Az elmúlt időszak jelentős változásokat hozott magával az élet minden területén. Nem meglepő, hogy az is átalakult, mit várunk el a munkahelyünkön. Hogyan lehet motiválni egy csapatot akkor, amikor globálisan a munkavállalóknak csupán 21 százaléka elkötelezett?
Interjú Örkényi Zoltánnal, aki kutatási eredményekkel segíti vezetőtársait készségeik fejlesztésében.
Mennyiben alakult át az elmúlt két évben, hogy hogyan lehet irányítani, motiválni embereket? Túl vagyunk néhány drasztikus eseményen – COVID, háború, infláció –, hatással volt ez arra, hogy mit várunk el a munkahelyünkön?
Igen, hatással volt, sőt ezeknek a változásoknak még csak a közepén vagyunk. A rövid válasz tehát az igen, de van egy hosszabb verzió is. Az elmúlt hat-hét évben azt vizsgáltam, hogy milyen változások zajlanak a munkaerőpiacon az elvárások tekintetében. A kutatásomban több mint 140 ezer magyar munkavállaló vett részt, így megalapozottan mondhatom, hogy vannak változások. Érdekesség, hogy a COVID berobbanása a várakozásokkal ellentétben alig volt hatással a munkavállalói igényekre és preferenciákra. Nyilván voltak rövid távú hatásai, hiszen egy olyan helyzetet teremtett, ahol a munkahely biztonsága felértékelődött. Viszont megmaradtak az addigi trendek, talán csak felgyorsultak kicsit. Például: a home office és a rugalmas munkarend iránti igény már előtte is létezett, mostanra annyi változott, hogy egy automatizmussá vált.
Vannak valódi változások, azonban szerintem ezeket még kevesen látják. Az elmúlt egy évben volt egy fordulópont a munkaerőpiacon. Jelenleg azoknak az intézkedéseknek a hatását, a lenyomatát érezzük, amit a vállalatok a COVID miatt hoztak meg – ha akkor nem jól csinálták, annak most látják az árnyoldalát a munkavállalók. Ez formálja most az igényeket. Mondok példát: az elmúlt 6-7 évben mindig három tényező volt meghatározó a munkaerőpiacon:
- A pénz (ezt nyilván nem kell magyarázni),
- A rugalmas munkaidő és munkarend, illetve
- A munkaidő és a munkateher kiszámíthatósága.
Az utóbbi kettőt én úgy szoktam lefordítani, hogy a munkavállalók elsődleges igénye, hogy az idő feletti kontroll az ő kezükben legyen. Az elmúlt egy évben ez is megváltozott. Az idő feletti kontroll továbbra is fontos, viszont jóval hátrébb sorolódott, és olyan szempontok jöttek be elé, mint a magánélet tiszteletben tartása és a munkaidő, munkateher harmóniája. A vállalatok a rugalmas munkarend bevezetésével például tudják segíteni a munka-magánélet egyensúlyát, de ha rosszul csinálják, akár visszafelé is elsülhet. Ez ugyanis vezetői bizalmi kérdés. De nem is kell nagyon előre mennünk, gondoljuk csak a négynapos munkahétre – ez is elsődlegesen kulturális kérdés, vezetői bizalmi tényező.
Változik a rugalmasság mint elvárás definíciója is. Most már nem annyira az idővel azonosítják a munkaerőpiacon, hanem inkább az önmegvalósítást jelenti. Vagyis elsődlegesen azt várjuk el, olyan vállalathoz megyünk, ahol meg tudjuk valósítani önmagunkat, a személyes és csapatszintű, szervezeti célok valóban kapcsolódnak a saját törekvéseinkhez. Olyan helyen akarunk dolgozni, ahol képzéseket kapunk, ahol valóban a képességeinknek megfelelő feladatokban vehetünk részt, ahol tiszta és világos a karrierút stb. Úgy gondolom van már néhány olyan vállalat Magyarországon – nem sok – amelyik ezt felismerte, és az értékígéretének részévé tette.
A munka-magánélet tiszteletben tartása pontosan mit jelent? Ha lezárom a laptopot, vagy kilépek az iroda ajtaján, onnan teljesen kikapcsolhatok?
A magánélet tiszteletben tartásának alapja, hogy világosan lefektetett szabályok legyenek, amihez a vezető is tartja magát. Egy egészen egyszerű példája ennek a COVID legelején bevezetett home office. A kutatások is kimutatták, hogy az otthoni munkavégzés során a teljesítmény gyakorlatilag nem változott – ez volt akkor a vezetők legnagyobb félelme. Közben viszont a munkavállalók úgynevezett mentális jólléte bezuhant. Ennek az egyik oka az volt, hogy több helyen elkezdtek rugalmas munkaidőt alkalmazni, ami egyrészt jó (eldönthettem, hogy nyolckor vagy fél tízkor akarok kezdeni), viszont sok helyen nem határoztak meg egy olyan törzsidőt, amikor kötelező rendelkezésre állni. Ez ott ütött vissza, hogy nagyon sok munkavállaló úgy érezte, neki mindig rendelkezésre kell állni – ezzel pedig sok vezető vissza is élt. Ez innentől kezdve már rombolta a munka-magánélet egyensúlyát. Valószínűleg ennek a lenyomata az, hogy a magánélet tiszteletben tartása ennyire felértékelődött.
Egy vezető általában nem egy embert irányít. Hogyan lehet jól kezelni a különböző igényeket, vagy ezek általános érvényű megoldások, amit mindenkire alkalmazni lehet?
Ez az egyik legnehezebb vezetői kihívás szerintem. Most is tudok rövid és hosszú választ is adni. A rövid először elcsépeltnek tűnhet, de igaz: tudatos és rugalmas hozzáállásra van szükség. Mondok egy példát, akkor rögtön értelmet nyer a gondolat:
Tegyük fel, hogy van egy csapatunk, ahol az egyik kolléga három hónapja érkezett, nagyon lelkes, de még a tanulási fázisának elején tart (még lehet, hogy a liftből kiszállva is rossz irányba indul el). A másik kolléga, aki viszont ott van 4-5 éve, már mindent tud, gyakorlatilag a közös célok definiálásában is részt vett. Vezetőként mindenkinek van egy elsődleges és valószínűleg van egy tartalék vezetési stílusa. A kérdés az, hogyha van egy feladat, amit gyorsan meg kell oldani, akkor jó-e, ha ugyanazt alkalmazom mindkét említett kollégánál? A válasz nyilván az, hogy nem. Itt jön a rugalmasság és a tudatosság. A három hónapja itt lévő kolléga akkor fogja biztonságban érezni magát, ha jobban definiálom, strukturálom a feladatot, megmondom az odavezető utat, vagyis az instruáló, utasító vezetést alkalmazom. Míg a másik kolléga esetében elég megmondani a határidőt és a célt, ő megoldja maga, vagyis itt a delegáló, felhatalmazó vezetés kell.
Mi következik ebből, miért fontos ez? Annak, hogy ezt meg tudjuk tenni, egyetlen módja van: az aktív egyéni figyelem. Nekem mint vezetőnek időt és energiát kell abba fektetnem, hogy megismerjem az adott kolléga érettségét, helyzetét, félelmeit, ambícióit. Azt gondolom – bár nagyon sok könyv és módszer ígéri –, hogy ezt nem lehet megspórolni abban az esetben, ha elkötelezett kollégákat szeretnénk, és nem a pillanatnyi elégedettség a cél.
Hol van a határ – ha van egyáltalán – az egyéni igények figyelembevétele és a kivételezés között?
Kivételezésről akkor lehet szó, ha ezt a fajta erőfeszítést vagy befektetést nem minden kolléga esetén teszem meg. Én nem is úgy fogalmaznám meg, hogy van-e határ, hanem hogy vezetőként nekem mi a célom. Én abban segítek, hogy valaki jó vezető legyen. A jó people menedzsmentben hiszek. Sok vállalatnál voltam már tanácsadó, ezért látom, hogy mi történik, ha van egy problémás helyzet. Ha ezt felismerik, az már az első lépés. Mondjuk, van egy szegmens, ahol nagy a fluktuáció, nem tudom megtartani a kollégáimat. Ekkor általában jön a zsigeri válasz, az adok-kapok logika, a tranzakcionális gondolkodás. Bevezetek egy új juttatást, mondjuk a segédmotoros kerékpár vásárlási támogatást – csak mondtam egy nagyon abszurd példát – és ettől várom, hogy a kollégám elégedettebb lesz, és itt marad. Adott esetben a teljesítmény is javul. Én nem ebben hiszek.
Azt gondolom, hogy a vezetőnek nem ez a feladata, hanem az, hogy elkötelezze a kollégákat. Hogy hol a határ, az egy nagyon érdekes dolog. A Gallupnak van minden évben egy ilyen kutatása, ami azt vizsgálja, hogy összességében a munkavállalók mennyire elkötelezettek. Mi azt gondoljuk, hogy ez egy elterjedt, hétköznapi dolog. A legfrissebb adatok viszont azt mutatják, hogy globálisan a munkavállalóknak mindössze csak a 21 százaléka elkötelezett. Ez nem tömegjelenség, és én azt gondolom, vezetőként erre kell törekedni. Az elköteleződés egy kulturális kérdés és vezetői felelősség. Nem egy segédmotorkerékpár vásárlási támogatás bevezetése, hanem érzelmi támogatás, kétirányú kommunikáció, bevonás, a karrierút közös meghatározása stb. Ezzel lehet elkötelezni, és én azt gondolom, hogy később az elköteleződésből lesz majd a megtartás és a nagyobb teljesítmény. Ilyen szempontból mindenki eldöntheti, hol a határ – szerintem az elköteleződésre kell törekedni.
Vezetőként tehát tudnom kell, mivel tudom elkötelezni a munkavállalókat. Ez a vezető részéről is igényel bizonyos kompetenciákat? Mik ezek, és hogyan lehet ezeket fejleszteni?
Nagyon jó a felvetés, erre megint egy kutatással válaszolnék, illetve rögtön kettővel. Az első azt vizsgálta, hogy a vezetők és nem vezetők szerint mik a szervezetből való kilépés legfőbb okai. A vezetők szerint ezek általában a kompenzáció, a pénz, a juttatások. A valóság viszont nem ez – a munkavállalók szerint a kilépésnek sokkal inkább kulturális okai vannak: a kapcsolódás, illetve a vezető. Van egy talán ma már elcsépelt mondás, de még mindig releváns, sőt a COVID után még hatványozottabban igaz: a kollégák vállalatot választanak, de vezetőt hagynak ott. Mi ennek az oka? Egy másik kutatás feltárta, hogy a COVID alatt a legnagyobb probléma az volt, hogy a vezetők nem voltak képesek elégséges érzelmi támogatást nyújtani. Ebben a nehéz időben, amikor más körülmények között, otthonról kellett dolgozni, nehezebb volt bizalmi légkört kialakítani és nehezebb volt teljesíteni, a kilépések legfőbb oka az érzelmi támogatás hiánya volt. Érdekes módon maguk a vezetők is ezt jelölték meg, ebben érzik a legnagyobb hiátust, ezen a területen nincsenek kellően felkészülve.
Én azt gondolom, ezen a szinten kellene vezetőket fejleszteni. A visszajelzések kultúrájának az igazi funkciója a bizalom megteremtése. Azt gondolom, hogy akármilyen érzelmi intelligenciával és kompetenciákkal rendelkezik egy vezető, ez nagyon könnyen fejleszthető. Vannak erre eszközök és módszerek, de végső soron a bizalmi légkör kialakítása a cél. Nekem mindig ez a nulladik pont, amit a vezetőknek vagy szervezeteknek szoktam javasolni.
Van különbség szakmák vagy szakterületek szerint? Vagy minden, amiről beszélgetünk, egyaránt működőképes mindenhol?
Az egyszerű válasz, hogy igen, de megint megcsavarom egy kicsit. Miután nagyon sok ilyen kutatást csináltam magam is, a nagy számú adat alapján azt látom, hogy nem nagyon van különbség. Nem szakmák szerint van eltérés, és nem is az iparágak tekintetében. Ma már az, hogy valaki HR-területen dolgozik, vagy éppen szoftverfejlesztő – ez nem köti iparághoz. A telekommunikációtól a termelőiparig bárhol lehet használni, és van is átjárás. Ha megnézzük a nagyobb kutatásokat – több adattal, nagyobb elemszámmal –, akkor azt látjuk, hogy leginkább generációs szinten vannak eltérések, illetve földrajzi alapon.
Most jön a csavar: mindezzel együtt sem érdemes átlagolni, mert nem elégedettségről, hanem elköteleződésről beszélünk. Motiválni akarunk kollégákat, itt viszont egyedi eltérések vannak. Ahogy megyünk egyre feljebb a szükséglethierarchiában, minél magasabb rendű igényről beszélünk, annál inkább lesznek egyediek; annál relatívabb, hogy kinek mi fontos. Márpedig a magasabb szintű szükségletek kielégítésével tudjuk elkötelezni az embereket. Mindannyiunknak vannak nyilvánvaló igényei: ha 40 fok van, akkor legyen légkondicionáló az irodában, időben kapjam meg a fizetésem, satöbbi. De ha feljebb megyünk, és olyan igényekről beszélünk, mint a társas kapcsolatok vagy az önmegvalósítás, az már teljesen egyedi. Van, akinek az önmegvalósítás az, ha szakértőként dolgozhat, és jó projektekben vesz részt, másnak meg az, ha bekerül a vezetői körbe, és két év után már ő irányítja a csapatot. Az egyedi eltérések azok, amik megbonyolítják a helyzetet.
Vezetőként milyen eszközeim vannak arra, hogy megismerjem ezeket az igényeket?
Részben azok, amiket már említettem. Mindenképpen az aktív, egyéni figyelem a fontos. Egy egészen egyszerű példával: nagyon sok szervezet, amikor az egyéni és éves célok kitűzéséről van szó, akkor azt nyűgnek, kötelezettségnek tekinti. Viszont ezt is lehet az elköteleződés erősítésére használni. Például, ha én leülök a kollégákkal, akkor ne csak az öt kötelező célt tűzzük ki, hanem nézzük meg, te három év múlva hol látod magad, milyen ambícióid vannak, milyen kétségeid, mi a mostani és a vágyott szereped közti különbség. Hogyan tudod csökkenteni ezt a különbséget, mi az, amit elvársz tőlem? Ez a fajta beszélgetés, az ambíciók és szerepek közös felgöngyölítése mindenképp segít abban, hogy a másik motivációját és esetleg félelmeit is megismerjem. A már említett visszajelzés is fontos, ami nem arról szól, hogy rendszeres heti feedbacket adjunk, hanem hogy bármikor, akár pozitív, akár negatív előjelű dolog történik, vegyük a fáradtságot, és jelezzünk vissza – és ez mindig legyen kétirányú. Csak így lehet.