„Meg kell értenünk, hogy minden nap tanulunk” – hangsúlyozta interjúnkban Juraj Porubský, az MIT Sloan Management Review cseh és szlovák kiadásának főszerkesztője, akivel a HR Festen tartott előadása után beszélgettünk. Kiemelte, hogy a generatív AI elterjedése az IT- vagy a techcégeknek csak egy következő lépcsőfok, ám például a jogi irodáknak vagy az egészségügyi szolgáltatóknak egy óriási változást hoz. Szerinte a cégeknek 3-4 stratégiát kell kidolgozni a mostani turbulensen változó környezetben, akkor is érdemes innoválni, ha az a meglévő termékeink rovására megy és nagy szükségünk van az alázatra.
Az előadásodban arról beszéltél, mennyire nehéz a jelenlegi bizonytalan gazdasági és geopolitikai környezetben előrejelezni a közeljövőben várható eseményeket. Hogyan tudnak a cégek kezelni egy ilyen helyzetet, például az erőforrások elosztása vagy a dolgozók felvétele tekintetében?
Az első lépés, hogy tisztában legyünk az erősségeinkkel, és ezekre fókuszáljunk. Ez a legfontosabb. A második, hogy egyszerre kell fenntartani a jelenlegi bevételi forrásainkat jelentő termékeket és szolgáltatásokat, és innoválni, újakat létrehozni. Ez nehéz, hiszen jellemzően meg akarjuk óvni a meglévő üzletünket, és az új kezdeményezésekre nem jut elég erőforrás. Arra kell helyezni tehát a hangsúlyt, hogy miként tudjuk a kettőt egyszerre megvalósítani. Ha az AI vagy más technológia átalakítja az üzletedet, akkor a jelenlegi bevételek megőrzése mellett létre kell hozni egy kis csapatot, amely kifejezetten az új technológiára koncentrál. Még akkor is, ha az a meglévő termékek rovására megy. Ami előfordul, de erre szükség van a versenyképességhez. Ez tehát a lényeg: egyszerre kell megérteni az erősségeinket és azokra koncentrálni, illetve tájékozódni az új lehetőségekről, és külön befektetési és fejlesztési folyamatot alakítani ki azokhoz.
Korábban is voltak bizonytalan, markáns változásokat hozó időszakok, említetted is példaként, amikor a médiaipart átalakította az internet elterjedése. Az AI betörése mennyiben különbözik ezektől?
Ez szektorfüggő. Egyes, például IT- vagy techcégeknek nem olyan jelentős a változás, inkább csak egy újabb lépcsőfok. Ezek a szektorok ugyanis folyamatosan változtak az elmúlt 10-15 évben. Minden évben jött valami újdonság. Nekik a generatív AI nem jelent nagy megrázkódtatást, csak a következő lépés. Nyilván egy újdonság, de tudnak hozzá alkalmazkodni. Másokat ez nagyon eltérően érint. Az ügyvédek és a jogi irodák például majdnem ugyanúgy dolgoztak mintegy kétszáz évig, most viszont ez teljesen megváltozik. Nekik tehát ez egy óriási megrázkódtatás. Ahogyan azoknak is hatalmas a változás, akik például szövegekkel, nyelvekkel dolgoznak. Először tehát azt kell megértenünk, hogy az iparágunk melyik kategóriába tartozik, és hogy mindez csak a következő lépés lesz számunkra, vagy teljesen megváltoztatja a munkánkat.
Amit például az egészségügyben is az elmúlt száz évben hasonlóképpen végeztünk, az most gyökeresen megváltozik. Akiknek ez az egész csak egy újabb lépés lesz, nyilván könnyebben tudják azt kezelni. Ám akiknek egy sokkal markánsabb átalakulással kell szembenézniük, azoknak nagyon pontosan meg kell ismerniük, mi változik, mert új versenytársak is meg fognak jelenni. Ez a helyzet a médiában is: ha csak a különböző újságok versengenének az olvasókért, akkor lehetne öt-tíz évet várni az alkalmazkodással. A valódi győztesek azonban a Facebook, a Google vagy a YouTube, azaz teljesen új versenytársak lettek.
Ez egy izgalmas szempont, ugyanis azzal, ahogyan a ChatGPT és más AI-chatbotok átalakították az online információkeresésünket, megrendült a Google sokáig kőbe vésettnek hitt, szinte monopol helyzete. Várható más szektorokban is, hogy egy-egy AI-megoldás kihív régóta piacvezető szolgáltatásokat?
Szerintem igen. De a Google jobb helyzetben van, mint például néhány nagy egészségügyi cég. Még mindig van egyfajta monopóliumuk a keresés területén, és rengeteg pénzt be tudnak fektetni az AI-fejlesztésbe, a meglévő AI-eszközeiket pedig be tudják építeni a különböző szolgáltatásaikba. Egy kicsit talán nehéz lesz számukra, de sokkal könnyebb, mint néhány vezető vállalatnak például az egészségügyi ágazatban – ahol mondjuk az Apple viszont a piacvezető cégek egyikévé válhat. Nem azért, mert egy évszázada ebben a szektorban dolgozik, hanem mivel forgalmaznak okosórákat, és az AI segítségével meglesz hozzá a szükséges tudásuk.
Vagyis ez a forradalom valakinek rendkívül nehéz lesz, mert nincs hozzászokva az ilyesmihez, másoknak viszont csak egy újabb lépcsőfok. Természetesen ez egy kihívás a Google, a Meta és más hasonló cégek számára is, de nekik megvannak az erőforrásaik, a szakembereik ahhoz, hogy versenyképesek maradjanak. Egy nagy kórházról ezt már nem feltétlenül tudom elmondani.
Ki tud könnyebben alkalmazkodni: a kisvállalkozások vagy a nagyvállalatok?
Általában a kisebb szereplők jobban fel vannak készülve az alkalmazkodásra. A nagyvállalatoknak ezért érdemes külön kis csapatokat létrehozniuk, amelyekkel könnyebben alkalmazkodhatnak. Az olyan óriásvállalatok, mint a Visa vagy a Mastercard például, ha együtt akarnak működni a pénzügyi startupokkal, vagy felvennék a versenyt mondjuk a Revoluttal, ahhoz erre van szükség. A meglévő struktúrán belül létrehozott kis csapat tud tárgyalni a Revoluttal és a pénzügyi startupokkal. Így tudnak a nagy cégek versenyezni és alkalmazkodni az új helyzethez. Közben azonban nekik megvannak a szükséges erőforrásaik. A kisvállalkozások talán rugalmasabbak, de nincs elég pénzük. A megoldás mindig ezek kombinációja lesz. Mindenesetre a kicsik könnyebben idomulnak, a nagyoknak ehhez létre kell hozniuk új felállásokat.
Az előadásodban arról beszéltél, hogy a cégeknek 3-4 különböző stratégiát érdemes kidolgozniuk. Hogyan lehetséges ez, és a nagy képre vagy pedig a napi működésre vonatkozzon?
Ez mindenkinek nehéz. Először is fontos, hogy ne ugyanazon a stratégián változtassunk kis dolgokat – tényleg át kell gondolni a működésünket. Ez nagyon hasonlít az előbb említett innovációs folyamathoz. Legelőször arra kell koncentrálni, amit jól csinálunk, majd fel kell tenni a kérdést: mit teszünk, ha egy konkurensünk elviszi a bevételünk felét. És ha egy másik pedig a 20%-át? Fel kell vázolni magunknak ezeknek a nehezen elképzelhető és előrejelezhető helyzeteknek a forgatókönyvét, majd feltenni a kérdést, hogy mi lesz erre a mi válaszunk. Ne próbáljuk meg lemásolni, amit most csinálunk! Tegyük fel az igazán nehéz kérdéseket: mit teszünk, ha egy évig nem tudjuk szállítani a termékünket? Ha valaminek a gyártása két évig tart, mi lenne, ha egy hét alatt elő tudnánk állítani? Erre mindenki azt mondaná, hogy ez nem lehetséges – itt kezdődik az innováció. Ha csak félútig jutunk, akkor is spóroltunk másfél évet. A lényeg tehát a tényleg különböző stratégiák létrehozása és a nehéz kérdések feltétele.
Azt is mondtad, hogy készségekben érdemes gondolkodni szerepkörök helyett. Fontosabb ez a mostani, bizonytalan időszakban, mint korábban volt?
Igen. Ennek az egyik oka az, hogy a készségek nagyon gyorsan változnak. Szóval most tényleg az a kérdés, hogy valaki képes, illetve alkalmas-e egy munkára. Mondjuk tíz éve elég volt, ha valaki elkezdett dolgozni, és öt-tíz év alatt építette fel a kompetenciáit. Most viszont sok mindent, amit tudni kell a közeljövőben, mondjuk két év múlva, még nem ismerünk. Ezért olyan fontos megértenünk, milyen készségekkel rendelkezünk, és melyek hiányoznak. Nagyon más kategória például alapvető kérdéseket feltenni a ChatGPT-nek és folyamatokat átalakítani az AI-jal. A nagy és közepes vállalatok jellemzően szerepkörök köré szerveződnek. Ám könnyen lehet, hogy valaki a marketingosztályról sokkal többet tud a jelenlegi, AI-on alapuló marketing aktuális helyzetéről, mint a marketingvezető. Vagyis érdemes beszélni azzal az emberrel, különben elvesztegetünk egy lehetőséget.
Ez átírja a korábban megszokott szenioritást? A marketingben például könnyen elképzelhető, hogy egy Z generációs kolléga jobban ismeri az új platformokat és trendeket, kérdés, ezt hogyan kezelik a cégvezetők.
Alázatra van szükség. Meg kell értenünk, hogy minden nap tanulunk. Ettől még persze mindenkinek megvan a maga tapasztalata, ami nagyon értékes. Ám a feladataink elvégzéséhez a megfelelő készségekre és eszközökre is szükség van. Ez nem arról szól, hogy az egyik jobb a másiknál, hanem hogy meg kell értenünk, hogy tényleg együtt kell dolgoznunk. Egyébként Csehországban, Közép-Európa-szerte, vagy akár az Egyesült Államokban a szenioritás kérdése nem egy nagy ügy.
De mondjuk Japánban óriási. Ott jellemzően olyan erős a hierarchia a mai napig, hogy senki sem meri megmondani a felső vezetésnek, ha valamit rosszul csinálnak. Szóval mi sokkal jobban fel vagyunk arra készülve, hogy a fiatal generációval együttműködve megértsük az összes készséget. Alázatosnak kell lennünk persze, és ezt a két dolgot össze kell hangolnunk. De szerintem képesek vagyunk erre. Mindenki megérti, hogy a világ megváltozott. A lényeg, hogy ne szenioritásban és struktúrákban gondolkodjunk, hanem abban, hogy kinek vannak a legjobb készségei a cégnél, és ezeket hogyan tudjuk felhasználni. Ez egy komoly gondolkodásmódbeli változás, de erre szükségünk van.
Olvastam, hogy sok cégnek nincsenek világos céljai, hogy mit akarnak elérni az AI bevezetésével, pusztán FOMO-juk van, mert attól félnek, hogy a versenytársaik előbb használják ezeket az eszközöket. Hogy lehet ezen túljutni?
Létre kell hozniuk egy játszóteret. Ez egy olyan teret jelent a cégen belül – lehet az fizikai tér, vagy mondjuk rászánt idő –, amelynek keretei közt játszani tudunk ezzel az új technológiával. Ha ugyanis szeretnénk használni, kezdetnek kelleni fog egy olyan belső műhely, ahol megérthetjük, mi is ez az egész, hiszen néhány hetente kijön egy frissítés vagy valami újdonság. A játszótér azt jelenti, hogy annak biztonságosnak kell lennie. Ha a cég adatait felhasználnánk, azt is biztonságos keretek közt kell megtenni. Fontos, hogy lehessen hibázni. Minden cégnek azt tanácsolnám tehát, hozzanak létre egy ilyen AI-játszóteret, figyeljék és értékeljék az eredményeket, majd tanuljanak azokból! Ne várjanak addig, amíg már nem értik, milyen szintre fog legközelebb eljutni ez a technológia, vagy amíg valami váratlan nem történik! Most érdemes elkezdeni, hiszen mások is használják.
Ugyanakkor ehhez a cégeknek egy biztonságos teret kell létrehozniuk. Ha pedig megvannak az eredmények, le lehet ülni megbeszélni, mit tudunk ténylegesen megváltoztatni. Először mindig egyszerű feladatokra lehet használni. De persze a többség az AI-jal teljesen átalakítaná a cégét, ami egy nehéz feladat. Ehhez először meg kell érteni, hogyan működik, miként segíthet bennünket, és csak utána lehet olyasmiben gondolkodni, hogy teljesen újszerű módokat vezessünk be a működésünkben. Ezért gondolom, hogy először ezt a biztonságos játszóteret kell létrehozni, kitalálni, miként használjuk fel az adatainkat, miként tudjuk ebbe bevonni az embereket, és hogyan tanulhatunk ezekből. És a következő lépés leülni és megalkotni a felhasználás stratégiáját. Nem érdemes várni.
Kiváltja az AI az emberi munkaköröket?
Egy részüket biztosan. A nagy nyelvi modellek (LLM-ek) jelenlegi állapotával ugyanakkor az a fő probléma, hogy nem tudjuk, hogy 98, 60 vagy mondjuk 50 százalékban pontosak-e. Ami egy hatalmas gond. Például a médiapiacon pontosnak kell lenned, így ez egy megoldandó feladat lesz. Kérdés, hogy olyan-e ezeknek a modelleknek a felépítése, amivel elérhetjük a 100%-ot. Szerintem nem. Ezért inkább egyfajta inspirációt nyújthatnak, segíthetik a munkát, de mindig szükség lesz a használatuk mellett is az emberekre. Viszont egy Google-munkatárs tegnap azt mesélte nekem, hogy bár az USA-ban jelenlévő önvezető taxikat jelenleg emberek felügyelik, míg korábban minden egyes autó mellé állítottak valakit, mára 20 járművet ellenőriz egyvalaki. Ez ad egyfajta képet arról, hogyan alakítja át az AI a munkaerőpiacot. Továbbra is szükség lesz az emberekre, ugyanakkor valószínűleg egyre kevesebbre. A többiek pedig olyasmiken fognak dolgozni, amiket most még el sem tudunk képzelni.
Tehát a kérdés az emberek átképzése?
Abszolút! A legnagyobb változás pedig – hogy visszautaljak a korábbi kérdésedre – a gyorsaság. 20 éve volt még rá úgy 5 éved, hogy átképezd magad vagy a kollégáidat. Most mondjuk hat hónapod van erre. Ez pedig egy új és nehéz helyzet.
Szeretnél egy összefoglalót kapni a cikkekről?
