LABA Tartalomgyár

A legtöbbször az a probléma, hogy nem tudjuk, mi a probléma

Szabaduljunk meg a feleslegtől – a jó vezető tudja, hogy mikor és milyen eszközt vessen be a cél érdekében. Interjúnk Kuti Gergellyel, a Lean Management kurzusunk oktatójával.

cover-6221dd4ba4829985690832.png

A Lean alapgondolata, hogy szabaduljunk meg minden fölösleges elemtől, ami nem teremt értéket. Meg kell ismerni a problémákat és megtalálni a megoldásokat – a Lean-filozófia segíthet ebben, de kellenek olyan emberek, akik képesek átlátni és menedzselni a folyamatokat. Kik ők, honnan jönnek, mi jellemzi a Lean-szakértőket, egyáltalán mikor és mire alkalmas a Lean maga? A kérdéseinkre Kuti Gergely a Lean Management kurzus előadója válaszol, aki 12 éve foglalkozik hazai és nemzetközi átalakítási és átállási projektekkel.

A veled készült podcast-epizódban is említetted, hogy a Lean-folyamat kulcsa a megfelelő ember a cégen belül, aki végigviszi a folyamatot. Szükséges ehhez valamiféle egyéni gondolkodásmód vagy készség? Hogyan válhat valaki hatékony Lean- vezetővé?

Ez egyrészről egyszerű kérdés, másrészről viszont nagyon összetett. Én nem gondolom, hogy lényegi különbség lenne a között, hogy valaki jó vezető vagy jó Lean vezető. Az egyetlen különbség az, hogy utóbbi tisztában van a Lean metodológiával. Sokszor fel szokták tenni ezt a kérdés, hogy mit kell tudnia egy Lean-szakembernek. A Lean olyan filozófiával rendelkezik, ami mindenkinek sokat segíthet a mindennapokban. Akkor válhat valaki jó Lean-vezetővé, ha annak filozófiáját és eszköztárát megfelelően és a helyén tudja kezelni. Tudja mire alkalmas és mire nem, adott esetben pedig ezt meg is tudja értetni a kollégáival. A jó vezetőkkel kapcsolatban elvárás a transzparencia, azaz, hogy kellően tisztán és egyszerűen kommunikáljanak, egyszerű szabályok szerint, nem túlbonyolítva a dolgokat. A Lean alapgondolata is ez, hogy szabaduljunk meg minden fölösleges elemtől, ami nem teremt értéket.

Ha azt akarjuk megtudni milyen a jó Lean-vezető, az tehát nagyon közel áll ahhoz, hogy milyen a jó vezető általában. Ugyanazok az alapvető tulajdonságok szükségesek itt is, mint minden vezetői pozícióban, de a Lean egy kicsit más lencsén át mutatja meg ezeket, és nem mellesleg ad egy eszköztárat is az ember kezébe.

Egyértelmű kommunikáció és transzparencia kell tehát – ugyanakkor egyes források szerint a magyar vezetői gyakorlatra ez kevésbé jellemző. Mennyire gyakori, hogy a Lean-irányító nem is a vezető maga?

A Lean nem egy kötött rendszer, mindig olyan megoldást kell alkalmazni, ami az adott helyzetben a legjobban működhet. Sok esetben befolyásoló tényező, hogy hogyan épül fel a cég, milyen cégkultúrával rendelkezik. Minden esetben a körülmények határozzák meg, hogy a Lean-eszköztárát és filozófiáját hogyan lehet a legjobban alkalmazni. Többféle gyakorlat is létezik, általában a vezető mentalitásától, a közegtől és a cégkultúrától függ, hogy a Lean-kulcsember maga a vezető, vagy lesz egy „jobb keze”, egy szakember, aki segíti a folyamatot. Az is kérdés sokszor, hogy hogyan lehet a Lean-filozófiát bevezetni a cégkultúrába és hogyan tudja mindenki elsajátítani. A hangsúly itt a mindenkin van. Azt, hogy hogyan irányíthatjuk a Lean-működést cégen belül leginkább az határozza meg, hogy a csapattagok mennyire ismerik az eszközöket.

Ha a folyamat mindig ennyire egyedi, hogyan lehet mégis megtanulni, hogyan lehet valaki Lean-szakértő?

A Lean berkein belül egy visszatérő gondolat, hogy mindent tudatosan kell csinálni ne azért változtassunk, mert valamikor valaki ezt így találta ki, hanem azért mert alá tudjuk támasztani, bizonyítani tudjuk, hogy erre van szükség. Ha ez a felismerés megvan, akkor milliónyi eszközünk lesz a megfelelő megoldás megvalósítására.

A szakértővé válás folyamatának legfontosabb eleme, hogy megértsük: maga a Lean alapvetően értékközpontú. Ez azt jelenti, hogy első lépésben mindig az értékeket kell azonosítani. Mi az érték a cég számára, mi az érték az ügyfél számára, ez a kettő mennyire van összhangban – remélhetőleg teljesen. Ezután lehet tovább lépni arra, hogy meghatározzuk a célt, azt, hogy hová szeretnénk eljutni.

A legtöbbször az a probléma, hogy nem tudjuk mi a probléma. Ezért minden Lean-tevékenység kezdete az, hogy azonosítjuk a gondokat: mi az, ami nem működik megfelelően, min szeretnénk változtatni. Ha ezt feltártuk és megismertük a problémát, akkor már „viszonylag egyszerű” megtalálni a hozzá illő megoldást, amivel a gond kiküszöbölhető. Ezt követően pedig a hagyományos projektmenedzsment elemeit alkalmazva tudjuk megvalósítani a szükséges változtatásokat. 

Néha a problémák feltárásához egyet hátra kell lépni és messziről nézni a folyamatokat. Mennyire gyakori az, hogy a Lean szakértő nem is cégen belülről érkezik?

Viszonylag elterjedt gyakorlat, sok esetben Lean és Kaizen Mastereket szoktak alkalmazni a cégek. Ilyen esetekben nagyon erős együttműködés kell a vezető, a Lean-szakértő és a folyamatban résztvevő kollégák között. A szakember hozza a Lean-filozófiát és eszköztárat, a kollégák pedig a folyamatokra vonatkozó teljes körű tudásukat. Nem minden esetben kell külső ember, sokszor elég az is, ha valaki cégben ért egy kicsit a Leanhez. Azonban, ha teljes körű transzformáció a célunk, akkor érdemes olyan szakembert alkalmazni, aki fel tudja tenni a megfelelő kérdéseket és meg tudja mutatni a megfelelő módszertanokat, segít a bevezetésben és az új eljárások kialakításában.

Néhány forrás szerint a Lean projektekben jó, ha a szakértőnek van egy mentora és egy mentoráltja is. Ez pontosan mit jelent? Hogyan kell elképzelni a gyakorlatban?

Bár nem annyira elterjedt ez a felállás, azért már találkoztam vele. A mentor-mentorált viszony gyakorlatilag a folyamatos fejlődés humán szempontú megközelítése. Az információ és tudás áramlásával fejlődik minden szereplő – én, a mentoráltam és a mentorom is. Legtöbbször nem is a mentorálás a jó kifejezés, sokkal inkább coachingról van szó, vagyis, hogy hogyan lehet valakit rávezetni a megfelelő útra, hogyan lehet segíteni. Ez oda-vissza kommunikációt igényel és míg a mentorom mondjuk többet tud a Leanről, az adott folyamatoknál viszont én vagyok inkább képben, vagyis a kölcsönös kommunikáció révén mindketten fejlődhetünk. A folyamatos kapcsolattartás, egymás támogatás nem utolsó sorban motiváló és közösségépítő is egyben.

Azáltal is fejlődünk, hogy újabb és újabb problémákkal találkozunk. Minél több mentoráltam van, annál több problémával és megoldással találkozom nap mint nap, vagyis egyre több tapasztalatom lesz. A transzparencia – bár lassan már szitokszóvá válik, annyit halljuk – azt is jelenti, hogy nem csak a folyamatokat ismerem, de azok szereplőit is, tudom, hogy kikkel dolgozom együtt és hogy hogyan tudok velük a leghatékonyabban együttműködni. Ez a fajta nyitottság és tiszta kommunikáció nagyon fontos a Leanben, a mentor-mentorált kapcsolat pedig ebben segít.

Korábban elhangzott, hogy a jó vezető/Lean szakember azt is tudja, mire nem alkalmas a Lean? Nos, mire nem használható, mi a legnagyobb tévhit a fejekben ezzel kapcsolatban?

A Lean nagyon sok mindenre jó, szinte mindenben segít. Ez a SZINTE MINDEN az, ami igazán izgalmassá teszi. Nagyon tág eszköztárat takar, ugyanakkor nagyon sok párhuzamosan futó, hasonló gondolatisággal bíró eszköz létezik. Nem is annyira arról van szó, hogy valamire nem alkalmas, inkább arról, hogy van, amikor más lehetőségek jobban tudnak működni az adott körülmények között. Sokak fejében fals kép alakul ki arról, hogy mi is maga a Lean, és sokszor összekeverik más módszertanokkal, azonban ez nem feltétlenül baj. A valóságban nagyon ritka, hogy egy projektben vegytisztán csak a Lean elemeket alkalmazzák – legtöbbször én is hibrid rendszerekkel dolgozom. A Lean nagy segítség a fejlesztő folyamat elején, amikor fel kell tárni a problémákat, aztán később, amikor a részleteket kell boncolgatni, sokszor vegyítjük SixSigma elemekkel. Nem véletlen, hogy rendkívül népszerű ez a fajta hibrid rendszer.

De visszatérve az eredeti kérdésre, hogy mi nem Lean: sokszor látom, ahogy keveredik a fejekben a Lean és a célkitűzés. Mondok erre egy példát, hogy érthetőbb legyen. Amikor Leanról beszélünk sokakban felmerül, hogy költségcsökkentést vagy leépítést jelent. A Lean azonban azáltal, hogy megszabadít a feleslegektől, erőforrást szabadít fel. Arra szolgál, hogy hatékonyabbá tegye a folyamatokat ennek eredményeképp pedig pénzt és energiát spórol a cégeknek. Az, hogy ezt az erőforrást mire használják – tényleges leépítésre vagy a kollégákat más feladatokkal bízzák meg – már a menedzsment döntése. Vagyis lehet cél a létszámcsökkentés, de lehet az átszervezés is – a Lean dolga csupán az erőforrás felszabadítása.

Sok hasonló rendszer létezik a Lean mellett, ezek egy tőről fakadnak – tulajdonképpen variációk egy témára. Ha tudjuk mi a célunk és milyen lehetőségeink vannak, akkor egyik rendszer sem annyira kötött, hogy ne lehessen a különböző eszközöket rugalmasan használni. Sőt, kifejezetten szabad és ajánlott játszani az eszközökkel annak érdekében, hogy megtaláljuk a leghatékonyabb megoldást a saját helyzetünkben.

Oldalunk sütiket (cookie-kat) használ a weboldal megfelelő működtetése, elemzése és használatának megkönnyítése érdekében. Az oldal használatával Ön beleegyezik a cookie-k használatába. További információért kérjük, olvassa el az Adatkezelési szabályzatunkat és Adatkezelési tájékoztatónkat.