Kevés vezető büszkélkedhet olyan neveket felvonultató önéletrajzzal, mint a Google, a Meta (Facebook) vagy a Renault. Emmanuel Dollé a Google vezetői pozícióiban szerzett tapasztalatának köszönhetően szakértőjévé vált a nagy techvállalatok értékesítési és marketingcsapatai vezetésének, a Metánál pedig a cég EMEA-régióbeli értékesítési tevékenységének újradefiniálásában segédkezett. Érdekes módon a karrierjét egy ezektől nagyban különböző iparágban kezdte: 11 évet töltött a Renault-nál, ahol többek között a Mégane modellcsalád globális bevezetésén dolgozott.
Interjúnk során most a vezetés alapjairól kérdeztük, és a pandémia hatásairól és a techszektorban jelenleg is zajló válságról is megosztotta velünk a gondolatait. Emmanuel nemrégiben társalapítója volt egy kockázatitőke-befektető cégnek, így a vállalkozói létről is mesélt, és azt is elárulta, kik azok az üzleti vezetők, akik inspirálták őt.
Az interjú a brit Laba számára készült, eredetiben itt olvasható.
Ön szerint mi lesz a vezető szerepe akkor, amikor már a mesterséges intelligencia hozza meg a legfontosabb döntéseket?
Hajlamosak vagyunk túlbecsülni a technológia hatásait – szerintem alapvetően nem fog változni a vezetők szerepe. Tény, hogy a technológia segíthet az optimális döntések meghozatalában, de továbbra is csak egy eszköz, így az ügyvezető igazgatók szerepe a jövőben is fontos marad.
Az emberi vezető az, aki felelősségre vonható, és aki felel a szervezet vezetéséért és stratégiai irányáért.
A techszektor nehéz időszakon megy keresztül. Az ágazatban szerzett tapasztalatai alapján mit gondol, mi a legfontosabb a válság idején történő vezetés során?
Két dolog van, ami a jó vezetéshez kell egy válságban – de ugyanígy a növekedés időszakában is. Az egyik az önazonosság: hogy a szervezet vagy emberek vezetése során is önmagunk maradjunk. Ebbe a mások meghallgatásának készsége is beletartozik.
Elengedhetetlen, hogy képesek legyünk időben meghozni a helyes döntéseket és egyértelműen kommunikálni őket, hogy a többiek (az igazgatótanács, a munkavállalók, a fogyasztók és akár a felügyeleti szervek is) megértsék azokat.
Fontos, hogy ragaszkodjunk a hosszú távú víziónkhoz, és az sem mindegy, hogy ezt rövid távon hogyan hajtjuk végre. Ezek válság idején is ugyanolyan fontosak. Ám ha beüt a krach, bizonyos készségek még nagyobb fontosságot élveznek, különösen a döntések időben való meghozatala és az egyértelmű, világos kommunikáció.
Nézzük meg például a nagy amerikai techcégek döntéseit az elmúlt időszakból, különösen a tömeges elbocsátások kapcsán. Az érdekelt feleknek, az alkalmazottaknak, a befektetőknek, a felügyeleti szerveknek, a médiának, és ami mind közül a legfontosabb, a felhasználóinknak értenie kell, hogy miért kellett ilyen döntéseket hoznunk.
A második dolog az egyensúly a hosszú távú célok és a rövid távú megvalósítás között. Ha a célok jók, nem kell őket megváltoztatni. Ragaszkodnunk kell hozzájuk, és újra meg újra elmondani, hogy miért fontosak.
Szükség lesz azonban némi rugalmasságra és alkalmazkodóképességre abban, hogy a rövid távon hogyan valósítjuk meg őket – pénzügyi szempontból ugyanis még több bizonytalanság és további korlátok merülhetnek fel.
Minek kellene fontosabbnak lennie egy vezető számára, a részvényesi értéknek vagy a hosszú távú jövőképnek?
Szerintem az egyik nem zárja ki a másikat. Vegyük a részvényesi értéket. Ha részvényes vagy, akkor több okból fektetted be a pénzed egy vállalatba, valószínűleg a befektetés megtérülése és/vagy a vállalat küldetésében való hit miatt. De végső soron azért, mert hiszel a vállalatban – ha nem hinnél, nem fektettél volna be.
Fontos, hogy az ügyvezető világosan megfogalmazza a vállalat célját minden érdekelt fél, köztük a részvényesek számára is. Ezért össze kell hangolni azt, hogy mit szeretnénk a céggel elérni a jövőben, és hogy miért kellene a részvényeseknek befektetni.
Jó példa erre az, amikor a Google 2004-ben tőzsdére ment: az alapítók, Larry Page és Sergey Brin levelet írtak a befektetőknek, amelyben elmagyarázták a vállalat célját. Leírták, hogy mit tartottak fontosnak, és hogy mik azok a dolgok, amikben sosem kötnének kompromisszumot. Azt hiszem, írtak valamit a cég küldetéséről is, és hogy ez mindig fontosabb lesz a rövid távú pénzügyi eredményeknél.
A nyílt levelet megosztották a Google alkalmazottaival, és a nyilvánosság számára is elérhetővé tették. Ez nagyon nagy szerepet játszott a cég sikerében. A tiszta kommunikáció és az átláthatóság tehát alapvető fontosságú.
Említette a csoportos elbocsátásokat a technológiai ágazatban – mit gondol, ez egy ideiglenes dolog? Hogyan fogja ez befolyásolni a szektort?
Nem tudom, hogy ideiglenes-e, vagy sem. Ezeknek a vállalatoknak a többsége növekedésorientált volt: a vállalatok vezetői a bruttó bevételre törekedtek, miközben igyekeztek jó EBITDA-t, azaz nyereségességet fenntartani.
Ennek egyik következménye az volt, hogy a cégek bővülése során a bevétel növekedése a létszámnövekedéshez is kapcsolódott. Ezeknél a cégeknél nem szokatlan, hogy a csapatok létszáma minden évben kétjegyű számmal nő. Most, hogy a pénzügyi helyzet összetettebbé vált, a vállalatok rájöttek, hogy túl sok alkalmazottat vettek fel, és kiigazításokat hajtanak végre.
Az egyik hosszú távú változás az, hogy a befektetők elvárják, hogy ezek a nagy technológiai vállalatok egy kicsit óvatosabbak legyenek, és felvételi stratégiájukat a piachoz igazítsák. A jó EBITDA fenntartására való összpontosítás kulcsfontosságú lesz, és mivel a humán tőkébe való befektetés a vállalatok költségeinek igen nagy részét teszi ki, ez továbbra is kérdés marad.
Mi a véleménye arról, hogy az emberek egyre több offline élményre vágynak – a világjárvány valóban feltárta a digitális technológia korlátait?
Szerintem ez ennél sokkal összetettebb. Ha megnézzük, mi történt a világjárvány idején, azt látjuk, hogy az online szolgáltatásokkal, például a Netflix nézésével eltöltött idő, valamint az online vásárlások mennyisége jelentősen megnőtt.
Az olyan vállalatok, mint az Amazon és a Google, és különösen annak shopping szolgáltatása, folyamatosan terjeszkedtek. Tehát valamiféle új egyensúlyt alakítottunk ki.
De ez nem az online és az offline közötti váltást jelenti, vagy fordítva, hanem egy többcsatornás élményt, ahol az offline és az online együtt működik.
A véleménye szerint hogyan kerülhetik el a közép- és felsővezetők a mikromenedzsment csapdáját?
Nem szabadna összekeverni a mikromenedzsmentet a részletekre való odafigyeléssel. Van egy népszerű mondás, miszerint az ördög a részletekben rejlik.
Vegyük például azokat a vállalatokat, amelyek a múltban kudarcot vallottak. A legtöbb esetben, ha megkérdeznénk néhány alkalmazottat, azt mondanák, hogy a vállalat döntései sokszor egyértelműen helytelenek voltak – figyelni kell tehát a részletekre.
A mikromenedzsment visszanyúlik ahhoz, amiről egy kicsit korábban beszéltünk: az elszámoltathatósághoz, ami a felelősségvállalással jár együtt. Ha el akarod kerülni a mikromenedzsmentet, olyan kultúrát kell teremtened a vállalatban, amelyben az emberek úgy érzik, hogy képesek döntéseket hozni, és a saját munkájuk, a vállalat és az ügyfelek érdekében a helyes dolgot tenni.
Ez tehát visszavezet az alkalmazottakhoz. Vezetőként a legfontosabb döntéseink a megfelelő emberek felvételéről fognak szólni, ha pedig el akarjuk kerülni a mikromenedzsmentet, az is fontos, hogy milyen módon képezzük ki a vezetőket.
De ami még ennél is alapvetőbb, az a felvételi stratégia. Ha a megfelelő emberekkel dolgozunk, a dolgok maguktól jönnek, és az emberek helyesen fognak cselekedni.
Tanulhatnak-e valamit az üzleti vezetők más ágazatok, például a sport, a művészet vagy a hadsereg vezetőitől?
Ez megint csak nem egy szembeállítás, nem valami vs. valami. Azt hiszem, az embereknek azt kell megvizsgálniuk, hogy mi a közös a vállalatirányításban és a vezetésben ezeken a területeken. Ami közös, az pedig nem más, mint az emberi tényező.
Egy focicsapatban minden játékos képzett egyén, aki érti a dolgát. A csapatot azonban az teszi sikeressé, hogy az emberek együtt dolgoznak-e – ez az emberi tényező. Vannak tehát olyan történetek, amelyek a sport vagy más ágazat területéről származnak, és amelyekből az üzleti életre vonatkozó tanulságokat vonhatunk le.
De ki kell választanunk, hogy mi a releváns számunkra, attól függően, hogy éppen milyen szakaszon megyünk keresztül: válságon vagy növekedésen. Olyan időszak-e ez, amikor hosszú távú döntéseket kell hozni, vagy inkább a rövid távú eredményekre kell most összpontosítani? A legjobb viszonyítási pontot kell tehát kiválasztanunk, attól függően, hogy milyen stádiumban vagyunk.
Vannak olyan vezetők, akikre felnéz?
Korábban beszéltünk a célról és küldetésről – Simon Sinek amerikai szerző például igen nagy befolyással rendelkezik ezen a területen. Az egyik fontos elmélete a következő: „Kezdd a miértekkel, ne pedig a hogyanokkal!” Szerintem ez nagyon fontos a szervezetek és vezetők számára is.
Egy másik ilyen vezető, még ha kissé ellentmondásos is, Peter Thiel, a PayPal társalapítója. A Nulláról az egyre című könyve különösen érdekes: egy iparág felforgatásáról szól, és arról, hogy miért kell nagyot álmodni, ahelyett, hogy optimalizálnánk valamit, ami már létezik.
Ezenkívül mindig is lenyűgöztek Barack Obama beszédei – szerintem nagyszerű vezető volt a kommunikáció terén.
Mit tanácsolna egy feltörekvő vezetőnek, mit tanuljon?
Manapság az emberek hajlamosak alábecsülni az alapvető készségeket, amelyekkel rendelkezni kell, és túlbecsülik a vezetői készségeket. Végig kellene gondolniuk, hogy mi a legfontosabb, és mi az, ami pluszban jön rá. Azaz mi a jó, és mi a kiváló.
Ha ügyvezető igazgató szeretnél lenni, a megfelelő készségek közé tartozik, hogy képes vagy pénzügyi elemzést készíteni, és megérted, mit jelent a pénzügyi egészség egy vállalat számára.
De ami a válaszvonalat képezi a kudarc és a siker között, az a vezetői eszköztárad és az, ahogyan az embereket irányítod: az igazgatótanácsot, a befektetőket, az alkalmazottakat, az ügyfeleket.
Ebből a szempontból pedig ami igazán fontos, az az, hogy meg kell tudni érteni más emberi lényeket, és „magunkkal kell hozni őket” a munkánkba. Tehát minden terület számít, a pszichológiától az irodalomig – minden, ami az emberi lelket érinti.
Sok startuppal dolgozik együtt. Ön szerint mi tesz egy vállalkozót kiemelkedővé, az elképzelés vagy a megvalósítás?
Számomra a megvalósítás módja. A cégalapításkor szükség van egy elképzelésre, egy jövőképre és egy küldetésre.
De végső soron az a legfontosabb, hogy hogyan valósítod ezeket meg. Egyfelől van stratégia, másfelől pedig megvalósítás – én mindig azt mondom, hogy a megvalósítás a siker 95%-a.
Ön szerint a vállalkozói készség veleszületett vagy tanítható?
Ez egy gondolkodásmód, a kockázatról való gondolkodás módja. Ha kerülöd a kockázatokat, még ha rendelkezel is a megfelelő készségekkel, és jó vezető tudsz is lenni, valószínűleg nem vagy vállalkozó.
Vállalkozóként, amikor valamit létrehozunk a semmiből, a kockázatvállalás képessége a legfontosabb.
Ez nem jelenti azt, hogy őrültnek kell lenni. Bizonyos mértékű kockázatot kell vállalni, és meg kell ítélni, hogy mi a megfelelő egyensúly az idő és az erőforrások tekintetében, amiket a kockázathoz rendelünk – ettől lesz valaki jó vállalkozó.
