A magyar Laba vezetőinek 70%-a nő, de egyébként a többi országban is hasonlók az arányok. Anélkül, hogy bármifajta kvótát hoztunk volna ehhez létre, egyszerűen csak így alakult. Ezt többen azzal magyarázzák, hogy a felnőttoktatási szektorban sok, korábban a közoktatásban tanító pedagógus dolgozik, akik között felülreprezentáltak a nők, illetve általában az oktatási szektorra is ez lehet a jellemző. Emellett az összes hazai dolgozónk között is 75% ez az arány.
Akárhogy is, mi már csak ezért sem úgy gondolunk rájuk mint „női vezetőkre”, hanem egyszerűen mint kollégákra, akik irányítanak egy területet, és egyébként nők.
Ezért nőnap kapcsán most nem is kezdjük el egy sokadik cikkben bizonygatni, hogy nem csak férfiak vezethetik cégek különböző részlegeit – közöltünk már egyébként ilyet korábban –, hiszen ez számunkra, szerencsére számos más céghez hasonlóan egy természetes, mindennapi tapasztalat. Helyette inkább arra gondoltunk, bemutatjuk néhány vezetőnk történetét. Azt is tudjuk, hogy a nők karrierlehetőségei még sok területen ütköznek akadályokba, az anyagunkban erre is igyekszünk reflektálni. Ismerd meg Ira, Anita, Eszti, Borsó, Kata és Dorka sztoriját a magyar Laba-csoportnál!
Ira
CEO-nk, Iryna Dykhne indította el 2020-ban, és vezeti azóta is a magyar Labát. „Amikor elkezdtem, valójában még nem volt formális vezetői végzettségem vagy tapasztalatom. Csak egy ötletem, egy vízióm, hogy a Laba terjeszkedjen Magyarországon, és az elhatározás, hogy a többit majd útközben kitalálom” – emlékszik vissza. Mint mondja, az induláskor nem is tekintett magára vezetőként, inkább valaki olyanra, aki megoldja a felmerülő problémákat.
„Ahogyan növekedett a cég, rájöttem azonban arra, hogy a vezetés nem arról szól, hogy mindenre tudjam a választ. Sokkal inkább az irányt kell meghatározni, fel kell építeni egy briliáns emberekből álló csapatot, és gondoskodni arról, hogy minden adott legyen számukra ahhoz, hogy sikeresek legyenek” – fogalmazza meg. „Végrehajtás helyett vezetés: ez volt az a váltás a gondolkodásomban, amellyel ténylegesen elkezdődött a cégvezetői karrierem.” Öt évvel a magyarországi indulás után pedig a dolgozók létszáma a kezdeti kettőről 80-ra nőtt, és a cég idehaza elindított több mint százféle tanfolyamából 11 képzés már túl van a tizedik turnusán is.
„Kedves múltbéli énem, ne gondolj túl mindent, csak rajta! És tanulj meg hamarabb delegálni! Csak azért, mert megy, nem kell mindent neked csinálnod!” – ezt üzenné öt év távlatából kezdő önmagának. „És még valami: az imposztorszindróma hazudik! Lesznek pillanatok, amikor úgy érzed, fogalmad sincs, mit csinálsz, de hidd el, ezzel mindenki így van! A lényeg, hogy menj tovább, tanulj folyamatosan, és olyanokkal vedd magad körül, akik hisznek abban, amit építesz!” Az élethosszig tartó tanulást nemcsak a kurzusainkon résztvevők, de munkatársaink is komolyan veszik – erre pedig, mint látszik, nagyszerű lehetőség egy ennyire gyorsan fejlődő cég.
Anita
„Több olyan munkahelyem volt, ahol nagyon sok nővel dolgoztam együtt, de így is sokszor érzékeltem, hogy nőként máshogy viszonyulnak az emberhez egy munkahelyen is” – idézi fel Rádonyi Anita, cégünk brandkommunikációs vezetője. „Ezt azért éreztem – az olyan régimódi szokásoktól eltekintve, mint a nőnapi szegfűzés –, mert bár sokféle feladatkörben voltunk többen nők, vezetői pozíciókban inkább férfiak ültek. Ezt szerintem a mai napig nagyon sok helyen lehet tapasztalni.”
A Labához egy évvel a magyar alapítás után csatlakozott, és azt mondja, ilyen jellegű megkülönböztetést a kezdetektől fogva egyáltalán nem érzett, melyben szerinte az életkori sajátosságoknak is lehet szerepe. „Egy 40 alatti közegben egyre kevésbé igaz, hogy elsősorban a férfiak kerülnek vezetői pozícióba, hiszen a mi generációnk nagy része szerencsére már úgy szocializálódott, hogy nőként is bármit elérhetsz, amit szeretnél.”
„Ami engem nagyon sokszor zavar – nem csak munkahelyi környezetekben –, amikor nők is sztereotípiák mentén nyilatkoznak magukról” – emeli ki. „Én nőként, mi nők... károsan hatnak az ilyen, beidegződésekből eredő kommunikációs minták, hiszen egy nő felé a munkahelyén ugyanolyan elvárásokat támasztanak, mint a férfi kollégák irányába.” Hangsúlyozza: fontos lenne, hogy a nők ne menjenek bele ilyen és ehhez hasonló kommunikációs mintákba, mivel ezzel csak magunk alatt vágjuk a fát. „Ha valaki megtapasztal egy olyan elfogadó, bátorító és empatikus közeget, mint amit mi a Labánál kialakítottunk, utána szerintem borzasztó nehezen tudna visszatérni egy olyan környezetbe, ahol ezek a nemi sztereotípiák még továbbra is sarkalatosan jelen vannak.”
Azt mondja, a kurzusokat fejlesztő és menedzselő production területén – melyet korábban vezetett – előnyös, hogy hozzávetőleg fele-fele a nemi arány. „Gyakran tapasztalható, hogy bizonyos kollégák inkább az interdiszciplináris és kommunikációs feladatokban érzik magukat erősebbnek, amiket sokan női skilleknek minősítenek, mások pedig egyes folyamatok kezelésében közelítik meg eltérően a dolgokat. Ám ezek nem feltétlenül a klasszikus értelemben vett női vagy férfi szerepek, készségek.”
Eszti
Havasi Eszter több mint két éve dolgozik nálunk. A kreatívipari brandünk, a SKVOT indulásakor érkezett, projektmenedzserként kezdett, ma pedig már a Production csapat vezetője. „A SKVOT branddel elég hamar jelentős sikereket értünk el, ennek köszönhetően pedig elkezdett növekedni a csapat is. Ekkor kaptam meg az első komolyabb előléptetésem: csapatvezető lettem” – idézi fel. „Már ez is egy óriási lehetőség és egy nagy feladat volt, hiszen előtte sosem vezettem még csapatot, de szeretem a próbatételeket, úgyhogy természetesen elvállaltam a felkérést.” Mintegy egy évvel később, 2024 májusában kezdett új pozíciójában, a Production csapat élén. Innentől már az összes kurzusért és az azokat előállító csapatokért is ő felel.
„Életem legnagyobb szakmai kihívása ez a pozíció: mind csapatvezetés – hiszen a háromfős csapatom tízre bővült –, mind a munkakör miatt. Nagyon hálás vagyok a vezetőségnek, hogy megbíztak ezzel a lehetőséggel, igyekszem minden nap bizonyítani a rátermettségemet.”– fogalmaz. Emellett az sem elhanyagolható, hogy még 30 éves kora előtt került komoly vezetői pozícióba. A cég átlagéletkora alapvetően elég alacsony, ez igaz a vezetői pozíciókra is. „Fontosnak tartom, hogy már ilyen fiatalon is kipróbálhatjuk magunkat magasabb beosztásban. Szerencsére a közeg és a menedzsment is nagyon támogató. Jó, hogy már fiatalon ilyen szakmai kihívások elé állítanak minket.”
Azt mondja, miután a csapatból „emelték ki”, a kezdetekben nehezen élte meg, hogy az eddigi csapattársai a beosztottjai lettek, és átalakultak a viszonyok. „Azt kellett jól menedzselni, hogy miként tudok úgy vezetővé válni, hogy megmaradjanak a csapaton belül a jó kapcsolatok. Úgy gondolom, sikeresen megugrottam ezt az akadályt, és jó a csapatunk dinamikája.” Szerinte ehhez szükséges, hogy egyenlő csapattagként kezeljen mindenkit, sokszor kikérje a véleményüket, és bevonja őket bizonyos döntésekbe.
„Arra fókuszálok, hogy a csapattagok önállóan tudjanak dolgozni, a mikromenedzsment számomra no-go” – húzza alá. „Mivel nagyon jó projektmenedzserek dolgoznak a csapatokban, akik önállóan tudnak dolgozni, és döntést hozni, ez nem is merül fel. Hozzáteszi: figyel rá, hogy minden csapattagtól kérjen személyes visszajelzést arról, miben tudna még fejlődni. „A kölcsönös kommunikáció nélkülözhetetlen, nekem is szükségem van a konstruktív kritikára a csapatomtól.” Arról, hogy a csapatában dolgoznak nála idősebbek is, azt mondja: ez egyáltalán nem okoz gondot. „A kornak és a nemnek nincs jelentősége. Nem azért kerültünk ebbe a pozícióba, mert nők vagyunk, hanem mert a munkakör betöltésére mi voltunk a legalkalmasabbak. Vannak férfi vezetőink is, nincs kvótarendszerünk.”
Borsó
Mivel rengeteg a tehetséges munkavállalónk, a vezetők 90%-át belülről választjuk ki, és minden esetben a tehetség, illetve a csapat és általában a cég igényei döntenek – mondja Kelemen Borbála HR Business Partner munkatársunk. „Építkezünk az ötletekből, rengeteg nálunk a brainstorming, ahol be lehet dobni kreatív ötleteket, így akik kiemelkedőek, agilisak, jobban meg tudják mutatni magukat, mint egy erősen centralizált cégnél.” A vezetők 70 százalékos női aránya pedig szerinte alapvetően arányos azzal, hogy az összes dolgozó háromnegyede nő.
„Kutatásokban és a saját tapasztalatokban is azt látom, hogy a női vezetők gyakran nagyobb hangsúlyt fektetnek a csapatdinamikára, az empátiára és a kommunikációra.” Ezek az üzleti életben megszokott skillsetet remekül kiegészítik, és nagy szükség is van rájuk. „A jelenlegi növekedési fázisban ez most jobban illeszkedik az igényekhez és a cégkultúrához.” A képzéseket tervező és az előadókat támogató instructional design csapat dolgozóinak pedig a nagy része pedagógus, ahol eleve többségben vannak a nők. Illetve más területeken – mint a HR vagy a dizájn – is szélesebb körben ez a jellemző, ez alól mi sem vagyunk kivételek, magyarázza.
Arra a kérdésre, hogy ez milyen hatással van az ő munkájára, azt mondja: miután minden vezető más személyiség, és minden csapatnak más a saját célkitűzése, mindig ezeknek megfelelően közelít az emberekhez HR-vezetőként, így itt nem lát különbséget a nemek között. „Ha a hatását keresem annak, hogy nagyobb számú női vezetővel dolgozom, talán az, hogy nőként könnyebb bizalmasabb és közelebbi kapcsolatot kialakítani más nőkkel, ami elengedhetetlen HR-oldalról.”
Kata
Mészáros Kata, a Head of Instructional Design & Course Content Production kollégánk szinte a kezdetek óta a hazai Labánál dolgozott, fordítóként kezdte. „Ahogyan ezt a startupot felépítettük, a folyamatokat összeállítottuk, fontos volt egy komoly elköteleződés, melyet motivált, hogy lépésről lépésre láttuk a fejlődést és az eredményeket. Ebben sokat segített, hogy korban is hasonlóak és kevés kivétellel mind nők voltunk, akik kezdtük. Könnyebbé tette ugyanis a kommunikációt, hogy nem csak a munkahelyi dolgokat beszéltük meg, hanem egy kicsit lazább, barátnősebb kapcsolat alakult ki köztünk” – fogalmaz.
Amikor arról kérdeztük, mennyiben tapasztalt itt másmilyen lehetőségeket, mint a korábbi munkahelyein, azt mondja, ezt nagyban befolyásolta, hogy ide már több tapasztalattal a háta mögött érkezett. „A korábbi munkahelyeimen még pályakezdő voltam. Amellett, hogy többségében férfiakkal dolgoztam együtt, ők szakmailag már befutottak is voltak, szóval nem mondanám, hogy a nemem miatt nem tudtam érvényesülni” – idézi fel. Mint mondja, egy nagyobb vállalat salescsapatában dolgozva sok mindent ellesett tőlük, amikor például tárgyalni járt velük, amelyet jól tudott később vegyíteni az „empatikusabb, női hozzáállással”, ez pedig már a kezdetektől fogva segített neki érvényesülni.
Úgy érzi, az, hogy főleg férfiaktól tanulta a tárgyalási technikákat, sokat segített neki, amikor elkezdett itt instructional designerként dolgozni és nagy cégektől érkező, vezető beosztású előadókkal működött együtt. „A női, és nem feltétlenül vezetői beosztású előadókkal nem volt olyan nehéz egyeztetni. Náluk inkább egy empatikusabb, támogató hozzáállásra volt szükség, gyakori probléma ugyanis, hogy nem bíznak rögtön a képességeikben, és csak az első képzésük elindulása után nyernek bátorságot. Ám a férfiasabb határozottság sokaknál, főleg az együttműködés elején fontos, hogy az ember felhívja magára a figyelmet, és komolyan vegyék. Utána már mindenkinek arra van igénye, hogy támogató segítséget kapjon” – osztja meg.
„A csapatunkban nyilván férfiak is dolgoznak, és nagyon sokszor érzem, hogy szükség van rá, hogy a két nem kiegészítse egymást egy-egy problémás helyzetben” – húzza alá. Úgy látja, sokszor jól elválnak a férfiak és nők hozzáállásbeli különbségei, ilyenkor pedig kifejezetten jó mindkét megközelítést felhasználni. Példaként említi azt, hogy miként érdemes fellépni egy esetleges konfliktusos helyzetben.
Dorka
Sokszor szektorfüggő, mennyire könnyű nőként vezetői pozíciókban érvényesülni, és még erősebben összefonódik a cégek kultúrájával és a piac igényeivel – magyarázza Bosánszky Dóra, a Laba-csoport Head of Educational Training Center munkatársa. „Tapasztalatom szerint egyes, tradicionálisan férfias szektorokban nehezebb a nők számára eljutni vezetői pozíciókba, mivel még mindig gyakran érvényesülnek sztereotípiák, és bizonyos szinteken túl a férfi vezetői szerep dominál.”
Ám, teszi hozzá, számos cég, különösen azok, amelyek figyelnek a diverzitásra, egyre inkább felismerik a női vezetők fontosságát, és sok helyen éppen előnyben részesítik őket bizonyos pozíciókban. „Úgy vélem, minden vezetői stílusnak megvan a szerepe és a legitimitása a szervezetekben, és a férfi és női vezetők szinergiájával is erősíthetjük egymás készségeit és találhatunk új perspektívákat és jobb megoldásokat” – teszi hozzá kollégánk.
Arra a kérdésre, hogy mennyiben más a Laba, mint egy nagyobb multi, azt feleli: minden különbség előny és hátrány is egyben. Szerinte egy multis, sokkal szabályozottabb működés biztonságot adhat, de sokszor nehézkes az új ötletek megvalósítása. A startupok világában viszont az agilis szemlélet vonzó, de ott is szükség van egy struktúra kiépítésére, hiszen ki lehet égni a folyamatos építkezésben.
A változó szemlélet pedig látszik a Laba-csoport kurzusai iránti érdeklődésen is. Egyre több multinacionális cég nyit ugyanis az olyan képzések elvégzése felé, amik a változásmenedzsmentre, vagy a krízismegelőzésre építenek. Ide tartozhat az újfajta vezetői attitűdök, illetve az agilisabb működési modellek kialakítása, illetve az új technológiák elsajátítása is. Nagyon jó látni, hogy például a közigazgatásban is voltak, akik aktívan keresték a mesterséges intelligenciával (MI/AI) foglalkozó tréningeket, mert nem akartak lemaradni a trendekről, és időben felismerték, hogy lépniük kell” – hangsúlyozza. „Az én történetemben először a multinacionális környezet szerepelt, ami lehetőséget adott a rend és struktúra kialakítására és követésére, de most már nagyon élvezem, hogy a kreativitásomat is kiélhetem, és valódi hatással vagyok a munkámra” – összegez.
Szeretnél egy összefoglalót kapni a cikkekről?
