Mind fizetésért dolgozunk, sokszor mégsem beszélünk nyíltan a kérdésről. Ha bérről van szó, akkor a legtöbbször nem is csak az anyagi juttatásokra gondolhatunk. Létezik cafeteria és léteznek jutalmak, azonban a jutalmazás és büntetés ma már elavult motivációs eszköznek számít. A hosszútávú siker alapja a céltudatos és igényes munkavállaló – de mi vezet el idáig? Cikkünkben Gégöl Gazsóval, a Danubius Hotels HR operációs igazgatójával, a Javadalmazási rendszerek kialakítása kurzus oktatójával jártunk utána a kérdésnek.
Itthon még mindig mintha tabunak számítana, hogy egy-egy állás esetében a fizetésekről beszéljünk. Az interjúkon is legtöbbször csak azt kérdezik, mi mennyit szeretnénk keresni. Miért alakult ez ki, miért nem beszélünk nyíltan a pénzről?
Hogy tabunak számít-e a fizetés vagy sem, azt nem tudom, de az biztosan látszik, hogy a cégek többsége a fizetés megjelölése nélkül hirdeti meg az állásokat. HR-szakemberként azt vettem észre, hogy a fizetési adatok megadása – akár konkrét érték, akár sáv formájában – inkább azokban a szektorokban jellemző, ahol sok ügyféllel foglalkoznak, gyors a munkatempó, és a dolgozók fluktuációja is magasabb az átlagnál: ilyen a vendéglátás, a gyorséttermek, vagy például a kiskereskedelmi láncok.
Visszatérve rá, hogy tabu téma-e a fizetés: ha jogi szemszögből nézem, akkor valóban az, mert a munkaszerződésben rögzített összeg csak a munkáltatóra és a munkavállalóra tartozik. Nem láttam még olyan munkaszerződést, amiben az szerepelt volna, hogy az alapbér összegét a munkavállaló megoszthatja munkatársaival. Ugyanakkor az emberek között gyakori téma, hogy ki mennyit keres. A munkahelyen is sokszor előkerül a kollégák közt. De az ilyen beszélgetések után ritka, hogy a munkavállaló elégedetten és motiváltan menjen a dolgára az új információk birtokában. A transzparenciának tehát lehet negatív hatása is, még akkor is, ha egy vállalat javadalmazási rendszere következetes és igazságos. A munkavállalónak mindig is nehéz lesz elfogadni, hogy a munkáltató differenciálni fog az alapbérek között még a nagyon hasonló komplexitású munkakörök esetében is: egyes szakmákban a piac jobban vagy rosszabbul fizet, számíthat a tapasztalat, de a különbség oka akár a munkához való személyes hozzáállás is lehet.
Egy álláspályázatnál nem lenne mégis motiváló, ha látnánk, hogy mennyit kereshetünk?
Ha úgy tesszük fel ezt a kérdést, hogy szükséges-e megadni a fizetési összeget (bérsávot) az álláshirdetésekben, akkor sincs rá univerzális válasz. Azt vettem észre, hogy a vezetők – és egyébként a HR-szakemberek között is – erősödött a vélemény, miszerint az álláshirdetésekben ki kell rakni a bért is.
A kérdés azonban szerintem nem ennyire fehér vagy fekete. A válasz minden esetben több tényezőtől függ: a pozíciótól, a munkakör szintjétől és a vállalati kultúrától. Ha egy munkakör gyorsan betanítható, nem igényel különösebb gyakorlatot vagy nem követelmény valamilyen szakmai végzettség, ott igenis van létjogosultsága a fizetési adatok megadásának. Ahogy nő egy munkakör komplexitása, úgy lesz kevésbé célravezető a fizetés feltüntetése az álláshirdetésben. Persze lehetnek, vannak olyan szakképzettséget igénylő pozíciók, ahol pozitívan hat legalább a bérsáv feltüntetése, ugyanakkor minél egyedibb tudást igényel egy-egy állás, minél hosszabb időt vesz igénybe a betanulás, a szükséges szakmai tudás megszerzése, annál kevésbé célravezető előre megadni a fizetési adatokat. És itt ne csak vezetői pozíciókra gondoljunk, hanem olyan tudásalapú munkakörökre is, ahol eleve a juttatási csomag is összetett, ezért nem is kommunikálható hatékonyan egy álláshirdetésben.
A teljes képhez hozzátartozik, hogy szinte minden szakmához, munkakörhöz elérhetők bérpiaci benchmark adatok. Ezek olyan fizetési adatbázisokat jelentenek, melyeket erre szakosodott tanácsadó cégek frissítenek rendszeresen a vállalatoktól begyűjtött és anonimizált adatok alapján. Amit viszont nem lehet objektíven megítélni, az a személyes tapasztalat, a kvalitások, a kompetenciák, amik szubjektív módon befolyásolják a kereseteket. Sokszor meddő vitához vezethet, ha a jelölt és a munkáltató között nincs egyetértés a képzettség és a tudás terén. Egy hegesztő például gondolhatja, hogy ő már mindenféle kötési technikát ismer, tehát kvázi „értékesebb” munkaerő, azonban ha a munkáltató nem csak karosszérialakatosokat foglalkoztat, hanem mélytengeri hegesztőket is, akkor már egészen más kontextusba kerül, hogy mi a szakma csúcsa.
Eddig az álláskeresési időszakról beszéltünk. Ugorjunk most oda, hogy már belépett a munkavállaló. Ilyenkor, ha fizetésről beszélünk az a legtöbb esetben nem csupán pénzbeli juttatást jelent. Hogyan lehet jól összeállítani egy juttatási csomagot, vannak erre jó példák?
Az esetek többségében nem zöldmezős beruházásról van szó, tehát a cégek nagy részének van már egy kialakult gyakorlata, amit valamilyen módon figyelembe kell vennit. Egy javadalmazási rendszert nem lehet úgy átalakítani, újrarajzolni, mint ahogyan letörlünk és újratelepítünk egy alkalmazást a mobilunkon. Ha mégis a nulláról kell kezdenünk, akkor is léteznek piaci benchmarkok, amik alapján meghatározható a juttatási csomag, aztán ahogy haladunk előre, a tapasztalatok és visszajelzések alapján ezt még lehet módosítani. Itt tág teret kell kapnia az adatalapú döntéseknek: érdemes indikátorként figyelembe venni az üres pozíciók betöltésének átlagos idejét, a fluktuációs mutatókat, az exit interjúk adatait, de akár a munkatársi elkötelezettségi kérdőívek adatait is.
Amikor arról van szó, hogy a bérezéssel kapcsolatos információkat hogyan adjuk át az új belépőknek, akkor érdemes a fokozatosság elvére törekedni. Nem szükséges már az álláshirdetésben részletezni a cafeteria elemeket, inkább adjunk több információt a cégről, a feladatokról. A javadalmazási csomag részleteit akkor érdemes tisztázni, amikor már eljutunk a munkaszerződéshez, esetleg a próbanapot követően. Létezhetnek különböző mérföldkövekhez tartozó juttatások is, amiket szintén érdemes a belépést követően tisztázni. Ugyanakkor munkakörfüggő is a kérdés – a mozgóbér vagy jutalék léte, aránya fontos lehet egy értékesítői munkánál, de kevésbé fontos, vagy a fizetés kisebb részét érinti más területeken. Amire figyelni kell, hogy
a tények mellett a logikát is átadjuk,
vagyis figyeljünk rá, hogy a munkavállaló megértse, hogyan és milyen számítási mód alapján határozzuk meg a juttatását. Hosszútávon hátrányosan fog hatni az elkötelezettségére, ha nem érti meg (legalább nagyságrendileg), hogy a számlájára érkező összeg hogyan is állt össze.
A legtöbb juttatás célja az ösztönzés: ezek forrása általában valamilyen többletbevétel, vagy terv teljesítéséhez kötődik, amiből a munkavállalók részesülnek. Egyre több vállalat ismeri fel itthon, hogy nem az a hatékony taktika, ha bizonyos tevékenységeket jutalmazunk, míg másokat büntetünk. Az emberek és a vállalatok működése is összetettebb ennél – ha olyan rendszert alakítunk ki, ahol nem a jutalmazás-büntetés kettőse motiválja a kollégákat, azzal hosszú távú sikereket tudunk elérni.
Mi lehet ez a rendszer? Mi az alternatíva a jutalmazás-büntetés helyett?
Daniel H. Pink a Motiváció 3.0 című könyvében nagyon jól körüljárja, hogyan változott a motiváció az emberiség fejlődése során:
- Az 1.0 a biológiai életben maradás vezérelte motivációt jelentette: élelmet kell találni, el kell bújni a vadállatok elől, egyszóval a létfenntartásra kell koncentrálni.
- Motiváció 2.0 az, amikor valaki valamit jobban vagy gyorsabban teljesít, és ebből anyagi haszna származik. Erre épül az óradíj alapú bérezési rendszer, vagyis, ha valaki többet dolgozik, több pénzt kap. Ennek a rendszernek az alapja, hogy a jutalmat keressük, a büntetést pedig megpróbáljuk elkerülni.
- A motiváció 3.0 viszont már – a szerző szavaival élve – a belső motivációt jelenti, vagyis valamit nem azért teszünk meg, mert anyagi érdekünk származik belőle, hanem mert belső késztetést érzünk a minőségi munkára. A céltudatos és igényes munkavállaló a hosszú távú siker titka.
Mi a vezetők szerepe a motiváció 3.0 kialakításában? Hogyan lehet elérni, hogy valaki elégedett legyen a munkahelyén?
A vezetőnek komoly feladata és felelőssége van abban, hogy olyan munkakörülményeket és munkakörnyezetet teremtsen, ahol mindenki a lehető legtöbbet tudja kihozni magából. Ez egyaránt jelenti a biztonságot, az elismerést, a megbecsültséget és persze az anyagi motivációt is. Viszont el kell tudni fogadni azt is, hogy sosem lesz mindenki elégedett. Mások vagyunk, mindenkinél mást jelent és máshol van a határ, hogy mitől lesz elégedett. Az sem biztos, hogy ugyanaz az ember két egymást követő napon ugyanazt érzi motiválónak. A munkáltatónak abban van nagy szerepe, hogy a javadalmazási rendszer érthető, igazságos és versenyképes legyen. A vezetőknek pedig felelősségük, hogy a munkáltató által kialakított javadalmazási rendszeren túl mindent megtegyenek azért, hogy a beosztottjaik értelmes munkát végezhessenek a lehető leghatékonyabban és minél nagyobb önállósággal.
