Kevesen ismerik jobban a vállalati pénzügyek bonyolult, mégis lenyűgöző területét, mint Tim Dunn, a Nike Canada pénzügyi részlegének korábbi vezetője. Jelenleg a Nike pénzügyi vezetői rotációs programjának igazgatójaként a cég pénzügyi vezetőit készíti fel a magasabb vezetői pozíciókra és a nagyobb felelősségvállalásra.
Dunn a Labánál tavasszal induló Pénzügymenedzsment című kurzusán vezetői ismereteik bővítésében és a pénzügyi célok és az üzleti stratégiák összehangolásának elsajátításában segít a pénzügyi szakembereknek.
Cikkünkben az olvasók megismerhetik Timnek a pénzügyi menedzsment jelenével és jövőjével kapcsolatos meglátásait, beleértve a szakmát ma meghatározó technológiai trendeket is. Ezenkívül értékes tanulságokkal szolgál a válságkezeléssel kapcsolatban is, és elmagyarázza, hogy mitől olyan hatékony a Nike vállalati vezetésének megközelítése.
A cikk eredeti, angol nyelvű változata ide kattintva olvasható.
Milyen készségeket kell fejleszteniük a pénzügyi vezetőknek, amikor vezetői pozícióba kerülnek?
A Nike-nál az a feladatom, hogy segítsek a vezetőknek igazgatóvá válni. Az egyik legfontosabb különbség az, hogy a vezetők elvégzik a rájuk bízott munkát, míg az igazgatók meghatározzák, hogy milyen munkát kell elvégezni, beleértve azt is, hogy ki végezze el azt. Ez inkább egy stratégiai feladat.
A legjobb módja az előléptetésnek, ha bebizonyítjuk, hogy képesek vagyunk a jelenlegi pozíciónk feletti szinten tevékenykedni. A sikeres vezetőket pedig útmutatóként, példaképként figyelhetjük meg, megnézve, hogyan alkalmazhatjuk ezt a fajta vezetést a jelenlegi munkahelyünkön.
A feljebbjutáshoz a készségek fejlesztésére is szükség van. Pénzügyi szakemberekként pedig folyamatosan csiszolnunk kell ezeket a készségeket: szimpla „hozzáértőkből” mesterekké kell válnunk. Ha például valaki adózással foglalkozik, akkor az adózással kapcsolatos szakmai ismereteit kell tökéletesítenie.
De általában nem a szakmai képesség az, ami visszatartja az embereket a feljebb lépéstől. Ezt idővel meg lehet tanulni. Amik visszatartanak, azok a vezetői készségek: soft készségek, kommunikáció, stratégiai gondolkodás és önismeret. Ezeket a készségeket nehezebb egyedül fejleszteni – ehhez visszajelzésekre van szükség a körülöttünk lévő emberektől.
És mit kell tanulniuk a pénzügyi vezetőknek a vállalat nem pénzügyi aspektusairól?
A Nike-nál alapvető fontosságú, hogy megértsünk mindent a partnerek „univerzumáról”. Ha például olyan valakivel van dolgunk, aki a tervezés és innováció területén dolgozik, cipőket vagy ruhákat tervez, meg kell értenünk, hogy mit csinál, és hogyan teremt értéket.
Az emberek a márkánkat az innováció miatt kedvelik. Fogunk valami újat, és olyan termékké alakítjuk, amely jobban teljesít, mint az elődje. Ha ez egy cipő, akkor vagy könnyebb, vagy nagyobb a tapadása, vagy futás közben jobban elnyeli az ütközés erejét. Talán melegebben tart, mint az elődei. Mindezek a dolgok segítenek javítani a sportolók teljesítményét. Tehát meg kell érteni az innováció létrehozásának folyamatát, és azt, hogy az innováció hogyan válik értékké.
Egy másik példa erre a marketing, ahol mi vagyunk az egyik legnagyobb márka a sportruházati iparágban. Meg kell értenünk, hogy a pipa (a Nike logó) hogyan hitelesíti a márkánkat a fogyasztók szemében, és hogyan teremt ez értéket. Annak megértése, hogy a marketingszakemberek hogyan költenek pénzt ennek elérésére, fontos, ha tanácsot akarunk adni nekik, és segíteni akarunk nekik abban, hogy megértsék, hogyan kapcsolódnak a kiadásaik a vállalat eredményeihez.
És ez azt jelenti, hogy bizalmat kell gerjeszteni bennük. A cél az, hogy képesek legyenek elmondani dolgokat és kérdéseket feltenni. Meg kell érteniük, hogy nem mindig mi leszünk a rossz zsaruk. Ha mindig a pénzügyes a rossz zsaru, az nem tesz jót a munkakapcsolatoknak. Tehát ez nagyon is az üzleti kapcsolat, a partnerség kiépítéséről szól.
Ha valaki a pénzügyeket szigorúan a tankönyvből tanulta, akkor érti a pénzügyi kimutatásokat és elemzéseket. Ahhoz azonban, hogy együtt tudjon dolgozni más osztályokkal, és keresztfunkcionális vezetést tudjon gyakorolni, meg kell értenie, hogy másoknak mik a céljai, és mi az ő dolguk.
A válságok sorozata miatt az elmúlt 15 év nehéz volt a vállalkozások számára. Hogyan segíthet egy pénzügyi vezető egy cégnek felkészülni az előttünk álló potenciális pénzügyi kockázatokra?
A pénzügyi kockázatoknak két típusa van. Vannak olyan normális kihívások, amelyekkel a vállalatoknak számolniuk kell, és amikre tartalékot kell képezniük: a gazdaság lassulása vagy a versenytársak új terméke, amely nagyon jól teljesít, és csökkenti a piaci részesedést.
De van különbség ezek és a nagy válságok között. Senki sem volt felkészülve a világjárványra vagy az ukrajnai háborúra. Amikor ezek a nagy horderejű dolgok megtörténnek, nem lehet előre látni őket. Ilyenkor a pénzügyi igazgatónak (CFO) össze kell ülnie a vállalat többi vezetőjével, és ki kell találnia, hogyan kezelje a problémát. Nyugodtan, intelligensen és gyorsan.
A szervezetben mindig vannak olyanok, akiket sokkolni fog a váratlan esemény. És természetesen az azonnali reakciójuk a félelem, ami hatással lehet arra a képességükre, hogy kisegítsék a vállalatot a helyzetből. Ezért nagyon fontos, hogy a vállalat vezetői, beleértve a pénzügyi vezetőt is, egy pillanatra leüljenek, és eldöntsék, hogyan fogják közösen átvészelni ezt a válságot.
Amikor a világjárvány kitört, a vezérigazgatónk nagyon határozottan és egyértelműen kommunikált, amint rájöttünk, hogy ez most egy ideig így lesz. Elmagyarázta, hogy három szakaszon kell végigmennünk. Az első szakasz az volt, amelyben akkoriban voltunk: a dolgok leálltak, és az üzlet lelassult.
Ezért az online üzletágunkra kellett összpontosítanunk, és nyitva kellett tartanunk az elosztóközpontjainkat. Aztán megbeszéltük, hogy mi fog történni ezután a szakasz után, az újjáépítési fázisban, amely után majd visszatérünk a normális kerékvágásba.
A vezérigazgatónk kommunikációja következetes volt. Más vezetők, köztük a pénzügyi vezetőnk is, pedig gondoskodtak arról, hogy a szervezet többi része is ugyanarra az oldalra álljon. Ettől úgy éreztük, hogy együtt, egy csapatként vészeljük át a nehéz időszakot. Tudtuk, hogy mi volt a helyzet, és hogy hogyan fogunk eligazodni benne. Ez a fajta tisztánlátás fontos, amikor egy ilyen hatalmas, egész világot érintő eseményről van szó.
Vannak-e olyan tanulságok, amelyeket a pénzügyi vezetők levonhatnak a világjárvány tapasztalataiból?
Azt hiszem, sok tanulság van, de az egyik legfontosabb számunkra a pénzhez kapcsolódott. Ez pénzválság volt, ami azt jelenti, hogy pénzügyeinket jelentősen befolyásolta a bevételi oldalon. Ilyen esetben a költségek egy részét meg lehet oldani, de hacsak nem vagyunk hajlandóak elbocsátani a személyzet jelentős részét, ami a Nike-nál nem történt meg, akkor pénzproblémáink lesznek.
Globális vállalkozásként nem jelentett számunkra jelentős kihívást a hitelszerzés. Háromszor-négyszer annyi hitelt tudtunk felvenni, mint amennyire végül szükségünk volt. És valószínűleg elég hitelünk volt ahhoz, hogy egyedül is átvészeljük.
Tehát ha valaki olyan óriási kihívásra készül, amely hatással van a vállalkozására, a legfontosabb tanulság az, hogy elegendő hitellel kell rendelkeznie ahhoz, hogy átvészelje a válságot.
Ez nem azt jelenti, hogy a pénzügyi vezetőknek nagyobb hatalmuk van az igazgatótanácsban, különösen a vállalati stratégia kialakításában?
Ha a pénzgazdálkodási funkcióban dolgozik valaki, akkor igen, hirtelen sokkal nagyobb szerepet kap. Sokkal fontosabb lesz a folyamatban lévő műveletek szempontjából, amikor ilyen válsághelyzet van.
A pénzügyeknek a rendszeres üzletmenetben is fontos szerepük van az előrejelzés, az üzleti partnerségek kiépítése és a versenykörnyezetben való eligazodás szempontjából.
Több mint 30 éves tapasztalatom alatt a verseny soha nem lett könnyebb. Mindig nehezebb lett, de soha nem hirtelen. Mindig lehet tudni, hogy mi jön, és számítunk rá. Talán nagyobb vagy kisebb, mint amire számítottunk. De ezek azok a természetes dolgok, amelyekre minden pénzügyi embernek fel kell készülnie. Az ő feladatuk, hogy elmagyarázzák ezeket a vezetőségnek, hogy megfelelő döntést lehessen hozni.
Ha folyamatos üzletről van szó, fontos tudomásul venni, hogy mindig lesz valamilyen kockázat: versenykockázat vagy árfolyamkockázat. Fontos, hogy kezeljük ezeket a dolgokat, vagy tegyünk kezdeményezéseket a hatás csökkentésére.
De végső soron a vállalat minden vezetőjének egyet kell értenie abban, hogy ezek a dolgok hatással lehetnek a vállalatra. A lényeg tehát, hogy összhangot kell teremteni abban, hogy a szervezet hogyan navigáljon ezekben a kihívásokban.
Milyen technológiai trendek befolyásolják napjainkban a vállalati pénzügyeket, és mit kell tudniuk róluk a pénzügyi vezetőknek?
Az automatizálás például egy elég nagy trend mostanában. A Nike-nál jelenleg próbáljuk ezt meglovagolni, és némi előrelépést elérni. Nem hiszem, hogy a mesterséges intelligencia elég hatásos lenne a mostani formájában. De ez attól függ, hogy mit értünk mesterséges intelligencia alatt. A legtöbb, amit ma tehetünk, az automatizálás és a gépi tanulás körül forog. És a gépi tanulás számomra nem ugyanaz, mint a mesterséges intelligencia.
Egy másik technológiai trend a pénzügyekben a transzformáció. Ez egy átfogó kifejezés, amely azt írja le, hogyan fogjuk automatizálni és kihasználni a rendszereket és eszközöket, hogy több munkát végezzenek el helyettünk. Ez magában foglalja a vállalati szintű rendszereket is, amelyek csökkentik az elvégzendő feladatok számát.
A folyamatokat is végiggondoljuk, hogy szabványosíthassuk és maximalizálhassuk értéküket. Tehát ahelyett, hogy a pénzügy foglalkozna a cég vezetőinek különböző kívánságaival, mi az ellenkezőjét tesszük. A pénzügy elmegy a szervezethez, és elmagyarázza, hogy milyen pénzügyi forrásokat biztosít minden vezető számára. Ezért a vezetőknek egy kicsit módosítaniuk kell az elvárásaikat.
Ezzel elérkeztünk egy másik, a világjárvány által felgyorsított tendenciához, a központosításhoz. A szervezetek egyre inkább azon gondolkodnak, hogyan csökkenthetik funkcióik és szolgáltatásaik költségeit a tevékenységek központosításával, automatizálásával, majd olyan eszközökkel, amelyek segítségével a munka nagyobb részét a számítógépek végzik.
Ezek a trendek együttesen hozzájárulnak a pénzügyek hatékonyabbá tételéhez.
16 éve dolgozik a Nike-nál. Mit tanult ezalatt a vezetésről?
Úgy gondolom, hogy a Nike remek példa egy olyan vállalatra, amely fejleszti a vezetőket, és biztonságos, bátorító környezetet biztosít számukra a fejlődésre. Sokat foglalkozunk a vezetéssel, és befektetünk az emberek vezetői készségeinek fejlesztésébe. És van egy vezetői keretrendszerünk, amely az egész szervezeten belül következetes.
A különböző pozícióim során a vállalat számos vezetője inspirált. Volt egy vezető, aki azt mondta: „Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül. De ha messzire akarsz jutni, menj másokkal együtt.” És azt hiszem, ez összefoglalja a Nike vezetői szellemiségét. A Nike-nál tényleg azt érezzük, hogy mindannyian együtt vagyunk ezen az úton.
Ezért van az, hogy amikor megpróbálunk sokszínűbb és befogadóbb kultúrát teremteni, úgy érezzük, hogy ezt viszonylag könnyen megtehetjük. Mert összetartunk, amikor a döntéshozatalról van szó, és amikor a szervezet előrehaladásával kapcsolatos inputot kapunk.
Néha hosszabb időbe telik meghozni ezeket a döntéseket. Ez azért van, mert több időt töltünk azzal, hogy megosztjuk egymással az ötleteinket, és egyeztetünk, mielőtt döntést hoznánk.
Amit a Nike-nál a vezetés terén megtanultam, az az, hogy ugyanolyan fontos, hogy hogyan csinálunk valamit, mint az, hogy mit csinálunk. Az, hogy hogyan osztunk meg információt és kommunikálunk az emberekkel, ugyanolyan fontos, mint az üzleti eredményeink.
Ezt Phil Knight (a Nike alapítója) mondta viszonylag nemrégiben. Szerinte a Nike inkább hasonlít egy sportcsapatra, mint egy vállalkozásra, és azt hiszem, ez egy analógia arra, hogyan működik a vezetés a sportban. Általában van egy játékos, aki a pályán vezeti a csapatot, de a pálya szélén is van vezetői szerep: vannak edzők is, és a csapat általános menedzsmentje is elengedhetetlen a sikerhez.
Amikor a Nike vezetői fiatalabb alkalmazottakkal foglalkoznak, hogyan viszik előre ezeket az értékeket?
A Nike vezetői nagyon megközelíthetőek, és ezt a saját, más vállalatoknál szerzett tapasztalatamból kiindulva mondom. A pályafutásom elején, amikor több szinttel feljebb lévő vezetőkkel beszéltem, tudták a nevemet, ami a szervezet méretét tekintve lenyűgöző volt. Beszélgetés közben őszinte érdeklődéssel fordultak hozzám. Rám szánták az idejüket. Figyeltek rám.
Ez egy egyszerű dolog, de valószínűleg sok embernek volt már rossz tapasztalata olyan vezetővel, aki nem kezelte őket egyenrangú félként. Ez nem túl tiszteletteljes. Persze érthető, ha a vezetők elfoglaltak és stresszesek. A megközelíthető vezetők azonban jól látható kivetülései annak, ahogy a vállalatok a nyitottságról és a vezetői képességek fejlesztéséről gondolkodik.
A pénzügyi vezető munkájának része a cég tőkepiacokon való megjelenésének segítése. Itt mi a jó döntéshozatal kulcsa?
A pénzügyi vezető a szervezetet leginkább úgy tudja segíteni, ha a termelékenységre, azaz lényegében az értékteremtésre és -fenntartásra összpontosít.
Azok a pénzügyi vezetők, akik erre összpontosítanak, segítenek olyan pénzügyi eredményeket elérni, amelyek vonzóak bármely befektető számára. És ez nagyon jól jön, amikor tőkére van szükséged.
