LABA Tartalomgyár

Változásmenedzsment – rosszul csinálod!

Megmutatjuk, hogyan kerülheted el azokat a hibákat, amik például a Netflix legnagyobb vetélytársának, vagy éppen a Hummernek is megásták a sírját.

blog-post-4-62ea6716ba67d582365395.jpg

Szervezetet, céget, folyamatokat fejleszteni nem azért kell, mert most ez az aktuális trend, hanem azért, hogy ne kerüljünk hátrányba. A piac folyton változik, amihez alkalmazkodni kell, nem mindegy azonban hogyan tesszük mindezt. Hol hibázott például a Netflix legnagyobb versenytársa, miért kezdett esni az eladott Hummerek száma és hogyan zárt be egy 20 ezer főt foglalkoztató könyváruházlánc?

A szervezetfejlesztés vagy a szervezeti evolúciót támogató törekvések általában akkor kerülnek fókuszba, ha a cég valamilyen nagy változás előtt áll. Változik a piac, amire reagálnia kell, megváltoznak a körülmények, a lehetőségek – számos külső vagy belső indok sarkallhatja arra a vállalkozásokat, hogy foglalkozzanak a fejlesztéssel. Azonban ha ez nem egy tudatos, átgondolt, a cég stratégiájával összehangolt folyamat szerint történik, akkor elég nagy bukás lehet a vége. Cikkünkben összegyűjtöttünk néhány elhibázott változáskezelést és megnéztük, mit rontanak el legtöbbször a cégek a fejlesztések terén.

Nézzünk először 3 példát, amikor a cégek nem megfelelően kezelték a piaci változásokat:

1. Borders Könyváruház

A Michigan állambeli Borders Bookstore egy kis könyvesboltból fejlődött egy közel 20 ezer alkalmazottat foglalkoztató amerikai üzletlánccá. A bukását – bár elsőre logikusnak tűnhetne – nem a fizikai könyvesboltok iránti csökkent kereslet jelentette, hanem az átgondolatlan céges stratégia. Amikor a 2000-es években az online könyváruházak kezdték átvenni a piacot a Borders ahelyett, hogy saját maga is az online terjeszkedés felé indult volna, leszerződött a rivális Amazonnal, majd önteni kezdték a pénzt a hagyományos boltjaikba. Anélkül, hogy jobban megismerték volna az online lehetőségeket és a valódi piaci igényeket, olyan üzletágba fektettek, ami iránt már nem volt kereslet. 2011-ben aztán végleg be is kellett zárniuk. 

2. Hummer

Az amerikai álom, erő, masszivitás, státuszszimbólum – ezt jelentette a General Motors Hummerje évtizedeken át a vásárlóknak. Bárhol, bármilyen terepen átmegy és méreteivel tiszteletet parancsol. A cég nagyon hamar nagyon nagy sikereket ért el, és ez mindaddig tartott is, amíg meg nem változott a fogyasztói gondolkodásmód. A vásárlók egyre inkább kezdtek tudatosan gondolkodni, többé már nem a méret volt a lényeg. Ahogyan egyre fontosabb téma lett a klímaváltozás és a környezetvédelem, úgy csökkent az igény ezekre a hatalmas „benzintemetőkre” is. A cég azonban nem tudott, vagy nem akart foglalkozni a megváltozott fogyasztói szokásokkal, ezzel pedig nem csak presztízsveszteséget, de jelentős bevételkiesést könyvelhetett el.

3. Blockbuster Video

Talán néhányan még emlékeznek rá, hogy a Netflixnek volt egy nagy versenytársa a videókölcsönzésben, mégpedig az akkor piacvezető Blockbuster Video. A 90-es években még 8,4 miliárd dollárt érő cég azonban szépen lassan elvesztette vásárlóit, miután folyamatosan szigorította a késedelmi kamatokra vonatkozó feltételeit. A Netflix egy jólirányzott „nincs késedelmi díj” kampánnyal gyakorlatilag lenyúlta a Blockbuster csaknem teljes ügyfélkörét, innen pedig már nem volt visszaút. Ahogy a Hummer esetében, itt is a fogyasztói igények megismerésének hiánya és teljes figyelmen kívül hagyása vezetett a bukáshoz.

A fenti konkrét példák mögött a nem megfelelő változáskezelés áll, azonban ennek hátterében sokszor mélyebb okok húzódnak, mint egy-egy rossz piaci döntés. A sikeres szervezeti fejlődésnek három fő tényezője van:

-        A változás és az üzleti eredmények szoros kapcsolatban legyenek. Vagyis először lássuk azt, hogy mi a feladat, mit akarunk elérni, és csak ezután kezdjünk neki a változtatásoknak.

-        A fejlesztés az erősségeinkre és a stratégiánkra épüljön.

-        A változás szükségességét értse és fogadja is el mindenki.

Egyszerűnek tűnik, a legtöbb cég mégis számos hibát vét. Ezek közül a leggyakoribbak:

# A kommunikáció hiánya

A kommunikáció hiánya ebben az esetben nem azt jelenti, hogy a szervezeti fejlesztés „titokban történne”, sok cég ott rontja el, hogy az okokat nem, vagy nem megfelelően kommunikálja. Míg a felső vezetés sokszor tisztában van a miértekkel, addig ez az információ elveszhet akár már középvezetői szinten is. Ha pedig az emberek nem értik meg, mit miért csinálunk, nem lesz megfelelő a motivációjuk sem.

# Nem elég konkrét, vagy nem elérhető célok

Mindenki az új „Google” szeretne lenni. De ne várjuk el egy konzervatív profilú cégtől, hogy holnaptól a Snapchaten élje az életét vagy egy új startup cégtől, hogy komplex tőzsdei portfólióval rendelkezzen. Ha a változáshoz kapcsolt cél irreális, az csak frusztrációt szül, hiszen a kollégák folyamatosan azt látják, hogy nem tudnak megfelelni.

Szintén gyakori a hiba a túl általános célmeghatározás. „Növeljük a bevételeket!” „Tegyük hatékonyabbá az értékesítést!” „Legyünk környezettudatosabbak!” – ez mind-mind jó irány, de ha nem bontjuk le konkrét célokra, akkor kevésbé fogjuk látni és érezni, mit is várnak el tőlünk.

„Termeljünk kevesebb selejtet.” „Szerezzünk 5 új ügyfelet az év végéig.” „10%-kal csökkentsük a műanyageszközök használatát a telephelyen.” – ugyanazok a célok, de sokkal konkrétabb feladatok, ami alapján mindenki meg tudja határozni, mi az ő szerepe a változásban.

# Figyelmen kívül hagyják az emberi tényezőt

A tartós fejlődés motorja mindig maga az ember. Sok helyen csak a rendszer és a folyamatok változtatására fókuszálnak, és nem veszik figyelembe azokat, akikkel ezt végig kell csinálni. A változás sosem egyszerű folyamat, és mindig lesz, akiknek ezt extra kihívást, stresszt jelent. A szervezeti evolúció lényege a belülről induló fejlődés, vagyis az, hogy a kollégáknak maguknak is legyen igénye a változásra (mert ezzel egyszerűbb lesz a munkájuk, kevesebb hibát ejthetnek, többet tud termelni a cég, és így több fizetést kaphatnak majd, satöbbi).

Végezetül álljon itt Peter M. Senge gondolata, aki a The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization című könyvében leírta: nincs olyan, hogy tökéletes vállalat. Ha valaki ezt mondja magáról, akkor máris hiányában van a kellő alázatnak, tehát nem lehet tökéletes. Nem erre kell tehát törekedni, hanem gyakorlati, működőképes és fenntartható megoldásokat keresni a ma kihívásaira.

Oldalunk sütiket (cookie-kat) használ a weboldal megfelelő működtetése, elemzése és használatának megkönnyítése érdekében. Az oldal használatával Ön beleegyezik a cookie-k használatába. További információért kérjük, olvassa el az Adatkezelési szabályzatunkat és Adatkezelési tájékoztatónkat.