«Projektmenedzsment az IT területén»
Tild Attila
Senior Project Manager, BT
Kurzusok
Online kurzusok
Scrum Master vagy projektmenedzser – kire van szükség a feladathoz?
Összeszedtük, miben különbözik ez a két hasonló, de sok szempontból mégis különböző szakma
Ha a legtöbb álláskereső portálon a „Scrum Master” kifejezésre keresünk rá, akkor az állásleírások többsége projektmenedzseri feladatokat tartalmaz majd.
A Scrum módszertant először 1993-ban alkalmazták, de sok munkáltató még mindig nem érti a különbséget a Scrum Master és a projektmenedzser között. A gyors és hatékony fejlesztési példákat látva ők is a Scrumban szeretnének dolgozni, de nem tudják pontosan, hogy szükségük van-e a Scrum csapatokra, napi standupokra, sprintekre és magára a Scrum Masterre.
Nézzük tehát, hogy miben különbözik a Scrum-megközelítés a hagyományos projektmenedzsmenttől!
Az első projektmenedzserek
A hagyományos projektmenedzsment a 20. század közepén vált külön tudományággá, bár az alapjai jóval régebbi időkre nyúlnak vissza. Az egyiptomi piramisok, a kínai nagy fal, vagy a Colosseum soha nem váltak volna építészeti remekművekké, ha nem lett volna mögöttük a jó szervezés és irányítás.
Általánosan elfogadott, hogy a modern projektmenedzsment azután alakult ki, hogy H. Gantt egy diagramot dolgozott ki az 1910-es években, amelyet mind a mai napig használnak. Ez egy rendezőelv, amely szerint egy nagy projektet kis feladatokra osztanak fel és rögzítenek egy idővonalra, ezzel pedig egy ütemtervet, egy úgynevezett road mapet kapnak.
A projektmenedzsment a háború utáni időszakban kezdett aktívan fejlődni Amerikában. 1957-ben például az amerikai haditengerészet megkezdte a Polaris rakétarendszer fejlesztését. A határidők nagyon szorosak voltak: a rendszert be kellett fejezni, mielőtt a Szovjetunió létrehozta volna saját rakétarendszerét, amely veszélyeztette volna az Egyesült Államok biztonságát. A projektet 60 ezer feladatra osztották, ezeken pedig csaknem négyezer vállalkozó dolgozott.
Kifejezetten a Polaris projekt számára készült a PERT (Program Evaluation and Review Technique) módszer, amellyel meg lehetett becsülni a projekt teljes időtartamát, ha az egyes feladatok elvégzésének ideje egyébként nehezen is volt megjósolható. A jó menedzsmentnek köszönhetően a fejlesztés még a kitűzött határidő előtt elkészült.
1969-ben megalakult a PMI (Project Management Institute), és a projektmenedzsment ezzel külön tudományággá vált. Hamarosan a PMI kiadta a The Project Management Body of Knowledge (PMBOK) című referenciakönyvet a projektmenedzserek számára, amely összegyűjtötte a legjobb nemzetközi gyakorlatokat ezen a területen.
A PMI a projektmenedzsereket „a változások ügynökének” nevezi, mivel ők felelősek egy csapat vagy szervezet sikeréért. A projektmenedzser hozza meg az összes, projekttel kapcsolatos döntést, annak elindulásától a megvalósulásáig. Egy ilyen szakember stratégiai feladata, hogy az ügyfél és a csapat elégedett legyen a munkával, a kommunikáció minőségével és a végtermékkel.
A PMI így jellemez egy igazi projektmenedzsert:
- szervezett, lelkes és céltudatos
- képes arra, hogy lelkesítse a csapatot
- alkalmazkodik a stresszes körülményekhez és a dinamikus környezethez
- figyel a részletekre, ugyanakkor látja az összképet
- könnyen megtalálja a közös hangot a különböző emberekkel
- kész felelősséget vállalni az üzleti eredmények eléréséért
Ezenkívül a PM-eknek szakmai ismeretekkel kell rendelkezniük azon a területen, amelyen dolgoznak. Például egy informatikai projektmenedzser egy fejlesztőcsapatot irányít, ezért technikai háttértudásra és az ezen a téren szerzett tapasztalatokra van szüksége.
Kapcsolódó kurzusok:
Miben különbözik a Scrum a hagyományos menedzsmenttől?
A Scrum az egyik legnépszerűbb agilis keretrendszer. Olyan ismert cégek használják már évek óta, mint a Google, amelynek a levelező szolgáltatását, a Gmailt, több Scrum csapat készítette. Az agilis módszertanokat az Amazon, a Netflix, az Etsy és a Spotify is alkalmazza.
Korábban a termékek lineáris megközelítéssel készültek: a tervezés, fejlesztés, tesztelés szakaszai egymás után haladtak, és minden következő fázis csak az előző befejezése után indult. Az újabb helyzetek azonban újabb módszereket követeltek.
1986-ban a Harvard Business Review-ban megjelent Ikudzsiró Nonaka és Hirotaka Takeucsi japán tudósok cikke: „Az új új termékfejlesztő játék” (The New New Product Development Game).
„Az erősödő verseny, a tömegpiac kettészakadása, a termékek rövidülő életciklusa, valamint a fejlett technológia és automatizálás arra kényszerítenek bennünket, hogy újragondoljuk a termékek hagyományos létrehozási módjait.”
A cikkben a szerzők a Fuji Xerox, a Canon, a Honda és más, innovatív cégek működési elvét vizsgálták, és arra a következtetésre jutottak, hogy maga az elv nagyban hasonlít ahhoz, ahogy a rögbit játsszák. Ahogyan a sportolók egyszerre haladnak előre a pályán, átpasszolva a labdát a csapattársaiknak, úgy a fejlesztők is közösen kezdik el megalkotni a terméket, nem az egyes feladatokra és szakaszokra koncentrálva, hanem a végeredményre.
A szerzők egyesítették ezeknek a cégeknek az alapelveit, és a módszert Scrumnak nevezték el. A módszert a gyakorlatban először egy bizonyos Jeff Sutherland alkalmazta (7 évvel a cikk megjelenése után), amikor egy szinte lehetetlennek tűnő feladat elé állította a csapatát: 6 hónap alatt kellett szoftvert fejleszteniük az Easel Corporation nevű cég számára.
Sutherland áttanulmányozta az összes rendelkezésre álló anyagot a csapat hatékonyságának javításáról, és fellelkesülve a japán szerzők cikkétől, agilis munkarendszert vezetett be a projekthez. A szoftvert végül időben és meglepő módon szinte hibák nélkül kifejlesztették.
Ezután a módszertan terjedni kezdett:
- 1995-ben a Scrum bemutatkozott az OOPSLA programozási konferencián az USA-ban
- egy 1998-ban publikált cikkben először említettek Scrum Mastert
- 2001-ben írták körül a számunkra is ismerős Scrum-eseményeket
- 2002-ben létrehozták a Scrum Szövetséget, és megkezdték a Scrum Masterek hivatalos minősítését
- végül csak 2010-ben adták ki a Scrum-útmutatót (a Scrum módszertan teljes szabályrendszerét)
A Scrum-útmutató (Scrum Guide) szerint a csapat sprintekben (kis időintervallumokban) dolgozik, és mindegyik sprint végén kiadnak egy-egy részt a termékből.
A Scrumban több rendszeres esemény van: sprinttervezés a projekt elején, 15 perces napi scrumok, sprint review (egy működő termék áttekintése és bemutatója), valamint sprint retró, azaz a sprint átbeszélése.
A Scrum Master felelős a Scrum elveinek és kultúrájának a fenntartásáért a projektben. Alaposan ismeri a Scrum-csapatok munkaszabályait, és gondoskodik arról, hogy a folyamat ennek megfelelően haladjon.
A projektmenedzserrel ellentétben a Scrum Master nem irányít csapatot, és nem kommunikál a döntéshozókkal. Ő nem hoz döntéseket a projekttel kapcsolatban, hanem a csapaton belül dolgozik.
Miben különböznek a projektmenedzser és a Scrum Master feladatai?
A projektmenedzser jobban elmerül magában a termékben és a munkafolyamatokban. Ő általában:
- Megtervezi a projektet: stratégiát dolgoz ki, dokumentációt készít, költségvetést kalkulál.
- Elosztja a feladatokat a csapat tagjai között.
- Határidőket állapít meg, és figyelemmel kíséri azok végrehajtását.
- Kommunikál a döntéshozókkal.
- Figyeli a kockázatokat, és megoldja a problémákat.
- Ellenőrzi a projekt eredményességét, és felelős a végeredményért.
A Scrum Master inkább mentorként működik, tehát:
- Kiképzi a csapatot és megvalósítja a Scrum elveit.
- Gondoskodik a Scrum-elvek betartásáról: segít a hagyományos ceremóniákban (sprinttervezés, napi scrum, retró), figyeli a csapat dinamikáját és a fejlesztői produktivitást.
- Együttműködik más csapatok Scrum Mastereivel.
Ezekre a készségekre van szüksége a különböző szakembereknek
Projektmenedzser:
- Tervezés. A PM legyen képes projektjavaslat (stratégia) elkészítésére, távlati és közvetlen célok, valamint a prioritások meghatározására, feladatok delegálására, határidők kitűzésére.
- Kockázatok kezelése. A projektek nem mindig a tervek szerint haladnak. Ezért a projektmenedzsernek fel kell készülnie minden problémára, és át kell gondolnia a lehetséges megoldási forgatókönyveket. A jó projektmenedzser proaktív.
- Költségvetés kezelése. A projektkönyvelés olyan készség, amellyel ma minden projektmenedzsernek rendelkeznie kell. A költségvetés elfogadását követően a PM ellenőrzi a kiadások dinamikáját, és szükség esetén még időben csökkenti az esetleges pénzügyi kockázatokat.
- A hatékonyság ellenőrzése és értékelése. A PM folyamatos visszajelzést ad a vezetőknek és más érdekelt feleknek, kielemezve a csapat teljesítményét és a projekt vagy termék minőségét.
Scrum Master:
- Agile ismerete. A Scrum Master jól ismeri a Scrum alapelveit, de ezek mellett jártas más agilis keretrendszerekben, módszertanokban és gyakorlatokban is, ha kombinált megközelítésre van szükség.
- Szervezési készségek. A Scrum-csapatoknak rendszerre és tervezésre van szükségük, ezért maga a Scrum Master is egy jól szervezett ember kell, hogy legyen, aki tudja irányítani mások munkáját.
- Coaching. A Scrum Master folyamatosan képezi és a megfelelő irányba tereli a csapatot. Ehhez nem csak a Scrum alapelveit ismeri, hanem a csapat minden tagjához is képes megfelelő megközelítést találni: tanácsot tud adni a terméktulajdonosnak és a fejlesztőnek egyaránt.
Hol van rájuk szükség?
A projektmenedzser szerepkör bármely iparág bármely projektjére alkalmazható, az építőipartól az IT-ig.
A Scrum Masterre csakis egy Scrum-projektben van szükség. És bár a Scrum-megközelítéseket számos területen alkalmazhatod, ezek a műszaki és az informatikai iparágakban válnak be a leginkább.
Mi a különbség a hagyományos és a Scrum-csapat között?
A projektmenedzserek különböző csapatokat irányítanak. Például egy közösségimédia-projektben egy PM dolgozhat együtt tartalommenedzserrel, szövegíróval, tervezővel, targetológussal, fotóssal, operátorral – a lista a projekt méretétől függően folytatható.
Egyes projektmenedzserek hatalmas, 50+ fős csapatokat irányítanak, míg mások kevesebb mint tíz emberért felelnek. Néha egyetlen PM több projektet és így több csapatot is kezelhet. Ezekben találunk tapasztalt szakembereket és teljesen kezdőket egyaránt.
A Scrum Master csak Scrum-projektekkel foglalkozik, ahol a csapatok nagyon hasonlóak és általában 7-10 főből állnak. A Scrum Guide csak három szerepet határoz meg:
- A terméktulajdonos (Product Owner) a termék olyan képviselője, aki megérti annak üzleti értékét. Ismeri a megrendelő igényeit, a döntéshozók kívánságait – és eljuttatja azokat a fejlesztőkhöz, ugyanakkor nem felelős a folyamat technikai oldaláért.
- A fejlesztők (Developers) egy többfunkciós fejlesztőcsapat, amely ellátja az összes technikai feladatot, felelős az elemzésért, tervezésért, programozásért, tesztelésért és kommunikációért.
- Scrum Master – a Scrum-csapat segítője.
A csapatnak többfunkciósnak kell lennie: olyan szakemberekből kell állnia, akik önállóan, harmadik fél erőforrásainak bevonása nélkül képesek kiadni egy terméket.
Milyen képesítésre van szükség?
A projektmenedzserek jellemzően más pozíciókból kerülnek ki. Általában egy adott szakterület szakértői, akik már kellően tapasztaltak, és készen állnak egy csapat irányítására. Rendelkeznek az összes folyamat irányításához szükséges háttértudással és a szükséges soft készségekkel. A projektmenedzser munkaköre pedig iparágtól függően változhat.
A projektmenedzserrel ellentétben Scrum Master csak az lehet, aki elsajátította a Scrum módszertant.
Milyen eszközöket használnak a munkájukban?
A PM és a Scrum Master eszközkészlete hasonló. Például a GanttPRO a Gantt-diagramok készítésére specializálódott szolgáltatás, amely segít a feladatok idővonalon történő megjelenítésében és a határidők nyomon követésében.
A Trellót a Kanban projektekhez használják, a feladatokat To do, Doing és Done csoportokra osztva. Ezzel a szolgáltatással azonban egyedi, személyre szabott munkaterületet is létrehozhatsz.
Az Asana alkalmazható a Scrum Master, a projektmenedzser vagy akár az átlagos felhasználók számára is. Ez egy praktikus feladattervező, amely szinkronizálható a Gmaillel, a Google Drive-val és a Dropboxszal, és emiatt kevesebbet kell váltogatnod a lapok között.
A Jira a legnépszerűbb agilis fejlesztői platform. A szolgáltatás a sprintben végzett munkához igazodik, és olyan eszközöket tartalmaz, mint a kanban táblák vagy backlogok és diagramok. Mindezek miatt a Jira nagyon kényelmes eszköz a Scrum-csapatok számára.
A Jirával együtt gyakran használják a Confluence-t – egy olyan teret, ahol összegyűjtheted és strukturálhatod az összes információt, projektanyagokat, és kommunikálhatsz a kollégákkal, vagy akár jelentéseket készíthetsz.
Honnan lehet tudni, hogy kire van szüksége egy cégnek?
A legvalószínűbb, hogy nincs szükség egyszerre projektmenedzserre és Scrum Masterre, hacsak nem különböző csapatokban és külön projektekben kell dolgozniuk.
A projektmenedzser jobban integrálódik a projektbe, és hagyományos vezetői szerepet tölt be. A Scrum Master a csapat egyik tagjaként működik, és nem vezeti a folyamatokat, csak irányba igazítja a résztvevőket.
Projektmenedzsert kell felvenni, ha:
- van egy nagy projekt, stabil hierarchiával, és az utasítások felülről lefelé érkeznek,
- egy terméket tervszerűen, de nem sürgősen tökéletesíteni kell,
- nagy és sokszínű csapat dolgozik a cégnél,
- olyan személyre van szükség, aki a termékkel, a csapattal és cégvezetőkkel együtt dolgozik.
Érdemes Scrum Mastert felvenni, ha:
- éppen most kezdik a cégnél a Scrum módszer megvalósítását,
- a projekt nagyon dinamikus és állandó változtatásokat igényel, vagyis a sprintekben való munka hatékonyabb lesz,
- olyan személyre van szükség, aki agilis módszertanokat alkalmaz a projekthez.
Scrum Mastert csak akkor érdemes felvenni, ha a vezetésnek eltökélt szándéka az összes folyamat megváltoztatása és a Scrum módszer szerinti munkavégzés.
