Adam Kingl sok területen kipróbálta magát: színésztől és rendezőtől kezdve tehetségkutató ügynökség tanácsadóján és üzletfejlesztőjén át egészen a vezetői guruig terjed színes portfóliója. Ami mindezt összefogja, az pedig nem más, mint a szenvedélyes kreativitás. Jelenleg a University College London (UCL) School of Management oktatójaként arra tanítja a felső vezetőket, hogyan csatornázhatják be természetes kíváncsiságukat és játékosságukat új lehetőségek felfedezésébe.
Legújabb, Sparking Success című könyvében Adam azt járja körbe, hogy milyen módszereket használnak a művészek és a kreatív művészeti vezetők új dolgok kitalálására. És hogy használhatják-e az üzleti vezetők is ezeket a gyakorlatokat arra, hogy növeljék az innovációt a vállalataikban? Adam szerint abszolút: a vállalatok igen sokat tanulhatnak a művészektől, köztük a séfektől, humoristáktól és animátoroktól is – az improvizáció képessége és az ún. „rétegzett vezetői stílus” csak néhány a sok közül.
Mit gondol, hogyan fedezhetjük fel újra a kreativitásunkat, amit a felnőtté válás során – és főleg a munkahelyünkön – fokozatosan elvesztünk?
A szervezetek vezetésének módja nagyban hozzájárul az emberi kreativitás csökkenéséhez. A folyamat még jóval azelőtt elindul, hogy az ember munkába állna – már az iskolában megkezdődik. Az iskolában mindenre egyetlen jó válasz van. A megszokottól eltérő és az egyéni gondolkodás képességét a memorizálás váltja fel.
Ám a kreativitás és az alkalmazkodóképesség fontosságát felismerő cégek tehetnek a kreatívabb működésért: ösztönözhetik a munkavállalókat, és nagyobb teret hagyhatnak a kreatív folyamatoknak.
Dolgoztam improvizációs színészként, sőt, saját imprócsoportot is alapítottam, és tíz évig vezettem. A játékok, amikkel gyakoroltunk, üzleti kontextusban is hasznosak lehetnek.
Az improvizációban – és különösképp a jazzben – az a csodálatos, hogy bár kaotikusnak tűnhet, amit valójában hallunk, az az, ahogy a kreativitás próbál rendszert kialakítani. Az improvizációs tevékenységekhez gyakran minimális vagy nulla instrukció van: az egész az együttműködésről és a meghallgatás képességéről szól, amit minden szervezet fontosnak tart.
Az ötletelést magukban foglaló meetingek legtöbbször azért fulladnak kudarcba, mert az emberek egyszerre próbálják generálni, értékelni és kiválasztani a megvalósítandó ötleteket, ez pedig káoszt eredményez.
Az improvizáció struktúrát teremt e köré. Előadsz egy ötletet, és arra építesz. Nem döntöd el azonnal, hogy tetszik-e vagy sem. Megvizsgálod olyan hozzáállással, mintha ez lenne a legjobb ötlet a világon. Ezt a módszert úgy hívjuk: „Igen, és?”
Ez az „Igen, de?” ellentéte, ami elég gyakori frázis az üzleti világban, és ami valójában azt jelenti: „Nem, elutasítom az ötletedet.” Az „Igen, és?” azt jelenti, hogy több időt szentelsz az adott ötletnek, és körbejárod: elképzeled, hogy mi történne, ha megvalósítanád.
Még ha végül nem is valósítjátok meg ezt az ötletet, ezzel validálod a másik embert: megtiszteled és időt szánsz rá. Sok vezető azt gondolja, hogy a feladata az, hogy azt kérdezze: „Igen, de?” Ám ezután senki ne lepődjön meg, ha a csapat egy idő után nem javasol ötleteket. Miért is tennék, ha azonnal nemet mondunk rájuk?
Lehetnek-e a kreatívokból, ahogy Ön nevezi őket, a „kreatív kívülállókból” is nagyszerű vezetők?
Manapság minden nagy cégtől azt hallani, hogy a legfőbb prioritásuk a sokszínű munkaerő felvétele és a befogadó kultúra teremtése. Ha azonban a vezetők nem hajlandóak „a dobozon kívül” gondolkodni és arra motiválni az embereket, hogy mások legyenek, akkor az egész nem több üres frázisnál.
Nézzük például a Pixar animációs céget: mielőtt visszatért volna az Apple-höz, Steve Jobs volt a cég tulajdonosa. Ő azért vett fel embereket, mert máshogy gondolkodtak, mint a többiek – azaz „kreatív kívülállók” voltak.
Ő vette fel annak idején a rendező és producer Brad Birdöt, aki a cég számos népszerű animációs filmjét rendezte: többek között ő volt a Simpson család mögött is az egyik kulcsfigura. A felvételekor Steve Jobs azt mondta: „Azért veszlek fel, mert egy kicsit bomlasztod a rendet.” Bird pedig így válaszolt: „Sok helyről küldtek már el azért, mert bomlasztottam a rendet, de még sosem vettek fel érte.” Azonnal aláírta a szerződését, és a cég egyik legsikeresebb alkalmazottjává vált.
Ez nagyon jó példa arra, hogy a vállalatoknak érdemes lenne újragondolni a sokszínűséget és a befogadást.
Talán a cégek fel is vesznek más háttérből származó embereket, vagy olyanokat, akik nem a pozíciójukhoz kapcsolódó szakon tanultak az egyetemen.
Ám amikor belépnek, mégis azt akarják, hogy mindannyian ugyanúgy álljanak hozzá a munkához.
Ebben az esetben pedig senki se lepődjön meg, ha elapad a kreativitás. A sokszínűség fontos – a megvalósítás azonban nem lép túl az irányelv szintjén. Ha megnézzük a nagyon bürokratikus módon működő intézményeket, általában azt látjuk, hogy nagyon sok olyan munkavállalót vesznek fel, akik erősítik a cég „sokszínűségét” – tehát elvileg támogatják a diverzitást.
Amiben viszont rosszak, az a befogadás. Miután beléptek a cégbe, hogyan bátorítjuk az embereket arra, hogy előtérbe hozzák és használják a különbözőségeiket? Hogyan értékeljük és erősítjük fel ezeket a tulajdonságokat az elnyomás helyett?
Steve Jobs mindig is határozottan kommunikálta, hogy ezt igen nagyra értékeli. Az emberek gondolkodását akarta új szintre emelni, ahelyett, hogy a Pixar nevével fémjelzett tömegterméket csinált volna belőlük.
A valóban inkluzív szervezetek fő jellemzője, hogy be tudják fogadni a kívülállókat is. Nem szeretem az „onboarding” kifejezést az új munkavállalók beléptetésére, mert túl sok plusz jelentéstartalmat hordoz: „get on board”, „get with the programme”, azaz szállj be, illeszkedj be, satöbbi.
A beléptetéskor a kérdésnek inkább így kellene hangoznia: „Hogyan tudjuk megtartani a külső perspektívádat? Hogyan tudjuk garantálni, hogy máshogyan gondolkozz, mint a többi dolgozó, hogy ezáltal bővíteni tudjuk a saját horizontunkat?”
Egy másik elképzelés, amiről a könyvben is szó van, a „kombinatorikus kreativitás” – egy olyan módszer, amit főleg a konyhaművészetben használnak. Mit tanulhatnak tehát a nagy cégek a Michelin-csillagos séfektől?
Ahhoz, hogy kreatív legyél, nem kell mindig egy teljesen új ötlettel előállnod. Foghatsz két meglévő ötletet, és kombinálhatod őket valamilyen új módon. Ez ugyanolyan kreatív. Így hoznak létre a séfek új ételeket – még a világ legelismertebb séfjei is.
Nézzük például a krumplipüré esetét, egy klasszikus receptet. Aztán keressünk egy helyet a világban, és gondoljuk végig, milyen ízeket kínál a konyhája. Ha például Japánra gondolunk, eszünkbe juthat a wasabi. Mi lenne, ha wasabit kevernénk a krumplipüréhez, vajon finom lenne? Ha ezeket a korábban különálló ötleteket kombinálva kísérletezünk, abból néha ízletes receptek születnek.
Jó példa erre a Wasabi Mash, amit Bobby Chinn talált ki, akinek fúziós éttermei a nyugati alapanyagokat és az ázsiai főzési technikákat ötvözik.
Tudna hozni egy példát erre a megközelítésre az üzleti világból?
Ha szeretnéd növelni a cég kreatív kapacitását, akkor ösztönözz olyan mikroszokásokat, amelyek segítenek elérni, hogy az innováció folyamatosan történjen a szervezet egész területén. Ahogy már mondtam, ahhoz, hogy kreatív legyél, nem kell mindig egy teljesen új ötlettel előállnod. Lehet egy új termék, szolgáltatás vagy egy új belső folyamat.
Egy jó példa erre Hsu Fu Chi, egy cukrászda, amit Kínában, Sencsen közelében látogattam meg. Nemrég vásárolta meg a Nestlé, valószínűleg azért, mert nagyon vállalkozó szelleműek, és mindig új termékekkel kísérleteznek.
Kialakítottak egy helyet gyárban, ahol egy kis gépet könnyen át lehetett alakítani új termékek vagy csomagolások előállításához. A mennyiség igen fontos egy új édesség létrehozásánál, főleg, ha egy hatalmas gyáron kell átfuttatnunk. De ha van egy kis gyárad, akkor kis tételeket is elő tudsz állítani, hogy kísérletezz – így gyorsan bevezetheted az új prototípusokat a piacra.
A Hsu Fu Chinél folyamatosan új édességeket vezettek be. A legtöbb ezek közül nem maradt sokáig a palettán, de mivel a kísérletezés és a prototípusgyártás ilyen volumenű volt, több új terméket tudtak bevezetni, mint egy, a Nestléhez hasonló nagy szervezet.
Minden héten új csokit vezettek be, míg a Nestlének például jónéhány évbe telt, mire piacra dobta az étcsokoládés KitKatet. A Nestlé tehát azt szerette volna megtanulni, hogyan lehet a „próbáld meg, és bukj el”-megközelítést alkalmazni.
Ha van egyetlen dolog, amit megtanultam a kreativitásról, hogy a nagy számok törvénye itt is érvényes. Ritkán jön teljesen megformált ötlet a semmiből – gyakoribb az, hogy leírunk 100 ötletet, újra és újra megnézzük őket, kiválasztunk ötöt, és addig dolgozunk rajtuk, amíg nincs egy tényleg ütős ötletünk. Sok idővel és fejlesztéssel hamarabb jó ötletekhez jutunk, mint isteni ihletre várva.
Azt mondja, a képek használata javíthatja a kommunikációt, és segíthet az alkalmazottaknak újra felfedezni a játékos kíváncsiságot. Miért van ez?
Fontos, hogy világosan és empatikusan kommunikáljunk – különösen igaz ez akkor, amikor zűrzavaron, átszervezésen vagy elbocsátásokon megyünk keresztül. A képek gyakran hasznosak tudnak lenni, mert segítenek hozzáférni az emberek mélyebb érzelmeihez és tudatalattijához.
Egyszer beszélgettem egy HR-vezetővel, akinek a HR-osztályán sok embert kellett kirúgni akkortájt, a HR-nek pedig segítenie kellett a megmaradt csapatnak értelmet adni ezeknek a változásoknak és érzelmileg feldolgozni azokat.
Tartottak egy workshopot, ahol mindenkinek le kellett rajzolnia az érzéseit, és azt, hogy szerintük merre tart a cég. Ezután beszéd nélkül kombinálták a képeiket, és egy óriási posztert készítettek. Ez arra kényszerítette őket, hogy együttműködjenek, megnézzék a mások által megosztott képeket, és kiadják magukból az érzelmeiket.
Képeken keresztül könnyebb megosztani az ötleteket. Ez egy jó módja annak, hogy megnyíljunk és magunk mögött hagyjuk a negatív dolgokat. A képek egyszerűen könnyebbé teszik a kifejezést. Az agy a képeket ezerszer gyorsabban dolgozza fel, mint a szavakat. A cégek néha túlságosan is a szavakra, a számokra és a PowerPointra hagyatkoznak.
Egy másik jó példa a japán Suntory, akik képekkel jelezték a belső változást. Csökkenteni akarták a bürokráciát, ezért az alkalmazottaknak katana, azaz japán szamurájkard alakú kitűzőket adtak. Ezzel emlékeztetették őket arra, hogy a fölösleges folyamatok leépítése sürgős és fontos.
Azt állítja, hogy az agyunk arra van beprogramozva, hogy félig éber, „béta” üzemmódban maradjon. Hogyan tudunk átváltani a „gamma”-ra, ami a maximálisan fókuszált és kreatív állapot?
A „gamma” állapotban az agyunk a lehető leggyorsabban dolgozik. Ez a legmagasabb agyhullám-frekvencia, ekkor a csúcsteljesítményedben vagy. Több az elektromos aktivitás, és a Hertz-értékek növekednek.
A munkahelyi éberség állapota a béta, amely néhány fokkal alacsonyabb a gammánál. Azonban nem mondhatjuk egyszerűen csak azt: „Felkapcsolom az agyam gammára, hogy kreatív legyek.” Az agy olyan, mint egy izom. Egy izmot sem tudunk szimplán az akartunkkal keményebben vagy hosszabb ideig dolgoztatni. Edzeni kell.
Ugyanez a helyzet a kreatív gondolkodással: rendszeresen időt kell hagynunk rá. Ha nem tesszük, nem építjük az izmot. Még ha gamma fokozatra kapcsolunk is, az agy szimplán a megszokás miatt vissza akar majd váltani a bétára, hacsak nem eddzük arra tudatosan, hogy a gammában maradjon.
A jó hír az, hogy mindenki rendelkezik ezzel a képességgel: a kreativitás nem a genetikától függ. Ha bárki azt mondja, nehezére esik kreatívan gondolkodni, az azért van, mert nem gyakorolta eleget. Nincs köze a genetikához.
Öntől származik a „rétegzett vezetés” kifejezés is. Hogyan tudják a vezetők hasznosítani ezt az üzleti kontextusban?
Az egyik kreatív szervezet, amellyel együtt dolgoztam, a londoni székhelyű Layered Reality, akik „magával ragadó élményeket” kínálnak: különböző kreatív technikákat ötvözve – vagy „rétegezve” – nyújtanak szórakoztató élményt. A hagyományos „szimpla” színházi előadás helyett a színházi élmény itt a színészek, a hologramok, a virtuális és kiterjesztett valóság, az eredeti zene és a közönség által játszott játékok kombinációja.
Amikor interjút készítettem a vezérigazgatójukkal, Andrew McGuinnesszel, azt mondta, hogy az a mód, ahogyan az üzleti tevékenységüket végzik, egy metaforája annak, ahogyan ő a vezetéshez viszonyul. A vezetőknek figyelembe kell venniük, hogy naponta változhat, hogy éppen milyen módokon van szükség a vezetésre. Néha a pénzügyi funkcióval kell foglalkozni, néha pedig a kreatív funkcióval. Vezetőként nem lehetsz egydimenziós.
Az innováció, az alkalmazkodóképesség és a kereskedelmi realitásokkal való folyamatos egyensúlyozás megköveteli, hogy a vezető rendkívüli ügyességgel tudjon az egyik módról a másikra – vagy, ahogy ő mondja, rétegről rétegre – váltani olyan gyorsasággal, amilyet a hagyományos iparágak vezetőségében nem gyakran látni.
Arra kérem az olvasókat, hogy ne legyenek szigorúak abban, ahogyan vezetői funkciójukat és a vezetés definícióját megközelítik. Ha rákeresünk a „menedzselni” szóra egy szinonimaszótárban, szinte minden nyelvben az „ellenőrzés” jelenik meg először szinonimaként. Tehát a menedzselés egyenlő az ellenőrzéssel.
Vannak azonban más igék is, amelyek hasznosabbak a mai menedzsment szempontjából. Az olyan szavak, mint „relevánsabbá tenni”, „inspirálni” kivételes teljesítményre sarkallják az embereket. Azoknak a vezetőknek, akik úgy gondolják, hogy a céljuk az ellenőrzés, nem szabad meglepődniük, ha képtelenek az innovációra és mások inspirálására.
Van-e helye az emberi kreativitásnak egy olyan korban, amikor a mesterséges intelligencia képes képeket és szövegeket előállítani, sőt, akár regényt írni a semmiből?
A legtöbb mesterséges intelligencia által generált kreatív eredmény a minták extrapolációja. A mesterséges intelligencia információt fogja a különböző információkat és feldolgozza azt, hogy valami mást hozzon létre.
Az emberi kreativitásban az a csodálatos, hogy nemcsak az újdonságra, hanem az emberi kapcsolatokra is támaszkodik: a spontán, organikusan és az emberi kommunikáció révén létrejövő ingerekre.
A mesterséges intelligencia által generált kreatív eredmények tehát érdekesek, sőt csodálatosak is lehetnek, de csak fokozzák az emberi dinamika által vezérelt kreativitás szükségességét.
Ezért van fontos szerepe a vezetőknek a cégek kreatív kapacitásának növelésében: a vezetés a jövőben az emberi ökoszisztéma irányításáról fog szólni.
