Ha bizonyos részegységek hülyeségnek tartják a céljainkat, nem tudunk egyről a kettőre lépni, mert ahhoz mindenki kell – erről is beszélt kérdésünkre Szták András, a Heureka Group regionális ügyvezetője. A 18 éves e-kereskedelmi és több mint másfél évtizedes vezetői tapasztalattal bíró szakemberrel, szeptember 23-án induló CEO Akadémia kurzusunk egyik előadójával készült interjúnkban elhangzott, hogy:
- a tulajdonos és a menedzsment közti konfliktusok abból fakadhatnak, hogy a befektetők többet hoznának ki a pénzükből, mint amit a menedzsment reálisnak lát, ám ezt számokkal, vagy legrosszabb esetben a vezetőség cseréjével fel lehet oldani,
- meg kell találni a jó egyensúlyt a szervezeti felépítésben, mert akár túl sok a szint, akár rengetegen tartoznak egy vezető alá, az megnehezíti az információáramlást,
- akkor érdemes felvásárolni egy céget, ha már annál többet költenénk a további terjeszkedésre például marketing oldalon,
- cégfúziónál hamar meg kell találni, hol volt hatékonyabb a logisztika, a pénzügy, a HR, a jogi háttér és a marketing, és ezeket rögtön össze kell hangolni, az pedig egy későbbi lépés, amikor a kereskedelmi csapat is összefonódik,
- a kis cégek nagyobb rizikóval, de többet kísérletezhetnek,
- egy nagy cégnek is meg kell őriznie a gyors reagálását például a marketing területén,
- egy programozót felesleges berángatni az irodába, de például a HR, a sales és a marketing területén nagyon fontos a személyes interakció,
- a vezetőnek fontos feladata kikérni a dolgozók véleményét, de néha azt is el kell fogadni, ha olyan irányba megyünk, amivel nem értünk egyet,
- a magyar webshopoknak érdemes azokra a területekre fókuszálniuk, amelyekben a Temu nem erős és hazai helyett a teljes uniós piacban gondolkodniuk.
Rendre felmerülő kérdés, hogy miként lehet összehangolni egy cég jövőképét az üzleti célokkal, illetve a hosszabb távú stratégiáját a mondjuk negyedéves üzleti célokkal. Miért van ezek közt konfliktus, és hogyan lehet ezeket feloldani?
Szokták mondani, hogy a konfliktus mindig ott keletkezik, hogy van egy tulajdonos és egy menedzsment. Utóbbi általában azt tudja, hogy az adott piaci körülmények között milyen teljesítmény várható el, a befektetők, illetve a tulajdonosok pedig nyilván minél többet szeretnének az egészből kihozni. Ez egy természetes feszültség, amit általában a számok oldanak fel. A piaci számok, valamilyen előre meghatározott növekedés, amit végül mindkét fél elfogad. A menedzsment azt mondja: tudunk olyan akciókat csinálni, amivel ezeket a számokat el tudjuk érni, a befektetők pedig azt, hogy ezekkel a számokkal együtt tudnak élni, mert valójában ezek látszódnak a piacból. A kettő közti súrlódás miatt kell különböző terveket készíteni.
A tulajdonosoknak vagy a befektetőknek vannak olykor irreális elvárásaik?
Mindig vannak ilyenek. De a tulajdonosok, a befektetők nagyon jól értenek a számok nyelvén, és tudják, ha valamit nem lehet elérni, így azzal nem érdemes tervezni. Ha esetleg nem értenek egyet azzal, hogy valamilyen célt nem lehet megvalósítani, akkor egy másik menedzsmenttel elképzelhető, hogy meg lehet csinálni. Ők esetleg tudnak olyan módokat, amivel el lehet érni azt az állapotot, amit a befektetők szeretnének. Ez mindig egy konfliktusforrás, ami azonban valahol érthető is. Ők alapvetően azért adják a pénzt a cégnek, és azért tulajdonosok, mert szeretnének ebből profitot látni. Illetve lehet más céljuk is, például piacszerzés vagy a piaci rész növelése. Mindig megvan ez az apró feszültség, ha valahol ez nem működik, akkor ott nyilván változtatni kell a működésen.
Kapcsolódó kurzusok:
A szervezeti szinergia talán az egyik leginkább túlhasznált szó, mégis mintha a mai napig rengeteg cégnél sok problémát az okozna, hogy a jobb kéz nem tudja, mit csinál a bal, és olykor nem is érdekli. Hogy lehet, hogy ez még mindig egy létező probléma?
Ez a kérdés darázsfészekbe nyúl. Ennek rengeteg oka lehet, hogy csak egy nagyon közelit mondjak: a Covid-időszak, a home office elterjedése, a személyes interakciók hiánya és hogy ha bármit meg akarsz beszélni a kollégáiddal, az egy meeting ahelyett, hogy összefutnátok a folyosón és két szóban elintéznétek. Ez már okozhatja azt, hogy a szinergiák nem olyan hatékonyak, mint mondjuk a Covid előtti időkben. Egyébként ez a probléma mindig is jelen volt. Azonban általában jó cégvezetési stílussal és megfelelő szervezeti felépítéssel kivédhető.
Problémát jelenthet, ha túlságosan sok a szint egy szervezetben, vagy épp az, ha túl lapos a szervezet – ilyenkor ugyanis az információk gyakran nem terjednek elég hatékonyan.
A túl lapos azt jelenti, hogy mondjuk egy ügyvezető alatt vannak tizenhatan. Akinek nyilván nincs energiája mindenkivel megfelelő időt eltölteni információcserével és stratégiai tervezéssel. A túlságosan piramis alakúakkal pedig az a gond, hogy mivel rengeteg vezető van, az információ nem ér el mindenkihez. Szóval egyik véglet sem jó, a középutat kell megtalálni. Érdemes még a szervezeti kultúráról is beszélni: hogy milyen embereket vesznek fel, mennyire figyelnek oda, hogy a személyiségek kiegészítsék egymást és így tovább. Tehát rengeteg az olyan apróság, amire ha nem figyelünk oda, a szinergiák nem működnek megfelelően.
Névjegy
Szták András két éve regionális ügyvezető az Árukereső.hu-t is tulajdonló Heureka Groupnál. 18 éves e-commerce és 15+ éves vezetői tapasztalattal, közgazdász és külkereskedő végzettséggel rendelkező vállalatvezető. Korábban kereskedelmi igazgatóként csapatával az eMAG Magyarországot építette 8 éven keresztül. Előtte dolgozott márkaoldalon, disztribútornál, vagyis a teljes ellátási láncot végigjárta.
Meddig tud a növekedés jól működni organikusan, és mikor érdemes más stratégiát is választani, például egy akvizíciót?
Egy akvizíciót akkor választ egy cég, amikor elér egy bizonyos méretet, és már túl sokba kerülne az, hogy nagyobbra nőjön. Mondjuk az e-kereskedelmi piacon belépsz egy országba, organikusan, a saját mintáid alapján szépen felépíted a szervezetet, elértek egy bizonyos piaci részesedést, de onnantól kezdve már nem tudsz továbblépni. Ugyanis ahhoz már olyan sokat kellene befektetni, például marketingbe, hogy egyszerűen nem éri meg.
Abból az összegből, amit beleraknál mondjuk a következő két évben, már sokszor meg lehet venni egy versenytársat. Ilyenkor sokan azt mondják, hogy akkor ne várjunk, hanem vegyük meg a versenytársat, és próbáljunk együtt növekedni.
Ha jól tudom, neked is van ezzel kapcsolatos tapasztalatod.
Igen. Az eMAG és az Extreme Digital összeolvadása ilyen jellegű eset volt. Az indok nyilván az volt a háttérben, hogy rengeteg pénzt elégettünk volna marketingre, amiből az ügyfelek kevésbé profitáltak volna. Hatékonyabbnak láttuk egyesíteni erőinket és abból a sok pénzből amit elszórtunk volna hirdetési célra, javítottunk a szolgáltatásaink minőségén. Ezért döntöttek úgy a tulajdonosok, hogy az összeolvadást választják és az Extreme Digital vezetősége jöjjön át az eMAG-hoz, amely átveszi a céget, és amelynek a nevét használni fogjuk.
Nekem ez egy lezárt történetnek tűnik. Visszatekintve sikeres volt ez a stratégia?
Ez nézőpont kérdése. Abban a pillanatban ez egy sikeres stratégiának látszott, de nyilván hosszú távon kell gondolkodni. Hogy utána a cég meg tudja-e tartani a megszerzett közös piaci részesedést. Azt szokták mondani, hogy 1+1 ilyenkor nem 2, hanem általában 1,5 lesz. Hogy az elején sikeresnek látszó stratégia hogy áll azóta, amióta nem vagyok ott, arra már nincs rálátásom. Mindenesetre az ottlétemkor ez egy sikeres folyamat volt.
Kettő vagy több cég összeolvasztásakor mit kell tenni azért, hogy a lehető leghamarabb szűnjenek meg a párhuzamosságok?
Ez is egy tanulópénz volt erre vonatkozóan, és ez például egy jó téma is lesz majd, a kurzuson a résztvevőknek részletesebben is elmagyarázom.
Az egyik és legfontosabb, hogy az olyan szolgáltatások, mint a pénzügy, a HR vagy a logisztika azok, amelyeket első körben szinkronizálni kell.
A két motor egymás mellett működik párhuzamosan, van két beszerzési és két kereskedelmi csapat, de hogy költséghatékonyak legyünk már az első pillanattól fogva, meg kell nézni, hogy melyik rendszerben volt hatékonyabb a logisztika, a pénzügy, a HR és a jogi háttér, és azokra kell fókuszálni. Ha ezek megvannak, lement az első fázis, utána lehet a kereskedelmi és a marketingoldalra fókuszálni. Esetleg még a marketinget is be lehet venni az első fázisba, hiszen ott is lehetnek nagyon jól kihasználható szinergiák, főleg, amikor hasonló területen tevékenykedett a két cég. Mindenesetre mindenképp a második lépés, amikor a kereskedelmi csapat is összefonódik. Ez egy nagy tanulság volt nekem anno, illetve egy komoly know-how, amit jó lett volna, ha valaki elmagyaráz előre – akkor lehet, hogy nem esünk bele egy-két csapdába.
Ezek szerint akkor voltak nehézségek ebben a fázisban.
Így van. Nem volt teljesen tiszta, mivel indítsuk el az összeolvadást. A kereskedelmi csapattal kezdtük, de nem feltétlen volt előnyös, hogy náluk így jelen volt két különböző logisztikai és pénzügyi megoldás, sőt: két eltérő mentalitás. Jobb lett volna a másik irányból megközelíteni. De persze utólag okos az ember, ha ezt előre tudom, másként állok hozzá.
Az innováció szó hallatán általában az ember startupokat képzel el. Mit kell tenni azért, hogy egy növekedő vagy akár egy nagy cég által felvásárolt kisebb vállalat valóban meg tudja őrizni az innovatív jellegét?
Komoly kérdés, hogy mikor lesz egy startupból multinacionális cég, és ez mit jelent, illetve hogy hogyan tudjuk átmenteni azt a lendületet, ami megvolt. A startupok előnye, hogy nagyon gyorsan tudsz reagálni, pillanatok alatt tudsz irányt váltani, egyik területről átfókuszálni egy másikra. Ez amikor már multiként működsz, nem feltétlenül működik, mert sokkal több mindenen kell átmenni. Ahhoz, hogy ezt át tudjuk menteni, az egyik megoldás az, hogy valamennyire szabad kezet adunk a különböző egységeknek. Például a kereskedelmi terület számára mondjuk az e-commerce szegmensben nagyon fontos, hogy milyen kampányokat folytatsz és mikor.
Ha ezt túlmultisítod, és nagyon elmész abba az irányba, hogy meghatározott szabályokat követünk, és túl komplex lesz a rendszer, akkor nehezen fogsz tudni reagálni azokra a cégekre, akik viszont rendkívül agilisak, gyorsan változtatnak és adaptálódnak a környezethez. Vagyis egyes részegységeknek bizonyos szabadságot mindig meg kell hagyni. Más területeken persze ez nem szükséges, mondjuk a pénzügyön vagy a logisztikában. Ezek multis környezetbe tökéletesen beleillenek, de mondjuk egy marketing vagy kereskedelem számára nagyobb szabadságot lehet adni. Ha ezt ügyesen egyensúlyba helyezzük, akkor még egy nagyobb cég is tud gyorsan reagálni bizonyos helyzetekre.
Tudsz erre jó példákat mondani?
Persze, az eMAG vagy az Alza pont ezért sikeres! De mondhatom akár az Allegrót is, vagy nézzük meg bármelyik nagyobb céget, hogy mennyire gyorsan jönnek ki új kampányokkal és adaptálódnak az ország a specifikumaihoz. Az Alza például Csehországból jött, de Magyarországon tudják, hogy fontos a Black Friday, így fókuszálnak is rá. Ha ezeket a folyamatokat nagyon egységesíted, tehát rá akarod húzni az összes országra, az egész egyszerűen nem fog működni. Oda kell figyelni a helyi specifikus dolgokra, amelyekre érdemes azonnal reagálni. Ezek a cégek ezért is ilyen sikeresek, mert a reakcióidő rendkívül gyors náluk.
Egy óriáscégnek nincs több erőforrása, hogy újító termékekkel, szolgáltatásokkal kísérletezzen, kockáztasson?
Ez egy érdekes percepció, miszerint a nagy cégeknél bármit kipróbálhatunk: ez nem így van. A probléma ugyanis, hogy a nagy vállalatoknál a kialakult folyamatok miatt nagyon limitált a lehetőség erre. Nagyon meg kell indokolni bizonyos esettanulmányokkal alátámasztva, hogy mi legyen az irány, amerre mehetünk. Egy startupnál sokkal könnyebb e téren lavírozni. Persze ha olyan irányba szeretnél menni, ami nagyobb befektetést igényel, akkor azért ott is rendesen utána kell nézni, és meg kell győzni a befektetőket. A kis cégeknél újdonságokkal megpróbálkozni könnyebb, de a rizikó sokkal nagyobb. A nagy cégeknél pedig pont azért kisebb a kockázat, mert nehezen engednek át extrémebb ötleteket, amibe esetleg az egész cég belebukhat. Sokkal komolyabban mérlegelik a kockázatokat, és csak olyan területeken engednek fejleszteni, ahol ha véletlenül rossz irányba is mennek, akkor sem megy az egész cég a süllyesztőbe. Egy kis cégnél ez mindig egy rizikó. Ha nagyot kockáztatunk, nagy lehet a nyereség és értelemszerűen a bukás is, ha nem jön össze.
A home office a tengerentúlon forró téma igazán, de azért idehaza is releváns. Vannak olyan vélemények, hogy a CEO-k egy része elsősorban azért ellenzi a túl sok távmunkát, mert nagyobb kontroll alatt akarja tartani az alkalmazottakat, sőt vannak cégek, akik így akarnak csoportos leépítés helyett sokakat rávenni, hogy mondjanak fel. Pedig számos adat szerint hatékony a home office. Mit gondolsz erről a kérdésről?
A gond ezekkel az adatokkal, hogy nagyon általánosítanak: mindenki azt hiszi, amit szeretne, és azt az adatsort nézi meg, ami az ő igazát bizonyítja. Pedig minden munkafolyamatnak és munkakörnek mások az igényei. Egy fejlesztőkollégától nem kell elvárni, hogy bent üljön az irodában. Az ottani környezet ugyanis adott esetben zavarhatja is, kevésbé tud koncentrálni. Van egy saját bioritmusa, valaki éjszaka vagy hétvégén szeret programozni. Az, hogy maga menedzselheti az idejét, egyfajta extra benefit a fizetés mellé, ami miatt szívesen dolgozik a cégnél. Ezeknél a kollégáknál teljesen egyértelmű, hogy támogatni kell a home office-t, mert láthatóan hatékony. Azoknál azonban, akik például a HR, a sales vagy a marketing területén dolgoznak – ahol nagyon fontos a személyes interakció és a gyors, hatékony információcsere, illetve hogy egy helyen legyünk, együtt tudjunk mozogni, meglegyen a dinamizmus–, az emberek közti személyes kommunikáció elengedhetetlen.
Én nem vagyok kifejezetten home office-párti, de irodapárti sem. A kettő közti megoldást látom megfelelőnek, amikor munkakörönként van ez meghatározva. Felesleges, hogy egy programozó bent üljön. Ők sprintekben dolgoznak, a projektmenedzserek és a scrum masterek beütemezik a munkát, amit időre meg kell csinálni. Ám más területeken ez annyira nem lenne hatékony. Én is tapasztalom nap mint nap, hogy kimegyek a konyhába, találkozok a kollégákkal, három másodperc alatt megbeszélünk valamit, amire egy külön meetinget kellett volna kiírni egy olyan naptárban, ami egyébként is tele van. Szóval nem tartom hatékonynak, hogy mondjuk a sales, a marketing, a HR, illetve a pénzügy területén ne legyenek bent a kollégák legalább egy hibrid rendszerben.
Ugyanitt szokott felmerülni a szervezeti kultúra építése, mégpedig a kritikusok szerint egy kifogásként az irodába járásra. Mi valójában a céges kultúra, és mit lehet tenni, hogy a dolgozók ne valami rájuk oktrojált dolognak érezzék?
A céges kultúra valójában egy sokkal mélyebb dolog, de gyakran ez is csak egy szó, amivel szoktunk dobálózni, hogy márpedig nekünk fontos. Ott kezdődik, hogy milyen embereket veszünk fel, mennyire figyelünk oda, hogy ők ténylegesen kiegészítsék egymást, szeressenek együtt dolgozni, ugyanazokat az értékeket tartsák fontosnak. Én nem mondanám, hogy a céges kultúra miatt kell bejönni, de mondok egy példát, milyen hatással van erre, ha a kollégák nincsenek bent. Ha egy rossz gazdasági helyzet miatt kénytelen vagy mondjuk az emberek 10 százalékát elküldeni, egy ilyen leépítés mindig generál negatív visszhangokat a csapatban. Ahhoz pedig idő kell, hogy ezen a cég túllendüljön.
Ha a kollégák havonta egyszer jönnek be az irodába és találkoznak a többiekkel, akkor minden egyes hónapban fel fog jönni ez a téma, és mindig újra arról fogtok beszélgetni, hogy ez milyen szörnyű volt.
Ám akkor, ha bent vagy mondjuk hetente háromszor, két hét után ez a téma sokkal jobban kipörög, kevésbé lesz fontos, hogy a múlton merengjünk, és sokkal inkább a jövőbe tekintünk, hogy miként fogunk cégként kilábalni ebből a helyzetből. Ha bejárunk az irodába, akkor gyorsabban történnek meg ezek a szervezeti eszmecserék és érzelmi kitörések. Egyébként elhúzódhat akár évekig is, mert ha minden hónapban egyszer jössz be, tizenkétszer simán lehet beszélgetni arról, hogy mi történt egy évvel ezelőtt, és az milyen rossz volt.
A dolgozók bevonása a döntéshozatalba sok cégnél felmerül célként. A struktúrának, a vezetésnek vagy kinek kell elég rugalmasnak lennie ahhoz, hogy ez valóban megvalósuljon?
Alapvetően az a felfogásom, amit Steve Jobs mondott: „Nincs értelme okos embereket felvenni, aztán megmondani nekik, mit csináljanak. Azért alkalmazzuk őket, hogy ők mondják meg nekünk, mi a teendő.” A kollégákat fel kell ruházni bizonyos döntési jogkörrel, és ki kell kérni a véleményüket, hiszen ők a területük szakemberei. Nem azért vagyunk vezetők, hogy megmondjuk, hol mit kell tenni, hanem hogy bekérjük a véleményeket, lássuk, mi az, amit meg lehet csinálni, és ezek alapján kiválasszuk az ideális utat. Ehhez pedig fontos, hogy mindenki elfogadja, megértse, hogy mit teszünk és miért, és tényleg abba az irányba menjünk.
Ha bizonyos részegységek nem értenek egyet, hülyeségnek gondolják, akkor nem fogjuk elérni a céljainkat, mert mindenki kell ahhoz, hogy egyről a kettőre tudjunk lépni.
Úgyhogy mindenképpen szükséges kikérni a kollégák véleményét, és számításba venni azt egy-egy döntés meghozatalakor. Ugyanakkor azt is tudni kell, hogy sokszor nem lehet minden egyes véleményt figyelembe venni, mert akkor arra jutunk, hogy álljunk meg és ne csináljunk semmit. Olyankor választani kell egy utat. Ilyenkor jön az, amit sokat használunk nemzetközi környezetben, hogy disagree and commit. Vagyis: nem értek egyet vele, de abba az irányba megyünk, és ezt elfogadom. Ez egy fontos tulajdonság, amivel rendelkeznie kell az adott kollégának. Szoktam is figyelni, hogy akiket felveszünk, azokban megvan-e ez a hajlandóság.
Ha a vélemények becsatornázása valahol nem működik, azt mi okozhatja?
Ez függ a vezetési stílustól. Vannak vezetők, akik azt mondják, hogy én tudom, merre megyünk és kész. Egyébként van is, amikor bejön az ilyen típusú autokratikus vezetés. Ám általában ha jobban nyit az ember, és bekéri a véleményeket, akkor sokkal pontosabb, jobb döntést tud hozni. Szóval kizárólag tőlünk függ, mit hozunk ki a szervezetünkből.
A szeptember 23-án induló és melletted további 5 előadóval tartandó CEO Akadémia képzés pontosan kiknek szól, és mi lesz a fókusza?
Várunk középvezetőket, felső vezetőket és mindenkit, akit érdekel a menedzsment témája. A név sokat elárul. Olyan tudást és tapasztalatot szeretnénk átadni – itt főleg a tapasztalatokra szeretnénk hangsúlyt fektetni –, hogy az új generációnak, a jövőbeli vezetőknek ne kelljen már ugyanazokon átmenni, hanem ebből tudjanak tanulni. Én is nagyon szeretek mások tapasztalataiból tanulni, és abból fölépíteni a saját vezetési stílusomat. Bízom abban, hogy akik csatlakoznak majd ehhez a kurzushoz, ők is hasonlóan látják. Nagyon szívesen megosztom a tapasztalataimat, amivel az elmúlt 18 évben találkoztam, szerintem elég hasznos lehet mindenkinek.
Bár ez az interjú alapvetően a cégvezetésről szól, a te e-kereskedelmi tapasztalataid miatt zárjuk azzal, hogy a Temu szinte kihívta az egész piacot. Mennyire tudnak a magyar, európai szereplők labdába rúgni vele szemben?
Amit a Temu csinál, hogy az emberek úgy vásárolnak, hogy gyakorlatilag közben játszanak, annak Ázsiában nagy hagyománya van. A felülete intuitív és izgalmas, nagyon motivál a vásárlásra. Elképesztően berúgták az ajtót, amikor tavaly ősszel nálunk is elindultak. Tavaly Magyarországon az általunk figyelt top 15 látogatottságú oldalból a Temu és az AliExpress együtt már 25%-ot tesz ki a Similarweb adatai alapján. Ez elképesztően sok. Horvátországban úgy emlékszem, 30% körüli ez a látogatottsági arány. Magyarán a régióban nagyon erősek, és rendkívül hatékonyan sikerül megfogniuk az embereket, azt a típusú vásárlót, akinek van pénze, szeretné elkölteni valahol, de még pontosan nem tudja, hol. Erre neki a Temu rendkívül jó alternatívákat mutat. Egyértelmű, mindez hogyan hat a piacra.
Ez a 25 százalék a magyar e-kereskedelem forgalmából hiányzik. Ezt mindenki megérzi, kicsi és nagy cégek egyaránt, persze van, aki jobban.
Akik marketplace-szel foglalkoznak, azok jobban. Akiknek saját termékek vannak a raktárban, és azokat értékesítik, ők talán egy picit kevésbé. A márkás, nagyobb értékű termékekre ugyanis továbbra is szüksége van az embereknek, azt nem tudod a Temun megvenni. Kérdés, hova fognak továbbfejlődni. Hallani olyan pletykákat, hogy meg fogják keresni az itteni viszonteladókat, hogy fölmenjenek az ő felületükre is. Ezzel az egész játék egy picit változna. Ha azt a marketingköltést, amit jelenleg Európában és az egész világon csinálnak, folytatják, és helyi partnerekkel, az egy komoly csapás lehet mindenkinek. Természetesen majd meglátjuk, mi a pontos stratégiájuk.
Mit lehet tenni? Ezt a gamifikációt vezessék be a hazai webshopok is?
Nem, ezt csak azért említettem, hogy mitől különlegesek azonkívül, hogy rendkívül olcsó árakat kínálnak. Ezt a modellt sajnos nem tudják az európai szereplők leutánozni, ugyanis – bár ezt hivatalosan nem ismerik el –, bizonyos források szerint 25-30 dollárt buknak rendelésenként. Ha ez valóban így van, azt senki más nem tudja finanszírozni. A bruttó árrésük (GMA) egyharmadát költik marketingre. Nincs az a szereplő jelenleg a világon, aki ezt még meg tudná csinálni sajnos. Elképesztő összegeket öntenek a hirdetési piacra. Úgyhogy nehéz arra válaszolni, hogy mit lehet tenni. Nyilván azokra a termékkörökre és kategóriákra kell fókuszálni, amik a Temun nincsenek jelen, amiben nem erősek, és ott kell maximalizálni a lehetőségeinket. Az egyik kitörési lehetőség egyébként a külföld. Magyarországon sajnos hajlamosak vagyunk magunkat az országhatárokon belülre korlátozni, aminek semmi értelme nincs már az Európai Unióban. Nem egy tízmilliós célpiacot, hanem lehetőség szerint a teljes EU-t kell megcélozni azokkal a termékekkel vagy szolgáltatásokkal, amikben hiszünk. Nagyobb léptékben kell gondolkodni, nem szabad elveszni azokban az apró kategóriákban, ahol a Temu nyilván a dömpingáraival sokkal erősebb.
Szeretnél egy összefoglalót kapni a cikkekről?
