemberben a The Atlantic. Braxatoris Mónika ezzel kapcsolatban kiemeli, hogy – korlátokkal, de – egyre jobban ki lehet szűrni az AI-generált tartalmakat. Mára azonban úgy látja, az nem feltétlenül negatívum, ha a jelentkező használt AI-t mondjuk a CV-jéhez, hiszen a többség köztudottan él ilyen eszközökkel. „Ez elfogadott, de elképzelhető, hogy ellenőrzik, ha egy beadott anyag nagyon furcsán hangzik.”
Több idő a stratégiára
Előadónk hangsúlyozza, hogy az AI-szolgáltatások a toborzás mellett a tehetséggondozásban, a munkavállalói elkötelezettségben és a teljesítményértékelésben is sokat segíthetnek. „Egyszerűsít és automatizálja az olyan rutinfeladatokat, mint a bérszámfejtés. Ha pedig a HR-nek egyre kevesebb időt kell az operatív feladatokkal eltöltenie, akkor több kapacitásuk lesz az olyan stratégiai kezdeményezésekre, mint a digitális transzformáció.” Hozzáteszi, így az AI-automatizáció miatt felszabaduló időt a HR-esek stílszerűen jó eséllyel sokan épp azzal fogják eltölteni, hogy újabb és újabb AI-megoldásokat vezessenek be.
Felmerül nyilván a kérdés: kevesebb emberre lesz-e így szükség, mondjuk a juniorabb szinteken. „Az AI még inkább be fog épülni a HR-folyamatokba, de a humán tényező ettől még nem lesz kevésbé fontos, sőt talán még fontosabb lesz” – mondja erről. „A megfelelő stratégiai döntéseket embereknek kell továbbra is meghozni, szükség esetén pedig felülírni.” Ugyanakkor rá kell feküdni az átképzésekre. Így aki eddig csak a bérszámfejtés adminisztratív részével foglalkozott, az később már elláthat stratégiaibb feladatokat, foglalkozhat stratégiai bérfejlesztéssel – mondjuk a bónuszrendszerekkel –, vagy piaci felmérésekkel ellenőrizheti, hogy megfelelőek-e a fizetések.
„Át lehet képezni ezeket a munkavállalókat, és ez mindenképpen szükséges is, mert ők abszolút olyan feladatokat végeznek, amelynek egy része egy ponton meg fog szűnni.”
Stratégiai tervezőkre viszont szükség lesz, ahogyan azt is át kell nézni, amit egy chatbot kidob, frissíteni kell annak az adatbázisát, bizonyos kérdésekre pedig nem is tud választ adni a mesterséges intelligencia. „Azoknak a HR-es asszisztenseknek a szerepét, akik felveszik a telefont és válaszolnak bizonyos kérdésekre, a chatbotok át fogják venni. De például a tehetséggondozással, teljesítményértékeléssel kapcsolatos területek meg fognak maradni emberi kézben, ahogyan a munkavállalói elkötelezettséggel és jólléttel kapcsolatos kérdések is” – jósolja. „Minden területnek lesz olyan része, ahol egy chatbottal is lehet válaszolni, de olyan komplexebb dolgai is, ahol az emberi hozzáértés nagyon fontos.”
Értékteremtő vezetőket képezne
A rövidesen induló kurzusán olyan HR-vezetőkre számít, akiknek már van legalább 3 év tapasztalatuk, és szeretnének fejlődni. „A képzés célja, hogy a résztvevőkből stratégiai szemléletű, naprakész, üzletileg is értékteremtő HR-igazgatók váljanak, akik hosszú távon, aktívan hozzájárulnak a vállalat versenyképességéhez” – hangsúlyozza. A 12 alkalom tucatnyi kulcstémája a HR teljes spektrumát lefedi. Négy gyakorlati házi feladaton keresztül a jelentkezők a saját szervezetükre szabva alkalmazhatják a tanultakat.
„Megtanulják a HR-t közvetlenül különböző KPI-okhoz kapcsolni. Például hogy a belső utánpótlási arány akár 20%-kal javítható célzott vezetői fejlesztéssel, vagy a fluktuáció 10%-kal csökkenthető a munkavállalói élmény újragondolásával” – fejti ki. Emellett az érdeklődő vezetők az új trendeket is jobban megismerik, technológiai tudást is kapnak például az AI-megoldásokról és a HR-információs rendszerekről, a Human Capital Management, vagy éppen az analitikai dashboardok kapcsán.
A gyakorlatorientált kurzus kiemelt hangsúlyt fektet a vezetői jelenlét, a tanácsadói attitűd és a stakeholdermenedzsment fejlesztésére is. Emellett valós üzleti példákat, esettanulmányokat fog behozni. „Nem tankönyvi anyagokat kell elképzelni, a megszerzett tudást a csatlakozók már másnap alkalmazni tudják” – emeli ki. „A végzett résztvevők képesek lesznek proaktívan formálni a szervezeti kultúrát, támogatni a komplex változásokat, és HR-vezérelt innovációt bevezetni. Mindenképpen versenyelőnyük lesz a munkaerőpiacon, hiszen a modern HR-vezetői kompetenciák és a megszerzett, naprakész tudás növeli a láthatóságukat, a belső előléptetési esélyeiket és a vezetői hitelességüket.”
Szeretnél egy összefoglalót kapni a cikkekről?
