Vezetőként honnan láthatom, ha a vállalatom fejlesztésre szorul? Mik az első lépések, hogyan kezdjünk neki egy kkv vagy egy nagyvállalat esetében? Hogyan válhatok hatékony irányítóvá, hogyan építsem fel a csapatot? Olyan kérdéseket járunk most körbe, amelyekkel a cégek többségének előbb-utóbb foglalkoznia kell, és amelyeket a szervezetfejlesztés eszközeivel hatékonyan orvosolhatunk is.
1. Érezzük, hogy baj van, de nem tudjuk, mi a probléma
Kezdjük az elején! Ha egy cégnél változtatásra, fejlesztésre van szükség, azt legáltalánosabban a kontrollingmérőszámok segítségével állapítjuk meg, de végezhetünk a probléma felderítésére egy elkötelezettségfelmérést is. Ez utóbbiból, ha valamely dimenzióban alacsony értéket mutat, kiderül, hogy mely területen is van probléma. Ez érintheti a hatékonyságot, a folyamatokat, a vezetőkkel való kommunikációt, vagy a vezetők és beosztottak közötti kapcsolatot az egész cégben, vagy egy-egy üzletágban.
Leghamarabb azonban általában a pénzügyi számokból látszik, ha valahol baj van. Elkötelezettségfelmérést általában évente, kétévente csinálnak egy cégnél, míg egy cégvezető a pénzügyi riportokból gyakorlatilag azonnal látja, hogy valami nincs rendben, mert nem jönnek az elvárt eredmények. Természetesen ilyen esetben sem kell azonnal pánikba esni, viszont ha ez a helyzet tartósan fennáll, azzal kezdeni kell valamit. Érdemes utánamenni a probléma okának, megvizsgálni megváltozott-e esetleg az ügyfelek igénye, amire nem reagáltunk elég gyorsan, esetleg túl lassan hozunk meg bizonyos döntéseket, túl sok emberen megy át az információ – ha kiderítettük, hogy mi a gond, akkor a megfelelő változtatásokkal tudunk javítani ezeken a területeken.
Van viszont olyan helyzet is, amikor nem kérdés, hogy szükség van-e a szervezetfejlesztésre: ilyen például amikor két céget egymásba olvasztanak – ebben az esetben a változtatás mindenképpen elkerülhetetlen.
2. Nem vagyunk tisztában vele, hogyan fejlesszünk a cég méretének megfelelően
Abból a szempontból nincs különbség a szervezetfejlesztési módszerekben a néhány fős és a több ezer főt foglalkoztató cég között, hogy minden (for profit szférában működő) cég – függetlenül a méretétől – profitorientált. Ha nem jönnek az elvárt számok, akkor teljesen mindegy, hányan vannak a cégnél: egy két-három fős csapatnak ez ugyanúgy problémát jelent, mint egy nagyvállalatnak. Abból a szempontból viszont van különbség, hogy hogyan nyúlunk hozzá a szervezethez. Egy több ezer fős cégnek komoly és összetett struktúrája van, amibe csak nagyon körültekintően szabad belenyúlni, hiszen a folyamatok átívelnek a szervezeti egységeken. Ha az egyik helyen változtatunk, az vélhetően valahol máshol is változást fog okozni.
Egy kisebb cégnél ennyire hierarchikus, nagy komplexitással bíró munkakörök nem feltétlenül jellemzőek. Ott a szervezetfejlesztés komplexitása kisebb, viszont a feladat fontossága semmiképp sem az, éppen a profitérzékenység miatt. Egy kis cég esetében könnyebben hozzá lehet nyúlni a szervezeti felépítéshez, gyorsabban át lehet vinni a változtatásokat.
3. Nem bővítünk időben
Mind a kisebb, mind a nagyobb cégek is nőnek és változnak, és gyakran előfordul, hogy valaki előrelép és vezetővé válik. Szakértőből vagy generalistából egyszer csak irányítóvá válunk – és itt nem kell feltétlenül őrült nagy csapatokban gondolkodni –, és már akár 3 ember munkájának irányítása is kihívást jelenthet bármilyen cégformánál. Olyan készségbeli, személyiségbeli vagy attitűdbeli nehézség ez, amivel ilyenkor mindenképpen foglalkozni kell.
A kis és nagy cégek között itt is a komplexitásban van eltérés. A kis cégek esetében a dilemma sokszor inkább az, hogy megéri-e fölvenni valakit, aki átveszi valakitől a feladatokat. Idő kell, mire betanítjuk, és addig tulajdonképpen „áll benne a pénz”. Hiszen addig is fizetjük a bérét, amíg beletanul a feladatokba, amiket mi már rutinból csinálunk: tudjuk, kit és mikor kell keresnünk, mit hol találunk, viszont az új embernek ez nyilvánvalóan még lassabban fog menni. Emiatt sokan elodázzák a kérdést a költségérzékenység miatt.
Érhető a dilemma, amikor egy vezető azt gondolja, hogy most épp a legsűrűbb időszak van, most szereztünk új, fontos ügyfelet, most nincs idő a betanításra, most mindennek tökéletesen kell mennie. Aztán jönnek a nyári szabadságolások, majd ősszel visszatérünk a kérdésre. Ezzel nincs is semmi baj addig, amikor viszont már nem tudjuk a feladatokat megfelelően ellátni, már nem tudunk mindent kézben tartani. Ilyenkor be kell látnunk, hogy szükség van a bővítésre. A probléma nem is ennek felismerésben szokott jelentkezni, hanem abban, hogy ez meg is történjen. Amikor pedig jön egy váratlan helyzet (gondoljunk csak az elmúlt bő egy év pandémiás időszakára), akkor megfigyelhetjük, hogy azok a cégek, akik ezt az időszakot arra fordították, hogy elvégezzenek olyan feladatokat, amelyekre eddig nem volt idő, az újrakezdésnél élvezhették ennek előnyeit.
Az tehát a legfontosabb, hogy felismerjük a problémát, szülessen meg az igény a változtatásra, legyen javaslatunk ennek módjára, és végül hajtsuk is végre azt.
4. Nem ismerjük a vezetőképzés eszközeit
A delegálás problémája egyáltalán nem újkeletű: már a 90-es évektől, de lehet, hogy még régebb óta alapvető eleme a vezetői készségfejlesztő tréningeknek, vagy a vezetőfejlesztő programoknak kifejezetten azok számára, akik az első vezetői pozíciójukba lépnek (ami persze nem jelenti azt, hogy az nem küzd a feladattal, aki már volt korábban is vezető.) Ezek a képzések arra fókuszálnak, hogy megtanítsák, hogyan kell hatékonyan irányítani ez embereket és projekteket menedzselni ahelyett, hogy mindent magunk csinálunk. Mások lesznek a stakeholderek, mások felé kell beszámolnunk, ami egy másfajta nyelvezetet és gondolkodást igényel.
Sok cégnél vannak erre belső fejlesztő kurzusok, de elérhetők külső képzések is, és a Laba kínálatában is megtalálhatók a vezetői tréningek.
5. Nehézséget okoz a távoli területek összehangolása (ami különösen a projektszervezeteknél gyakori probléma)
Ami ilyen esetekben általában félre szokott menni, az az, hogy a részlegek egyáltalán nem kommunikálnak egymással. Mindenki csinálja tovább a saját dolgát, és kevésbé figyel a közös pontok tisztázására. Feltétlenül törődni kell mind a két (vagy több) csapattal, mindenképp el kell mondani, hogy nem véletlenül jött létre egy új szervezet, ennek oka és célja van. Tisztázni kell, hogy mi ez a cél, mi az az eredmény, amit el kell érni. Fontos, hogy tisztán és egyértelműen mondjuk el, hogy kitől mit várunk, és ezek az elvárások ne legyen irreálisak. Nem egymás szerepkörét kell átvenni, hanem együtt kell működni. Minden csapat nagy tudással rendelkezik a saját területén, a közös pont az, hogy mindkét területre szükség lesz a siker eléréshez.
A közös nevező megtalálása mellett ugyanilyen fontos, hogy teret adjunk annak, hogy az emberek elmondhassák, mi zavarja őket. Ki kell mondani a problémákat és közben folyamatosan kommunikálni az elvárásokat. Az elvárás pedig az, hogy végül elérjük azt az eredményt, ami miatt ez a szervezet ilyen formában létrejött. Biztos, hogy nem lesz elég egyszer átbeszélni, biztos, hogy ez több alkalommal előjön, de közös megoldást kell találni. Lehetünk bármilyen okosak, ha nincs közös megoldás, akkor tulajdonképpen nem tudjuk megoldani a feladatokat. Akkor viszont tényleg olyan okosak vagyunk, mint gondoltuk?
Egy HR-igazgató, HR-partner adott esetben látja, hol és miért nő a konfliktus. A céges élet az együttműködésről szól, és aki nem képes az együttműködésre, ott tényleg gondolkodjunk el a továbbiakon, még akkor is, ha ez konfliktust szül. Márpedig konfliktus mindig lesz, de ha jól kezeljük, azt meg lehet oldani. Meg kell találni a közös pontot, ami működőképes, még ha egyik fél számára sem a tökéletes megoldás, viszont biztosítja a konfliktus feloldását és a továbbhaladást a projektben. Közösen kell gondolkozni, ugyanakkor, ha komoly az elakadás, akkor a vezető feladata, hogy tisztázza a feladatokat és szerepköröket. A nem tisztázott szerepkörökből rengeteg félreértés adódhat. Nem tudjuk, hogy ki mit csinál, ki hogyan kapcsolódik a folyamatokhoz, miért ad nekem valaki határidőt, aki nem is a közvetlen felettesem? Ez tipikusan projektszervezeteknél fordul elő, ahol a projektmenedzser nem felettese az embereknek, viszont az ő dolga a feladatok koordinációja, a határidők betartatása. Van, aki ezt el tudja fogadni, míg mások nehezen alkalmazkodnak, és ez mindig attitűd kérdése is. Ha valaki mindig nehezen kezelte az ilyen helyzeteket, akkor ez a fajta együttműködés nehézséget okozhat számára, ugyanakkor mindenkinek meg kell adni az esélyt, hogy változhasson. Emellett vannak, akik természetüknél fogva tényleg együttműködők, megértik, miért kell közösen megoldást keresni, mert végül mind a kettőjüknek be kell számolnia arról, hogy hogyan alakult a projekt.
A hatékony megoldás ebben a kérdésben tehát: a transzparens kommunikáció, a tisztázott szerepek és feladatkörök, egyértelmű elvárások, valamint, hogy a vezető ott és úgy segítsen, ahol kell és ahol tud.
Kapcsolódó kurzusok:
