David Slocum a vezetők vezetője. Nagy tudású akadémikus, aki olyan iskolákban tanítja a hatékony, ugyanakkor együttérző vezetés művészetét, mint a Thunderbird School of Management és a Berlin School of Creative Leadership, és a világ legkiválóbb és legkreatívabb vezérigazgatóival dolgozott együtt.
A RARE with Google platform tudományos igazgatójaként a világot járva népszerűsíti a sokszínűséget, az egyenlőséget és a befogadást a kreatív iparágakban, és felhívja a vezetők következő generációjának figyelmét a befogadás és az összetartozás erejének fontosságára.
Ebben az interjúban Slocum professzor megosztja gondolatait arról, hogy hogyan tudja egy vezető olyan kihívások közepette is eredményesen irányítani a csapatát, mint a távmunka, a mesterséges intelligencia és a világjárvány.
Az olvasók azt is megtudhatják, hogy a LABA 2023 tavaszán induló tanfolyama hogyan segíthet a legfelső szintű vezetőknek az „önvezetés" és a „szituációs vezetés" fogalmának elsajátításával.
Professzor úr, Ön szerint mik a jó vezető legfontosabb jellemzői?
A legfontosabb tulajdonság, amellyel egy vezetőnek rendelkeznie kell, az alkalmazkodóképesség: tudni kell alkalmazkodni a változó körülményekhez és a körülöttünk lévő emberek folyamatosan változó igényeihez.
Egy másik fontos dolog a folyamatos tanulás képessége. Ahhoz, hogy valaki jól tudjon alkalmazkodni a változásokhoz, elengedhetetlen, hogy folyamatosan tudjon tanulni. Mind az alkalmazkodás, mind a tanulás megkövetel egy bizonyos szintű önismeretet, valamint tudatosságot a másokkal való interakciókban, a változó helyzetekben és a környezetet meghatározó tényezőkkel kapcsolatban.
Végül, manapság különösen nagy kihívást jelent, hogy képesek legyünk megvizsgálni a tágabb környezetet, és meghatározni, mi az igazán fontos a zajos információtengerben.
Említette az önismeretet, a Labánál tartott kurzusának egy része pedig az „önvezetésre” fog összpontosítani. Ez mit jelent pontosan?
Ez ma az egyik legvitatottabb területe a vezetés tudományát célzó kutatásoknak. Gyakran teszik fel azt a kérdést, hogy a vezetőknek mennyire kell hitelesnek lenniük, és mennyire kell tudatában lenniük saját tulajdonságaiknak, cselekedeteiknek, elveiknek és értékeiknek.
A Labánál az érzelmi intelligencia „keresztapjának”, Daniel Golemannek az elképzeléseivel kezdem a kurzusomat. Körülbelül 10 évvel ezelőtt Goleman közzétett egy cikket, amelyben hangsúlyozza, hogy a koncentrált figyelem, azaz a fókusz alapvető fontosságú a hatékony vezetéshez.
Goleman számára a vezetés fókuszának három fő tárgya van:
#1. az önmagunkra való összpontosítás, ami lehetővé teszi saját erősségeink, érzéseink és viselkedésünk jobb megértését.
#2. a másokra való összpontosítás, ami lehetővé teszi a kapcsolatok és a közös történetek és ideák fejlesztését, amelyekre ezek a kapcsolatok épülnek.
#3. a tágabb környezetre való összpontosítás, amely lehetővé teszi a vezetők számára, hogy azonosítsák, hogy mely tényezők számítanak az őket körülvevő szervezetekben, piacokon, közösségekben.
És hogyan kellene megosztani a fókuszt?
A három legértékesebb erőforrásunk az idő, az energia és a figyelem. Minden nap meg kell határoznunk, hogyan osztjuk be ezeket az erőforrásokat önmagunk vezetésére. Enélkül nem tudunk hatékonyan együttműködni másokkal.
Azt is meg kell határoznunk, hogy mik a prioritásaink, az értékrendünk és az alapelveink. A vezetőket az egyéni jellemük irányítja, ezért ahhoz, hogy minél hatékonyabbak legyenek, a vezetőknek alapos önismeretre van szükségük. Azonban azt is fel kell ismernünk, hogy az önismeret minden nap növekszik és változik. Az önvezetés pedig nemcsak a senior szakemberek számára fontos, hanem bármilyen szintű dolgozó számára is.
Egy másik kulcsfogalom, amelyről beszélni fog a kurzuson, a „szituációs vezetés”. Erről mit kell tudni?
Ez visszanyúlik a vezetés egyik legfontosabb megközelítéséhez a történelem során, amely különösen a múlt század második felében volt kiemelkedő – a vezetés kontingenciaelméletéhez, amely általánosságban feltételezi, hogy a vezetők viselkedése a különböző helyzetektől függ, amelyekben találjuk magunkat.
A „szituációs vezetés” kifejezés az 1970-es években jelent meg, amikor egy csapat pszichológus, köztük Hersey és Blanchard megalkotta azt a modellt, amely feltérképezte, hogy a vezető hol tart a csapat vezetésének életciklusában. Szerintük az, ahogyan a csapattal a vezető az első munkanapon kapcsolatba lép – ahogy és amennyire támogatja vagy irányítja őket – más, mint ahogy egy év múlva fogja csinálni. Idővel remélhetőleg megérti, hogyan működik mindenki, és sikerül bizalmas kapcsolatot kialakítania velük.
Nagy híve vagyok a szituációs vezetésnek, de nem feltétlenül csak a Hersey és Blanchard-féle sematikus modellnek, amely szerint a vezetők közvetlenül a helyzet és a csapat fejlődésének meghatározott szakaszai szerint határozzák meg magukat.
Számomra a „szituációs vezetés” magában foglalja az egyén értékrendje és a másokkal kialakuló kapcsolatok, valamint a környezeti tényezők közötti folyamatos kölcsönhatást. A szituációs vezetés lényege, hogy a vezető saját karakterét, alapelveit és meggyőződéseit felszínre hozza, és meghatározza, hogy ezek az értékek hogyan tudják a legjobban irányítani a vezetőt és a csapatot. Ez tehát folyamatos lélekjelenlétet és annak tudatosítását igényli, hogy vezetőként egy nagyobb rendszer részei vagyunk, amely más embereket és számos szituációs tényezőt foglal magában.
Mi a véleménye a horizontális vezetésről, amely lényegében egy együttműködőbb vezetési stílus?
Ezzel a kérdéssel A kreatív vezetés története című könyvemben foglalkozom, amelyen jelenleg is dolgozom. Ha megnézzük az üzleti menedzsment történetét, megállapíthatjuk, hogy az inga az idők során az emberközpontú és a folyamat- vagy feladatközpontú menedzsment között mozgott.
Az elmúlt 20 évben elindult egy szélesebb körű mozgalom, amely az emberközpontúbb, humánusabb irányba vitte el a vezetést. A csapat- vagy szervezeti viselkedés és tervezés horizontális jellegének nagyobb hangsúlyozása ennek a tendenciának az egyik megnyilvánulása. És szerintem ez jó dolog, de vannak határok.
A Google-nél szerzett tapasztalataim alapján a horizontális vezetés egyik kihívása, amely főleg a technológiai szektorban hangsúlyos, akkor merül fel, amikor a mérnökök jártassá válnak technikai problémák megoldásában. Szeretnek felelősséget vállalni ezekért a problémákért, ami pozitív lehet, mert ez a felelősségvállalás elkötelezettség-érzést és célt ad nekik.
Valójában a munkájukkal kapcsolatos felelősségtudat pontosan az a fajta kapcsolat, amelyet sok munkavállalóban szeretnénk kialakítani. A probléma azonban az, hogy ezek a mérnökök gyakran nem értik meg annak a projektnek a tágabb hatókörét vagy következményeit, amelyben konkrét problémákon dolgoznak.
A Google-nél egyénekkel és csapatokkal is dolgoztam. Van, hogy egy mérnökcsapat vezetője időt tölt a marketinges és más kreatív csapatokkal, és szerez némi rálátást ezekre a területekre. Az azonban, hogy ezeket a mérnököket arra kérjük, hogy lépjenek egyet hátra az adott problémától, és értsék meg a nagyobb összefüggéseket, akár a Google-ön belül, akár a piacon, nehéz feladat. Arra kérni őket, hogy lépjenek még hátrébb, és vegyék figyelembe például egy termék etikai szempontjait, vagy azt, hogy milyen széleskörű társadalmi hatása lehet – ez még nehezebb.
Szóval a termék- vagy szolgáltatásfejlesztés szintjén a horizontalitás nagyon hatékony lehet, ami viszont gyakran hiányzik, az a termékek vagy szolgáltatások hatásának szélesebb körű megértése, valamint az egyes munkavállalók vagy vezetők szerepe e hatás alakításában.
Megnehezíti a dolgokat a távmunka, a világszerte szétszórt csapatokkal?
A horizontális vezetéshez hasonlóan a távmunka is eltérő hatással van a különböző helyzetekben. Néhány fontos kivételtől eltekintve, mint például a mérnökök által vállalt hiperspecifikus technikai problémák megoldása, úgy vélem, hogy a személyes interakciók hihetetlenül értékesek.
A hibrid munka viszont nagyon produktív lehet, ezért jogosan merül fel a kérdés, hogy pontosan mennyi távmunkát lehet (és kéne) végezni. Hetente két vagy három napot kellene találkoznunk a való életben? És természetesen egy adott gyakoriságon vagy időmennyiségen túl az is fontos kérdés, hogy hogyan lehet ezt az időt a legjobban kihasználni, és a vezetők hogyan tudják a legjobban irányítani a csapatukat, amikor hibrid módon dolgoznak együtt.
Ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban különböző kutatási eredmények állnak rendelkezésre. Bizonyos típusú munkáknál, például a marketing vagy a médiatartalom-gyártás esetében nehéz kreatívan produktívnak lenni, ha a munka teljes egészében távmunkában történik. Vannak azonban olyan technikai jellegű munkák is, például a nagy adathalmazok kezelése, amelyeket következetesen és hatékonyan lehet távmunkában végezni.
Vannak olyan kutatások – például Lynda Gratton, a London Business School munkatársa is publikált ilyet – akik azt mondják, hogy ha a csapat teljes mértékben távolról dolgozik, akkor legalább évente egyszer, ideális esetben az év elején össze kellene hozni őket, hogy a való életben is megismerjék egymást. Ezután folytathatják a távmunkát.
Fontos azonban, hogy ne gondoljuk és javasoljuk azt, hogy a világjárványt követően mindenkinek hetente, havonta vagy évente x napot a valós életben együtt kell dolgoznia. Nincs mindenre egyformán alkalmazható képlet – és itt is a vezetésnek kell eldöntenie, hogy mi működik a legjobban az adott csapatnál és az adott helyzetben.
Az utóbbi időben robbanásszerűen fejlődött a technológia – elég, ha a ChatGPT-re gondolunk. Mi lesz a vezető szerepe akkor, ha robotok hozzák a döntéseket?
Ez egy izgalmas kérdés, mert évek óta beszélünk a mesterséges intelligenciáról, de egészen a közelmúltig nem volt rá olyan példa, amelyet széles körben megtapasztalhattunk volna, ezért nem igazán gondoltunk arra, hogy ez mindennapi tényező lenne a vezetésben és a döntéshozatalban. A ChatGPT meghozta a példát.
A vezetőknek hátrébb kell lépniük, és meg kell érteniük, hogy mi lehet a mesterséges intelligencia szerepe az adott helyzetben. Jobban tudatában kell lenniük ennek a folyamatosan fejlődő szerepnek, tanulniuk kell róla, és végül alkalmazkodniuk kell hozzá. Nyitniuk kell a jövő felé, és meg kell érteniük, hogy ezek a technológiák tovább fognak fejlődni, és növekedési lehetőségeket kínálnak, majd el kell dönteniük, hogy mi a legjobb, amit tehetnek vele.
A döntés nemcsak azért nehéz, mert a jövő eredendően bizonytalan, hanem azért is, mert ehhez el kell engedniük azt, ami a múltban bevált nekik. Ahogy a vezetők idővel egyre magasabb szintű vezetői szerepet vállalnak, meg kell tanulniuk elengedni az irányítást és a régen bevált módszerek biztonságát. Ez pszichológiailag rendkívül nehéz, mind az egó, mind az ismeretlentől való félelem leküzdése szempontjából. És gyakran a legsikeresebb vezetők azok, akiknek a legnehezebb változtatniuk: az ő esetükben a korábbi vagy aktuális sikerek szemellenzőként működnek a jelenben, és ez lekorlátozza a jövőről való gondolkodásukat is, mert továbbra is ugyanúgy akarnak dolgozni, ahogyan korábban bevált.
Azonban ami ma bevált, nem biztos, hogy holnap is be fog. Hajlandónak kell lennünk arra, hogy elengedjük a korábban alkalmazott gyakorlatokat.
Az olyan új technológiák, mint a mesterséges intelligencia, mindent megváltoztathatnak. Biztosan van olyan, aki azt mondja: „Lehet, hogy másoknak beválik, de én nem használom a ChatGPT-t, mi a hagyományos módon fogjuk csinálni.”
A vezetőknek azonban alázattal kell viszonyulniuk a technológiához és más mélyreható környezeti változásokhoz, és képesnek kell lenniük az alkalmazkodásra. Minden élőlény így növekszik és marad életben, és a vezetőknek, csapataiknak és szervezeteiknek is ezt kell tenniük.
Ön szerint mennyire fontos a diverzitás a munkahelyen?
A vezetőknek és a szervezeteknek érzékenyen kell kezelniük azt a tényt, hogy a sokszínűség és a befogadás terén sincs egyetlen, mindenre alkalmazható modell. Figyelemmel kell lennünk a szervezetet körülvevő tágabb kontextusra, és arra, hogy ez hogyan hat a szervezeten belüli kultúrára. És meg kell értenünk, hogy melyek a megfelelő normák és standardok az egyes munkahelyeken, valamint az egyes iparágakban és társadalmakban, amelyekben ezek a munkahelyek működnek.
A RARE programot kezdetben az Egyesült Királyságban, Ausztráliában, az Egyesült Államokban és Japánban indítottuk el. Ezekben az országokban a sokféleség kérdései rendkívül eltérőek voltak, és máig is azok. Fontos volt a helyi viszonyok megértésére való hajlandóság, de meg akartuk találni a módját, hogy szélesebb körű célokat és közös prioritásokat kövessünk.
Olyan Google-értékeket akartunk, mint a nyitottság, a tolerancia, a sokszínűség, az egyenlőség és a befogadás. De megértettük, hogy a különböző kulturális kontextusokban ezek rendkívül eltérőek.
Amikor először terveztünk programot Japánban, az egyik japán kollégánk, aki részt vett a londoni programon, azt mondta, hogy a japán program kiindulópontjaként az 50 évvel ezelőtti Londont kellene vennünk. Így ahelyett, hogy azt sugallta volna, hogy létezik egy egységes mód, amellyel a különböző országok vagy kultúrák különböző feltételeit fel lehetne térképezni, inkább azt a tényt hangsúlyozta, hogy a különböző helyeken különböző módszerekre van szükség.
Még a nyitottságra való felhívás is különböző dolgokat jelent a különböző emberek számára. Vannak, akik nagy közös megbeszéléseket vagy inkább rendszeres találkozókat szeretnének, míg mások szerint egyáltalán nem ez a legjobb megoldás. Vannak, akik jobban kedvelik a következetes, négyszemközti beszélgetéseket a mentorálásra és visszajelzésre, míg mások inkább a támogató csoportokban való fejlődést részesítik előnyben.
Összességében azonban úgy gondolom, hogy a sokszínűség önmagában is értékes hajtóereje lehet az innovációnak, a kiteljesedésnek és a növekedésnek, valamint a bizalomnak és a pszichológiai biztonságnak, amelyek mind szükségesek ahhoz, hogy a csapatok hosszú távon jól teljesítsenek.
Folyamatos vita folyik az üzleti oktatás jelentőségéről. Tekintettel az üzleti élet és a technológia gyors változásaira, Ön mit tanácsolna egy feltörekvő vezetőnek, mit tanuljon?
Az elmúlt 20 év során kétségtelenül nagymértékben megváltozott az üzleti bizonyítványok érzékelt és piaci értéke.
Egy kicsit általánosítva azt gondolom, hogy a hagyományos egyetemi végzettségek értékének megítélése régiónként rendkívül eltérő. Éltem és dolgoztam az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában, ahol sokan (bár nem mindenki) úgy gondolják, hogy a hagyományos, egyetemi diplomák egyre kevésbé fontosak. Ugyanakkor a világ többi részén sokan úgy vélik, hogy ezek a bizonyítványok, különösen, ha nyugati intézményeken szerezték meg őket, továbbra is értékesek.
A fontosabb kérdés számomra nem a diploma, hanem annak tartalma és végső soron a tényleges tanulás. Milyen kérdéseket tesznek fel, milyen interakciókat és beszélgetéseket ösztönöznek? Mi történik ott? Mi az, amivel az emberek foglalkoznak, és miért?
Meggyőződésem, hogy ahelyett, hogy új készségek elsajátítására kényszerítenénk a vezetőket, nekünk (oktatóknak) inkább abban kellene segítenünk őket, hogy megtanuljanak tanulni. Ezt a program befejezése után visszatérő vezetőktől gyakran hallom – olyan tudás ez, amelyet nagyra értékelnek, és amelynek hasznát veszik.
Ez egybecseng azzal, amit a Világgazdasági Fórumon és másutt is gyakran lehet hallani a szakértőktől, hogy bármilyen készséget is sajátítunk el ma, az a következő öt vagy akárhány év múlva elavulttá válik. Természetesen vannak olyan készségek, amelyekre mindig szükségünk lesz. De különösen a vezető beosztású embereknek ki kell nyitniuk a gondolkodásukat arról, hogyan fejleszthetik magukat, és hogyan tanulhatnak azon túl, amit már tudnak.
Mi visz minket előre, és mi az, ami továbbra is kíváncsiságra ösztönöz minket? Hogy bevonjunk másokat különböző gondolatokkal, tapasztalatokkal vagy perspektívákkal? Az új technológiák és munkamódszerek megértése és az azokhoz való alkalmazkodás? Folyamatosan kérdéseket kell feltennünk olyan dolgokról, amelyek talán most még nem is léteznek, de a jövőben fontosak lehetnek számunkra.
Ha már a tanulásról beszélünk, van olyan készség, amit szeretne fejleszteni magában?
A tanulmányaim és tapasztalataim szerint interdiszciplináris kvalitatív szociológus vagyok, szakterületem a vezetés. Hosszú ideig – és ezt még ma is sok kollégámnál tapasztalom – a vezetés területe megoszlott a szociológusok és a pszichológusok között.
Szociológusi munkám során egyre inkább felfedeztem, hogy a pszichológia szélesebb körű megértése mennyire fontos a coachként, tanácsadóként és mások tanulásának és fejlődésének elősegítőjeként végzett munkámhoz. Számos nagyszerű kutatás zajlik és jelentős fejlődés megy végbe a vezetés pszichológiája terén, például a technológiai változásokhoz való alkalmazkodás és a csapatvezetés tekintetében.
Szakmai működésem alatt a társadalomtudományok – beleértve a szociológiát, a pszichológiát és a közgazdaságtant is – talán legnagyobb mértékű fejlődése a viselkedéselméleti fordulat volt, amely felborította azokat az évszázados feltevéseket, amelyek szerint racionális szereplők és döntéshozók vagyunk. Nos, mi fogyasztóként, állampolgárként és vezetőként minden vagyunk, csak racionális szereplők nem. Meg kell értenünk a viselkedésünket és döntéseinket befolyásoló vakfoltokat, előítéleteket és érzelmeket.
Nagyon sokat tanultam azoktól, akik a viselkedéspszichológia terén ezt a fordulatot hozó mozgalmat vezették, és ezt szeretném folytatni, mert nagyon fontos megérteni, hogyan és miért vezetünk, és hogyan és miért vezetnek minket.
