A PricewaterhouseCoopers (PwC) kutatása szerint a sikertelen projektek 60%-a a belső problémák miatt válik eredménytelenné.
Kicsit olyan ez, mint amikor Ezópus meséjében a gyors és magabiztos nyúl alulmaradt a gyorsasági versenyben a kitartó és bölcs teknőssel szemben. Egy jó projektnek is ez a titka: jobb, ha elegendő időt szánunk a körültekintő tervezésre, mintha később alulmaradnánk a váratlanul felbukkanó nehézségekkel szemben.
Még az alapos felkészülés sem garantálja, hogy elkerülhetjük a buktatókat és megvalósíthatjuk az ideális projektet. Mindig vannak olyan külső tényezők, amelyekre sem a projektmenedzser, sem az egész csapat nincs ráhatással. Minden szándékunk ellenére olyan kockázatok is valóssá válhatnak, amelyeket minden erőnkkel szerettünk volna elkerülni.
Mégis, ha okosan állunk hozzá a tervezéshez, akkor előre jelezhetünk és megakadályozhatunk sok-sok problémát. Vagy legalább a gondok nem érnek meglepetésként, készen fogunk állni és hideg fejjel áttérhetünk a „B” tervre.
#1. számú hiba: nincsenek jól megfogalmazott célok és megfelelő kritériumok a projekt sikerességéről
„Semmilyen szél nem kedvez annak, aki nem tudja, melyik kikötőbe tart” – írta Seneca. Ha nem értjük a projektünk végső célkitűzését és nem tudjuk, mi lesz az az eredmény, amitől a megítélésünk szerint megvalósul a cél, akkor úgy próbálunk különböző feladatokat megoldani, hogy meg sem közelítjük magát a célt.
Az út elején győződjünk meg róla, hogy mind a megrendelő, mind a csapat azonos módon értelmezik a célkitűzést és mindenki tisztában van vele, hogyan kell értékelni a megvalósítandó projektet.
Világosan és érthetően fogalmazzuk meg a sikeresség kritériumait. Minden egyes projektnél más lesz a kritérium, és ezt a megrendelő határozza meg.
Egyszer egy olyan szervezet számára nyújtottam tanácsadást, amelynek egy nagyon szoros határidejű projektje volt. A projekt már fél éve tartott, de a sikeresség egyetlen kritériuma maga a végső indulás volt. Amikor részletesen átbeszéltük az összes kritériumot, kiderült, hogy a munka egy részéről egyszerűen megfeledkeztek. Emiatt újra kellett tervezni és átalakítani az egész projekttervet.
#2. számú hiba: rossz kommunikáció a projektben
Akkor beszélhetünk jó kommunikációról, amikor a megfelelő ember a megfelelő időben a megfelelő formában kapja meg a megfelelő információt.
Ha a kommunikáció nem működőképes, akkor egymással szembeni panaszokra vagy vádaskodásra lehet számítani. A projekt vezetője két héttel korábbi megbeszélés eredményét várja a menedzserétől, a megrendelő pedig nem tud változtatásokat eszközölni a projekten, mert egyszerűen nem is értesült még a fejleményekről.
A „mindenkinek” címzett levelek nem hatékonyak, mert egy idő után már nem olvassák el őket. Ezért fontos, hogy még a tervezési fázisban dolgozzuk ki a megfelelő kommunikáció részleteit a projektben résztvevő felekkel. Így a projekt minden résztvevője tudni fogja, hogy mit jelent a megfelelő információ, a megfelelő idő és a megfelelő ember.
#3. számú hiba: a projekt belső folyamatai nincsenek kidolgozva
Amikor a projektfolyamat kerekei olajozottan működnek, akkor a csapat minden tagja követi a szerepének megfelelő utasításokat és folyamatokat. Ez lenne az ideális helyzet. A valóságban azonban ilyennel nem találkozunk túl gyakran.
Ahhoz, hogy elérjük az összhangot, határozzuk meg a projekt kulcsfontosságú szabályait:
- hogyan szerveződik a kommunikáció
- mit kell tenni akkor, ha probléma merül fel, vagy ha megvalósul egy kockázati tényező
- hogyan kell kezelni a változásokat
Beszéljük át ezeket a szabályokat a csapattal már az első találkozó alkalmával, így a projekt minden egyes résztvevője magabiztosabban fogja érezni magát. Ha világos a folyamat, akkor a feladatokat is könnyebben és gyorsabban tudjuk megoldani. Így működik az agyunk: cselekvési tervre van szüksége ahhoz, hogy ne essen pánikba és ne aggódjon. Minél egyszerűbbek a folyamatok és a szabályok, annál sikeresebb a projekt.
4. számú hiba: a projektmenedzser reagáló viselkedése
Ha a projektmenedzser „reaktívan” cselekszik – vagyis csak akkor reagál, ha konfliktus vagy probléma lép fel, akkor esélyes, hogy kudarcot fog vallani a teljes projekt.
A projektmenedzsernek proaktívnak kell lennie. A projektre rendszerként kell tekinteni és folyamatosan elemezni kell:
- mennyire hatékonyan működik
- elérik-e a kitűzött célokat
- mennyire produktív a csapat
- milyen kockázatok merülhetnek fel és hogyan lehet őket minimalizálni
A jó projektmenedzser több lépéssel előre gondolkodik és mindent megtesz azért, hogy elkerülje a kockázatok megvalósulását, a probléma ne jöjjön létre, a konfliktus pedig még a megjelenése előtt legyen megoldva. Ehhez a menedzsernek képben kell lennie és nem árt a megfelelő tapasztalat sem. Proaktivitás nélkül a projektmenedzser inkább csak egy koordinátor, aki statisztikákat gyűjt és megoldja a problémákat.
5. számú hiba: az érdekelt felek nem megfelelő irányítása
Érdekelt felek alatt mindazokat értjük, akik hatással vannak a projektre és akikre a projekt hat: a megrendelő, a szponzor, a csapat, a felhasználók, a vezetők stb. Azonosítsuk őket még a tervezési fázisban. Lehetnek csupán néhányan, vagy akár több tucatnyian: egyszer az egyik projektben például 52 érdekelt felet számoltunk.
Határozzuk meg az elvárásokat és beszéljük át, hogy mi az, ami biztosan megvalósulhat, és mi az, ami csak a legjobb, legoptimistább forgatókönyv szerint sikerülhet.
Határozzuk meg a sikeresség világos kritériumait, különben a projekt végére kiderülhet, hogy a csapat egészen más feladatokat valósított meg…
Minél több érdekelt fél van, annál alaposabban figyeljük meg őket és dolgozzunk az elvárásokon. A projekt során az érdekelt felek projektben betöltött szerepe és hatásköre is változhat, vagy akár elveszíthetik az érdeklődésüket a projekt iránt. Valakit új pozícióra nevezhetnek ki, vagy egy új felelősségi kört kaphat.
Egyszer az egyik projektben új érdekelt felek jelentek meg nagyobb befolyással és nagyobb érdeklődéssel, a régieknek pedig megváltozott a befolyásolási szintje, vagy csak egyszerűen kiléptek a projektből. Azonban a projektmenedzser makacsul követte a korábban egyeztetett tervet. Formálisan igaza volt, de az eredményekkel az új érdekelt felek egyáltalán nem voltak megelégedve. Végül az egész projektet leállították.
6. számú hiba: problémák a résztvevők motivációjával
Ez csak egyetlen esetben lehetséges: ha a menedzser a projekt elején nem deríti ki a csapata érdekeit és motivációit.
A motiválás kezdődhet valamivel, vagy tarthat valami felé – amolyan ostor és mézesmadzag sajátos keveréke. Az embereket különböző dolgok motiválják. Egyesek számára fontos az anyagi elismerés vagy a dicséret, míg másokat figyelmeztetni kell arra, hogy mi történik abban az esetben, ha nem teljesítik a feladatokat.
Egyszer egy projektmenedzser megpróbálta kideríteni, hogy kit mi motivál és arra jutott, hogy például a rendszergazdánknak az a legfontosabb, hogy észrevegyék és elismerjék a munkáját. Gondoltam, kipróbálom, valóban működik-e ez a fajta motiválás az esetében – bár igaz, ez már a projekt vége felé történt. Utólag elmondtam neki, hogy kizárólag az ő érdeme, hogy képesek voltunk megbirkózni egy igen bonyolult feladattal. A dicséret és elismerés valóban működött – a rendszergazda kihúzta magát és felemelte az állát.
7. számú hiba: a feltételezések és korlátok figyelmen kívül hagyása
A korlátokat már a projekt indulásakor tudhatjuk: ilyen például a megrendelő egy másik termékének az egyidejű elindítása, vagy a törvényi előírások miatti korlátozások. Ezek hatással vannak a projekt megvalósítására, és ha nem vesszük őket figyelembe, akkor előbb vagy utóbb „utolérnek” bennünket. Ez pedig fájhat majd a cégnek és a csapatnak is.
A feltételezések alatt azokat a feltevéseinket értjük, hogy miként fog viszonyulni a projekthez a környezete. Beszéljük át ezeket a részleteket a megrendelővel, és ez alapján dolgozzuk ki a projekttervet, különben ránk hárul minden kockázat.
Egy jó példa: a menedzser azt feltételezte, hogy az applikáció végleges designját két változat után fogja elfogadni, de ezt nem egyeztette le a megrendelővel. Végül több hónapon keresztül érkeztek a korrekciók, de a megrendelő csak „pontosította a feladatot”. A végeredmény: a költségvetés túlhaladása, lefoglalt erőforrások, amelyeket nem lehet így egy másik projektre átcsoportosítani, a határidők elhúzódása és végül elégedetlen ügyfél.
A tervezés nem pusztán abból áll, hogy összeállítjuk a projekttervet, hanem abból, hogy kidolgozzuk a megfelelő kommunikációt, kockázatkezelési tervet és az érdekelt felek irányításának a tervét stb.
Ha valamilyen oknál fogva kihagyja a tervezés egyik alkotóelemét, akkor az még biztosan elő fog jönni a későbbi fázisokban.
Kevés az idő? Nincs meg a tapasztalat? Úgy is sikerülni fog minden? Ne feledjük: inkább bölcsen és megfontoltan, mint hanyagul és túl gyorsan!
