John Mullins a London Business School (LBS), Európa egyik legtekintélyesebb üzleti iskolájának docensétől leendő üzleti vezetők számos generációja sajátította már el a legfontosabb vállalkozói ismereteket. Mullins professzor nem csupán keresett gondolatvezér, hanem tapasztalt vezető és vállalkozó volt az amerikai kiskereskedelmi szektorban, mielőtt Európába költözött.
Legújabb, Break the Rules!: The Six Counter-Conventional Mindsets of Entrepreneurs That Can Help Anyone Change the World című könyvében többek között azokat a gondolkodásmódokat tárja fel, amelyek a vállalkozókat és vállalkozásaikat kiemelkedővé teszik: az „igen, meg tudjuk csinálni”-hozzáállást és az „első a probléma”-elvet; a kis piacokból kiindulást jelentő „kicsiben gondolkodás”-t; a célok elérését kevés pénzből vagy akár pénz nélkül; és az „utólag bocsánatért könyörgés”-t ahelyett, hogy engedélyt kérnénk egy innovatív startup elindításához.
Interjúnkban Mullins professzor elárulja, mi tesz valakit sikeres vállalkozóvá. Az interjú eredeti, angol nyelvű változata itt olvasható.
Mi az a készség, ami feltétlenül szükséges ahhoz, hogy valaki vállalkozó legyen?
Szerintem inkább egy gondolkodásmódról van szó, mint készségről. Egy vállalkozás azért tud fennmaradni, mert kielégíti az ügyfeleit, nem pedig azért, mert pénzt tud szerezni, vagy mert olyan dolgokat tud csinálni, amik népszerűek a sajtóban.
A jó vállalkozók találnak egy ügyfélproblémát, vagy egy olyan területet, ahol pocsék az élmény, amit örömtelivé tehetnek. Ezt nevezem én „ügyfélöröm”-nek – pontosan ezt csinálta például a Starbucks és egy pár másik cég a kávébiznisszel.
Szerintem ez a legfontosabb: hogy az ügyfelek problémáinak megoldása vezessen minket, vagy az, hogy „öröm”-et kínálhassunk nekik.
Mit nyerünk azzal, ha termékorientált helyett ügyfélfókuszú a vállalkozásunk?
Ahogy a Break the rules! című könyvemben is kifejtem, hat olyan gondolkodásmód van, amely a sikeres vállalkozókat jellemzi. Az egyik az „első a probléma”-elv. Vegyük például a Coca-Colát! Van a régi kóla, a Classic kóla, az új kóla, a Light kóla, a Zero kóla, és sok egyéb. A hangsúly a terméken van, de ez nem olyan innováció, amely jelentős növekedést eredményezne.
Amit a sikeres vállalkozók csinálnak, az az, hogy mindenekelőtt találnak egy problémát. A könyvben elmesélem Phil Knight és Bill Bowerman történetét, akik azért alapították a Nike-t, mert a hozzájuk hasonló távfutóknak más futócipőkre volt szükségük.
Földutakon és országutakon futottak, és állandóan botokra és kövekre léptek, emiatt pedig gyakran ficamították ki a bokájukat. Minden héten sok-sok kilométert edzettek, és gyakran szenvedtek sípcsontfájdalmaktól. A sprinterek nem ilyen problémákkal küzdenek, és a cipőket abban az időben a sprinterek számára készítették.
Knightnak és Bowermannak egy nap elege lett, és úgy döntöttek, hogy jobb, valóban távfutóknak tervezett cipőkre van szükségük. Miután megtanulták, hogyan tudnak megfelelő cipőt csinálni, a távfutók imádták a terméket, és hamar jó eredményeket kezdtek elérni vele. Nemsokára pedig minden futó Nike cipőről álmodott.
Miután a gyártást sikeresen áttették Ázsiába, és rájöttek, hogyan kell a sportolók segítségével olyan cipőket tervezni, amelyek megfelelnek az adott sportág igényeinek, fényes jövő várt rájuk. A teniszcipőknél John McEnroe segítségét vették igénybe, a kosárlabdacipőknél pedig Michael Jordannal működtek együtt. Az alapgondolat a következő volt: „Képesek vagyunk megoldani a sportolók problémáit azáltal, hogy olyan cipőt adunk nekik, amik az általuk űzött sportra van szabva.”
Kapcsolódó kurzusok:
A könyvben említ olyan stratégiákat, amelyeket Elon Musk és Travis Kalanick is követ. Mindkettejükről kétes híreket lehetett olvasni az elmúlt időben, ami felveti a kérdést: lehetnek a sikeres vállalkozók hosszú távon jó vezérigazgatók is?
Van, aki igen. Michael Dell 19 évesen alapította a Dellt a kollégiumi szobájából, amikor még a texasi egyetemre járt, és ma is ő vezeti a céget. Szóval startup CEO-ként is lehet valaki jó vezető hosszú távon. Steve Jobst is említhetjük a jó példák között, még annak ellenére is, hogy egy időre kirúgták.
Sok olyan esetet látunk azonban, ahol a cég eljut egy olyan pontra, ahol már más készségekre van szükség. Ez történt a Microsoftnál például. Bill Gates egyszer csak azt mondta: „Valaki másra van szükségem, más készségekkel” – és felvette Steve Ballmert.
Nincs tehát általános igen/nem válasz a kérdésre. Szerintem vannak, akik képesek hosszú távon is jól vezetni a céget, mások pedig nem tudják, vagy nem akarják.
Van valamilyen mérföldkő, amit ha elérünk, az azt jelenti, hogy ideje mennünk?
Sok vállalkozó nagyon élvezi a startup kezdeti növekedési periódusát: ekkor próbálják bebizonyítani a szkeptikus világnak, hogy megláttak valami olyat, amit mások nem. Elkezdik felkelteni a vásárlók figyelmét, és lassan bebizonyítják, hogy működik a dolog.
Amikor egy vállalkozás nagyra nő, ez a kezdeti izgalom alábbhagy, és átváltozik a védekezés és támadás játékává, és inkább az alapvető feladatok rutinja veszi át a főszerepet. Lehet, hogy ez már kevésbé izgalmas a vezetőknek.
Ekkor sokan döntenek úgy, hogy ideje, hogy valaki más vigye a hátán az egészet. Néhányan a cégnél maradnak technológiai vagy innovációs igazgatóként, mások pedig inkább elengedik a céget, és valami teljesen másba kezdenek.
Az ön egyik szabálya, hogy a kezdetektől pénzt termelő vállalkozást kell építeni. Miért fókuszál mégis számos startup – köztük az Uber is – a növekedésre a jövedelmezőség helyett?
Számos ok szól a növekedés mellett. A legelső ezek közül, hogy néhány egészen kivételes cég is így jött létre: körről körre gyűjtöttek kockázati tőkét, amellyel elképesztő növekedést finanszíroztak.
Ilyen volt anno az Apple, és nemrégiben az Uber és az Airbnb is. Ez is lehet egy jó irány, ha valaki ezt választja.
Ám nem szabad megfeledkezni az ezzel járó kockázatokról, ha nem szeretnénk úgy járni, mint a Groupon, ami szintén a növekedésre fókuszált. A nagy növekedés közepette egyszer csak észlelték, hogy nagyon megfogyatkoztak a vásárlók. A kulcsfontosságú partnereik kisvállalkozások voltak, akik a Groupon hirdetéseket biztosították. Kezdtek kifáradni, azonban nem újítottak.
Van tehát egy ún. „növekedési csapda”, amikor semmi mással nem foglalkozunk, csak a növekedéssel, és ezáltal egyszer csak egy nagyvállalat élén találjuk magunkat, ami valójában nem nyereséges. Talán termel valamennyi bevételt, és egy ideig túlél a piacon, de végső soron, ahogy Peter Drucker mondta, ha nincs fizető ügyfeled, akkor nincs vállalkozásod sem. Az üzletnek egy ponton gazdaságilag életképessé kell válnia.
Miért ne kezdenéd tehát azzal az egészet, hogy ügyfeleket szerzel, és ezzel finanszírozod a vállalkozást? Egy másik könyvem, a The Customer-Funded Business pont arról szól, hogyan érheted el, hogy a vásárlóid biztosítsák a kezdeti tőkét. Ez egyben azt is bizonyítja, hogy a vállalkozásnak van létjogosultsága: a vásárlóid előre fizetnek neked, mivel egy égető problémát oldasz meg.
Üzleti tartalmak kompakt formátumban – interjúk, tippek és a vállalati világ történetei az Instagramon.
Kövess minket!
Milyen előnyei vannak annak, ha az Airbnbhez hasonlóan létrehozunk egy „minimálisan életképes terméket”, és nem támaszkodunk kockázati tőkére?
Ha összehasonlítjuk Steve Jobst és Michael Dellt, mindketten nagyjából ugyanabban az időben indítottak számítógép-vállalkozást és hozzájárultak az iparág fejlesztéséhez. Steve Jobs az Apple-t többkörös kockázati tőkebefektetéssel építette fel.
Mindannyian szívesen lennénk Steve Jobsok, Michael Dell viszont majdnem kizárólag ügyféltőkéből hozta létre a cégét. Ha Dell számítógépet szerettél volna, fizettél, amikor megrendelted, és a Dell a te pénzedből vette meg az alkatrészeket és csinált meg minden egyebet, ami ahhoz kellett, hogy megépítsék és elküldjék neked a gépet.
Ha azt nézzük, hogy Jobs vagy Dell szerezte meg a nagyobb részt a létrehozott értékből, akkor egyértelműen Michael Dell az.
Ha tehát erre alapozod a céged, két nagy plusszal számolhatsz. Az egyik a szabadság: nincsenek befektetők, akik megmondanák, hogy mit csinálj. A másik az irányítás: te vagy a saját végzeted kovácsa. Biztosan elkövetsz majd pár hibát útközben, de tanulni fogsz belőlük. Végső soron ez a te utad, nem másé.
A könyvben azt mondja, hogy a vállalkozók nem szeretik a kockázatokat. Miért van ez?
Azért van, mert a vállalkozók tudják, hogy olyan világban élnek, ami tele van kockázatokkal. A vállalkozások nagy része elbukik, és a vállalkozók tudják, hogy milyen esélyekkel kell számolniuk. Így aztán az egyik legfontosabb feladatuk, hogy kitalálják, hogyan növeljék az esélyeket és csökkentsék a kockázatokat.
Ott van egyfelől a technológiai kockázat. Működni fog a technológiád, a megközelítésed? A piaci kockázat sem lényegtelen. Ha működik, meg fogják venni? Aztán persze ott van a megvalósítási kockázat: ha meg is akarják venni, és a technológia is működik, a csapatod képes megtenni mindent, ami szükséges a hatékony működéshez? Ha képes vagy csökkenteni ezeket a kockázatokat, azzal növeled az esélyeidet.
Ezért van tehát az, hogy a jó vállalkozók igyekeznek a kockázatokat másokra hárítani. Ezért kell az ügyfeleket rávenni arra, hogy előre fizessenek, mielőtt még befektetnél. Így lényegében kölcsönveszed a pénzt ahelyett, hogy befektetnél, addig, amíg a vállalkozás sikere nincs garantálva. Tőkét szerzel ahelyett, hogy a saját pénzedet fektetnéd be, ezzel pedig a befektetőre hárítod a kockázatot.
Mindez segíthet csökkenteni a kockázatot, és jobb esélyekkel elindulni a piacon.
Egy másik szabálya a „Ne kérj engedélyt, kérj inkább elnézést később”, ami kicsit a Facebook kezdeti mottójára, a „move fast and break things”-re hajaz. Hogyan biztosíthatjuk, hogy a jogi szabályozás nem öli meg a vállalkozásunkat?
Ez egy másik típusú kockázat. Ez az a kockázat, amivel az Ubernél is szembenéztek például. Nem értek egyet mindennel, amit az Uber alapítói csináltak a cég felépítése során, hiszen csináltak egy-két olyan dolgot, ami egyértelműen etikátlan volt, talán illegális is.
San Franciscóban, ahol az Uber elindult, a szabályozás nem írt semmit egy olyan taxitársaságról, amelynek nem voltak taxijai. A hatóság egyszerűen nem gondolt a digitális világra, ezért nem voltak szabályok, amik tiltották volna az Ubernek, azt amit tenni készültek. A szabályok kétértelműek voltak.
Ezek azok a helyzetek, amikor a vállalkozóknak nem kellene engedélyt kérni: „Mit gondoltok, elindíthatom a vállalkozásomat?” Ha megkérdezték volna a helyi hatóságokat, most valószínűleg nem lenne Uber, sem Grab, sem pedig Careem. Valószínűleg nem létezne a „haknigazdaság” (gig economy, vagyis alkalmi munkavégzésen alapuló gazdaság – a szerk.) sem.
Nem azt mondom, hogy szegd meg a törvényt. Egy másik, szintén san franciscói példa a Josephine. A cég azok számára teremtett volna piacot, akik az otthonukban főzésből szerettek volna megélni, és a fogyasztók számára, akik meg akarták vásárolni ezeket az ételeket. Nos, ez nyilvánvalóan szembement az egészségügyi szabályozással: megsértette volna a törvényt. Egy idő után a cég működését beszüntették, és teljesen jogosan.
Amit én javaslok, az az, hogy azokban az esetekben, amikor a jogi vagy szabályozási környezet nem vette figyelembe azt, amit a mai világ lehetővé tesz, egyszerűen csak kezdd el a tevékenységet, ahelyett, hogy megkérdezed, hogy megteheted-e.
Ha pedig már szereztél egy csomó ügyfelet, akik imádják a szolgáltatásod – ahogy ezt az Uber is tette elég rövid idő alatt –, elég sok fogyasztó lesz melletted, amikor esetleg a felügyeleti hatóság is észreveszi a szürke zónát. London lett az Uber egyik legnagyobb piaca, és amikor a londoni közlekedési hatóságok be akarták zárni, az Uber-kedvelő fogyasztók egyenként háborodtak fel.
Ha tehát a fogyasztókat a magad oldalára állítod, és elég gyorsan elég nagyra nősz, az enyhíti a jogi kockázatot. Kevésbé valószínű, hogy leállítanak, mert egy új modellt hoztál létre, amely értéket képvisel.
Kapcsolódó kurzusok:
A vállalkozás ön szerint tehetség vagy tanulható készség? Bárki lehet vállalkozó?
Valószínűleg nem. Őszintén szólva nem is mindenki akar az lenni. Nem mindenki érzi jól magát ilyen szintű kockázattal és a bizonytalansággal körbevéve.
A London Business Schoolon azonban gyakran felteszik nekünk a kérdést, hogy taníthatjuk-e a vállalkozói szellemet. És hogy mi a válaszunk? Az, hogy nem lehet csak úgy fogni egy véletlenszerűen az iskola mellett sétáló embert, felvenni a járdáról, belemártani a London Business School titkos szószába, visszatenni a járdára, és varázsütésre vállalkozóvá tenni.
Amit mi tehetünk, az az, hogy segítünk azoknak, akik jól érzik magukat a vállalkozói létben, és hajlandóak bizonytalan környezetben élni. Akik olyan problémákat szeretnének megoldani, amelyeket csak ők tudnak megoldani.
Fel tudjuk őket készíteni a vállalkozói létre, hogy elkerüljenek néhány előre látható buktatót, és segíteni tudjuk őket abban, hogy jobban felkészüljenek és nagyobb arányban legyenek sikeresek, mintha nem tanultak volna.
Melyik a jobb, elvégezni egy MBA-t vagy élesben tanulni?
Mindkét opció működhet. Rengeteg olyan hallgató van, aki azzal a kifejezett céllal érkezik az üzleti iskolákba, hogy találjon egy olyan problémát, amelyet vállalkozóként meg tud oldani, vagy találjon egy partnert, akivel együtt fogja megoldani ezt a problémát.
Olyan üzleti iskolában tanulni, ami kiemelkedő vállalkozói programot kínál, nagyon is életképes módja az indulásnak. De nem ez az egyetlen mód.
Ha van egy elképzelésed egy megoldandó problémáról, vagy úgy gondolod, valamilyen „ügyfélöröm”-et tudsz nyújtani, nem feltétlenül kell üzleti iskolába menned. Ha problémát látsz, kezdj hozzá – ne várj két évet!
