LABA Tartalomgyár

A HR 6 fő mérőszáma

Matekozd ki, mennyire vagy hatékony!

photo5c9b95e283df5-62174ccde14d5216113616.webp

Az üzleti élet szereti a pontosságot, és mindent, ami számszerűsíthető. Ez nemcsak a pénzügy, a marketing vagy éppen a menedzsment esetében van így, hanem a HR világában is. Ebben a cikkben összeszedtünk hat alapvető HR-analitikai mérőszámot a hozzájuk tartozó képletekkel együtt, amik segítségével a HR-esek objektívebben tudják mérni a saját teljesítményüket, és mellette meggyőző adatokkkal szolgálhatnak a felsővezetés számára is.

A cikk a Namely, egy HR-folyamatokat automatizáló platform anyagainak segítségével készült.

1. Munkaerő-fluktuáció

A fluktuáció azt mutatja meg, hogy egy adott időszakban hány alkalmazott hagyta ott a vállalatot. Fő mérőszámként az általános fluktuációt szokták használni (azaz az összes felmondást, akár a munkavállaló, akár a vállalat kezdeményezésére).

De lépjünk ennél tovább, és elemezzük ezt a két mutatót külön-külön is!

A mérőszám a vállalati kultúra egészségét tükrözi, és a HR egyik fő KPI-ja lehet. A cégvezetés szintjén a fluktuáció szorosan összefügg a pénzügyekkel, hiszen egy új munkatárs keresése mindig jelentős költségekkel jár.

Egyes becslések szerint egy kezdő szakember lecserélése az illető fizetésének mintegy 50%-ába kerül a cégnek. A magasan képzett szakemberek esetében ez a szám a fizetés 400%-át is elérheti.

Munkaerő-fluktuáció = (Felmondások / munkavállalók átlagos száma) x 100

A fluktuáció mértéke nagymértékben függ az iparágtól, pozíciótól és munkaerőpiaci trendektől egy adott régióban, egy adott időszakban.

Nyugodtan érdeklődj a más cégeknél dolgozó kollégáidnál is arról, hogy náluk hogyan mennek a dolgok ezen a téren, hogy legyen egy összehasonlítási alapod a fluktuációval kapcsolatban.

2. Egy állás betöltésének gyorsasága: mennyire hatékony a vállalat toborzási folyamata?

Nincs szükség külön képletekre, hogy meghatározzuk az adott pozíció betöltéséhez szükséges időt. Egyszerűen számold ki, hogy hány nap telt el a pozíció kiírásától a szerződés aláírásáig.

Ahhoz, hogy megtudjuk, átlagosan mennyi ideig tart a toborzási ciklus a cégben, már egy kis matematikára is szükségünk lesz.

Pozíció lezárásának gyorsasága = az összes pozíció lezárásának összideje / lezárt pozíciók száma

Az átlagos toborzási ciklus 26 napot tesz ki. A mutatók azonban nagymértékben eltérhetnek az iparágtól és a munka jellegétől függően.

Általános szabály: minél magasabb szintű egy szakember, annál hosszabb ideig tart megtalálni. Például egy értékesítési igazgató felvétele akár 108 napig tarthat, míg egy általános ügyintézőé legfeljebb 30 napig.

Az adatmérnöki állások ritkán zárulnak le 150 napnál rövidebb idő alatt, és az előrejelzések szerint a következő három évben az ilyen szakemberek iránti kereslet körülbelül 30%-kal fog nőni.

Ha a toborzási ciklus a cégben hosszabb, mint az iparági átlag, akkor könnyen elszalaszthatod a legjobb szakembereket. Keresd meg a rendszer gyenge pontjait, és dolgozz a folyamatok hatékonyabbá tételén!

3. A HR-létszám aránya az alkalmazottakhoz viszonyítva: megfelelő méretű-e a HR-osztály a cég méretéhez képest?

Ez a mutató a vállalat fejlődési szakaszától és méretétől függően változhat. Például a kisvállalatok HR-je a növekedési szakaszban aránytalanul sok toborzót alkalmazhat.

A már sikeres, több ezer alkalmazottat foglalkoztató vállalkozásokban pedig viszonylag alacsony lehet a HR-esek aránya. Ha már az összes folyamat gördülékenyen működik, akkor a HR-osztály minden egyes alkalmazottjának a hatékonysága nagyon magas lehet.

Évtizedek óta érvényes a kérdés, hogy mennyi legyen a HR-esek száma egy cégben. Az SHRM szerint az Egyesült Államokban 100 teljes munkaidős alkalmazottra átlagosan 2,57 HR-szakember jut.

A HR-esek és az alkalmazottak aránya (a cég méretétől függően)

Forrás: SHRM: How Organization Staff Size Influences HR Metrics

Ez a mutató könnyen kiszámítható.

A HR-esek és az alkalmazottak aránya = (HR munkatársak száma / a munkavállalók teljes száma) x 100

Ha a céged aktívan növekszik, akkor valószínűleg jóval az iparági átlag felett lesz az arány. Azonban ha nincsenek nagyszabású toborzási kampányok, és az arányszám továbbra is magas, akkor előfordulhat, hogy a HR-osztály túlságosan nagyra nőtt, vagy a dolgozói nem elég hatékonyak.

Az alacsony értékek szintén okot adnak a gondolkodásra: előfordulhat, hogy a HR-szakemberek hiánya miatt nem jut elég erőforrás a vállalati kultúra fejlesztésére és a kollégák motiválására.

4. A karrier növekedési üteme

A karrierlétra már a múlté, a vállalaton belüli horizontális mozgások a karrierfejlődés fő típusává válnak. Foglalkozzunk tehát az alkalmazottak vertikális és horizontális mozgásának arányával.

Karrierút-arány = előléptetések száma / (pozícióváltás + előléptetés)

Ilyen tekintetben a jó mutatószám, amikor négy horizontális pozícióváltásra egy vertikális jut, vagyis a karrierút-aránynak 0,2-nek, vagy még kevesebbnek kell lennie. A 0,5 és 1,0 közötti arány az alkalmazottak fejlesztésének egészségtelen megközelítését jelzi.

Ez gyakran a vezetők hibája, akik nem akarják elengedni a tehetséges, ügyes dolgozókat a saját osztályaiktól, és emiatt hátráltatják a szakmai fejlődésüket.

Az elégedetlen munkavállalók több mint 70%-a úgy gondolja, hogy be vannak szorulva a pozíciójuk keretei közé, és emiatt új állás után néznek.

A tisztán vertikális fejlesztés másik problémája, hogy a szakemberek túl hamar kerülnek vezető pozícióba.

Egyes becslések szerint a fiatal vezetők közel 60%-a nem tud megbirkózni a feladataival az előléptetést követő első két évben. Azonban ha lehetőségük lett volna először más pozíciókban tudást és tapasztalatokat szerezni, akkor vezetőként sokkal sikeresebbek lehetnének.

5. Egy alkalmazottra jutó bevétel: nem vagyunk-e túl sokan?

Ez a cégvezetés egyik kedvenc mérőszáma. Azt tükrözi, hogy a vállalat nyereségének mekkora része származik minden egyes alkalmazottól.

Egy alkalmazottra jutó bevétel = Éves bevétel / teljes állásban dolgozó munkavállalók száma

Ez a mérőszám lehetővé teszi annak meghatározását, hogy megfelelő-e a dolgozói létszám. Egy nagyszabású toborzási kampány után az egy alkalmazottra jutó jövedelem átmenetileg csökkenhet, de azután emelkednie kell.

Az alacsony számok nem feltétlenül jelentik azt, hogy eljött az idő a létszámcsökkentésre. Gyakrabban ez annak a jele, hogy a jelenlegi folyamatok és alkalmazottak nem elég hatékonyak, és eljött az ideje a mélyreható, rendszerszintű változásoknak.

6. Munkavállalói hűségindex: jó munkáltató vagy-e?

A korábbi mutatók nyers számokhoz voltak kötve. Azonban van egy ugyanolyan fontos, de kissé elvont mérőszám: az alkalmazottak elkötelezettsége és lojalitása. A hűségindex segítségével felmérhető egy olyan szubjektív paraméter, mint az emberek munkához való hozzáállása.

A hűségindex kifejezést eredetileg a marketingben használták a vásárlói elégedettség mérésére. Ehhez a résztvevőknek egy egyszerű kérdést tettek fel: „Mekkora valószínűséggel ajánlaná X-et egy barátjának vagy kollégájának?”

Ezt egy 0-tól 10-ig terjedő skálán kellett értékelni. Akik 9-et vagy 10-et adtak, azokat a „támogatók” közé sorolták, 7 vagy 8 – őket a „semleges fogyasztók”, akik pedig 0 és 6 közötti értéket adtak meg, azokat pedig a „kritikusok” közé.

Munkavállalói hűségindex = támogatók %-a – kritikusok %-a.

Az index az ideális 100-tól a szörnyűséges -100-ig terjedhet. Mivel általában csak egy szűk réteg nevezhető „támogatónak” (a 9-es és 10-es pontszámot adók), a viszonylag alacsony pontszámok normálisnak számítanak. Például az 50-es átlagos hűségindex kiválónak számít, és a 10-től 30-ig terjedő hűségindex jó.

A problémákról a 0 és az alatti indexnél érdemes beszélni. A szavazásnak névtelennek kell lennie. Ha teheted, gyűjts adatokat az egyes részlegekre, ne csak a cég egészére vonatkozóan!

Oldalunk sütiket (cookie-kat) használ a weboldal megfelelő működtetése, elemzése és használatának megkönnyítése érdekében. Az oldal használatával Ön beleegyezik a cookie-k használatába. További információért kérjük, olvassa el az Adatkezelési szabályzatunkat és Adatkezelési tájékoztatónkat.