Az üzletfejlesztési szakemberek legfőbb feladatai a piaci trendek nyomon követése, a makrogazdasági események elemzése és a belső folyamatok felülvizsgálata. Ellentétben a hiedelmekkel, nem csupán az értékesítéssel vannak kapcsolatban, összetett a feladatuk, amelynek számos buktatója van. Hogyan lehet naprakésznek maradni, milyen nehézségekkel kell szembenézniük általában és hogyan hatott a pandémia az üzletfejlesztési projektekre – mindezekről Tüzes Imrével, a Profession.hu üzletfejlesztési igazgatójával beszélgettünk.
A jól felkészült üzleti elemző folyamatosan képzi magát, követi a legfrissebb trendeket, hiszen ez egy folyamatosan fejlődő, változó terület, a technológia állandóan alakul – magyarázta egy áprilisban készült interjúban. Beszéljünk most erről kicsit részletesebben. Mit jelent ez pontosan? Hogyan lehet jól követni a trendeket?
Az üzletfejlesztési munka alapvető része az önképzés, a trendek, az aktuális piaci dinamikák feltérképezése és megértése. Egy nagyon összetett feladatról beszélünk, ahol a cégek aktuális helyzete és piaci ambíciói határozzák meg, hogy végül mivel fogunk foglalkozni. Függetlenül attól, hogy milyen szektorban működik a vállalkozás, az üzletfejlesztő feladata, hogy értse, mi zajlik körülötte, cégen belül és a piacon egyaránt. Ismernie kell a szektor dinamikáját, látnia kell, hogyan változnak a felhasználói igények és szokások, milyen a versenypiaci környezet. Mindezeket kiegészítik azok a makrogazdasági események, amelyek hatással lehetnek a cég működésére – egy üzletfejlesztőnek ezeket is folyamatosan nyomon kell követnie. Ha tudjuk mit követel a piac, akkor láthatjuk, mi az, amit cégen belül fejleszteni kell. Léteznek különböző praktikák, eszközök és források ahhoz, hogy valaki ilyen szinten lásson át folyamatokat:
SWOT:
- Az analízis segít feltérképezni a házon belüli erősségeket és gyengeségeket, illetve a cégre ható külső tényezőket.
- Ha magát a szektort akarjuk elemezni, feltérképezni a saját helyünket benne – legyen szó arról, hogy teljesen új területre lépünk, vagy nem értjük még teljesen a szektorunk „játékszabályait” – a Porter féle elemzéssel megtudhatjuk, hol tart az iparág, milyenek a benne lévő szereplők és milyenek az erőviszonyok. Ha valaki szán erre időt, megismeri és végigviszi az elemzést, akkor könnyebben tudja meghatározni, mi az az irány, amit követni érdemes.
Analitikai, közgazdaságtani, marketing- és sales-eszközök:
- Rendszerben kell figyelni a történéseket. Milyen makrogazdasági változások hatnak ránk, hogyan változnak a fogyasztói bizalmi indexek?
- Nyomon kell követni a versenytársakat. Hogyan működnek, milyen az árazási technikájuk, hogyan szerzik az ügyfeleiket, milyen PR- és marketingtevékenységeket végeznek?
Az általános felfogás elég zavaros arról, mit is jelent az üzletfejlesztés, főleg a hazai piacon. Talán nemzetközi szinten már tisztul a dolog, itthon sok esetben azonban ez még egyet jelent az értékesítéssel. Valahol van benne logika, hiszen a bevételnövekedés, az értékesítési folyamatok javulása üzleti növekedést is jelent, de hiba lenne csak ezzel azonosítani. Szintén nem áll meg az az értelmezés, amely szerint az üzletfejlesztés a stratégiai partnerségekre, cégek összeolvasztására korlátozza ezt a tevékenységet. Ez is fontos része a munkának: felmérni vannak-e a piacon olyan szereplők, akik a mi eredményességünket javíthatnák, kapcsolatokat építeni, de a munka nem csak erről szól.
Valóban hibrid területről beszélhetünk, kicsit sales, kicsit marketing, kicsit termékmenedzsment – hogyan illeszkedik be az üzletfejlesztés a cégek struktúrájába?
Az üzletfejlesztés kapcsán alapvetően stratégiai szintű kérdésekről van szó, amelyek különböző irányokat és tevékenységeket határozhatnak meg. Lehet ez egy új üzleti modell, egy átgondolt árazási stratégia, egy új megközelítésű sales működés. Az üzletfejlesztés ezért mindig egy önálló egység (személy, szervezeti egység, divízió). A hozzánk hasonló cégeknél ez a struktúra kezd elterjedni, az üzletfejlesztésnek minden részleghez kapcsolata van, hiszen a stratégia fogja meghatározni épp melyik szervezeti egységgel dolgozik együtt szorosabban az adott időszakban.
Nálunk például ez az elmúlt időszakban kiemelten a sales működés fejlesztéséhez kapcsolódik:
- Megnéztük, hol van még számunkra piaci lehetőség.
- Megvizsgáltuk a konkurenciát, a nemzetközi gyakorlatokat, felmértük a lokális ügyféligényeket, preferenciákat.
- Megterveztük az eszközöket, amelyekkel elérhetjük az új ügyfélkört.
- Megvizsgáltuk mik azok a belső folyamatok és működési módok amelyeken változtatni kell a hatékonyság javulása érdekében.
- Ezt követte a gyakorlati megvalósítás támogatása, amelynek keretében pl. bevezettünk egy új, komplex CRM rendszert, átalakítottuk az ügyfelek elérésének és kezelésének a módját.
- Végül pedig az éles működés támogatásának érdekében, az üzletfejlesztés részt vesz a sales quality biztosításában és az ügyfélszerzéshez is nyújtunk új megoldásokat.
A legtöbb esetben gólpasszokat adunk, vagyis minden egyes szervezeti egység profitál abból, hogy elemezzük a piacot, az ügyfélkört és rámutatunk olyan dolgokra, amiken változtatni szükséges azért, hogy jobban működjön a cég.
Van egy ilyen gondolatmenet, hogy az üzletfejlesztő 10%-ban megmondja a csapatnak, hogy merre haladjon, 90%-ban pedig meggyőzi őket. Ezzel egyetértesz?
Nagy általánosságban tudok vele azonosulni olyan szempontból, hogy egy erős koordinációs szerepre van szükség az üzletfejlesztésben. Érteni kell az emberekhez, de ez nem csak a meggyőzésben merül ki, hanem inkább abban, hogy részt veszünk a munkában. Mi magunkat – és sokszor mások is minket – egyfajta hídként határozzuk meg, mi fordítjuk le sales nyelvre a technológiai divízió kéréseit és fordítva. Sokszor alapvető probléma, hogy nem értik egymást a részlegek. A koordinációs feladatok mellett én magam szeretek belefolyni a megvalósításba is. Szerintem akkor végzi jól a munkáját egy üzletfejlesztő, ha nem csak az irányok kialakításában vállal szerepet, hanem részt vesz a megvalósításban is.
A Profession.hu példájánál maradva, a CRM rendszer bevezetését csinálhattuk volna úgy is, hogy felmérjük mi a legjobb irány, amit követni kell, elkészítjük az üzleti terveket, aztán várjuk az eredményt. De az üzletfejlesztői munka nem érhet véget itt. Az ártárgyalásoktól kezdve, a projektmenedzsment feladatokon át az elindításig, sőt az első elvárt eredmények érkezéséig – pl.: az ügyfélmegkeresések számának növekedése – részt vettünk a folyamatokban.
Itt azért elég sok áthallás van egyéb pozíciókkal. Ha csak az előző CRM-es folyamatot nézzük – projektmenedzser, product owner, sales menedzser talán még egy scrum master is – hogyan lehet meghatározni az egyes szerepköröket a projektben, hogy nem okoznak konfliktusokat a feladatok közötti átfedések?
Konfliktusok természetesen mindig vannak. Ideális esetben egy ilyen projekt elején, mielőtt még bármibe is belekezdenénk, tisztázva vannak a felelősségek és a szerepkörök. Ha ebben konszenzus van és mindenki érti, hogy ki, mivel és miért foglalkozik, akkor nem kellene, hogy komolyabb súrlódások legyenek.
A konfliktusokon kívül milyen egyéb buktatók lehetnek?
Az egyik legnagyobb buktató az objektivitás potenciális hiánya. Az üzletfejlesztési folyamatokat gyakran szokták jéghegyként ábrázolni. A csúcson ott van az elvárt eredmény, de az a sok munka és befektetés, amivel odáig eljutunk, az láthatatlan.
Az általam is alkalmazott go-to-market stratégia elvezet oda, hogy el kell döntsük piacra lépünk-e az adott termékkel, fejlesztéssel van sem.
Azonban amíg eljutunk a döntéshez, addig is elképesztő mennyiségű munkát kell beletenni. Kutatások, elemzések, a modellek felépítése, költség kalkulációk, bevételek és kiadások meghatározása stb. Ha az embernek van egy jó ötlete, akkor hajlamos start-up fejjel gondolkodni, azt hinni, hogy övé lesz a következő Facebook, vagy az a csodálatos termék, ami átformálja a piacot. Rengeteg nagyon jó elemzési és kalkulációs metódus van, azonban ugyanilyen fontosak a szakértői becslések, amik, ha nem elég elfogulatlanok, átmehet a rendszeren egy olyan fejlesztés is, ami aztán éles helyzetben nem állja meg a helyét. Ez költséges hiba, ami nem merülhet fel, ha objektívek maradunk.
Volt olyan tapasztalatod, hogy elindult a fejlesztés minden jónak tűnt és félúton kiderült, hogy mégse hozza majd az elvárt eredményeket? Mit lehet ilyenkor tenni?
Aki azt mondja, hogy nem volt ilyen tapasztalata az vagy nem őszinte, vagy nem mer kísérletezni. Több ilyen eset is volt, amelyekről ma már tudom, hogy mit kellett volna máshogyan csinálni, de egy percig sem bánom, hogy belevágtam. Az ilyen helyzetek a tapasztalat alapú fejlődés esszenciális részei. Volt például olyan eset, hogy egy másik szektorban működő üzleti folyamatot (cross-selling) szerettem volna meghonosítani. A modell adott volt, a fejlesztések terv szerint sikerültek, de a házon belüli adaptáció és az ügyfélviselkedés kapcsán nem voltam elég objektív. Erősen bennem volt az elfogultság és a korábbi gyakorlati tapasztalatok sikerességének emléke, így bár elméletben megtaláltuk a „fejőstehenet”, az éles piaci környezet keményen vázolta a realitást.
A legfontosabb ilyenkor, hogy tudni kell időben megállni. Az általános „ha már elkezdtük, fejezzük is be” hozzáállás költséges és nem vezet eredményre. Nagyon nehéz elengedni egy projektet, és sokszor érzelmi kérdést csinálunk belőle. (Azért is megmutatom, hogy tévednek! Az én projektem, be akarom fejezni!) Ilyen szinte mindenhol előfordul. Egy új üzleti modell bevezetése például egy nagyszabású kezdeményezés, hosszútávú feladat és különösen egy gyorsan változó piacon – mint amilyen az online szektor – lehet, hogy három hónap múlva már változnak a játékszabályok, olyan szereplők vagy megoldások jelennek meg, amik felülírják a terveinket. Ilyenkor vagy változtatunk, vagy dobjuk az egészet. Nem kellemes, de időnként meg kell lépni.
Ha már buktatókról beszéltünk, hogyan látod, a pandémia milyen hatással volt az üzletfejlesztési folyamatokra? Túl vagyunk három hullámon, küszöbön a negyedik – óvatosabbak a cégek, vagy inkább optimisták a következő időszakkal kapcsolatban?
A Profession.hu-nál körülbelül 18 ezer céggel dolgozunk együtt és természetesen meg is kérdezzük őket arról, hogyan élik meg a járványhelyzetet, hogyan gondolkodnak. Minket egyaránt érdekelnek a személyi állományt és az üzleti működést érintő terveik. Hiszen, ha egy cég beruház és növekszik, annak humánerőforrás-igénye is lesz, ami pedig a mi területünk.
A felméréseinkből jól látszik, hogy milyen utat jártak be a cégek az elmúlt időszakban. A harmadik hullám után látszik egy erőteljes piaci növekedés, ami többek közt annak tudható be, hogy számos projektet és beruházást késleltettek, amiket most egyszerre futtatnak a cégek. Az eredmények már messze meghaladják a 2019-es állapotokat, egyfajta optimizmus van ma a piacon. Ugyanezt látjuk, ha megnézzük a GKI konjunktúraindexét, ami a vállalkozások kilátásait vizsgálja.
A cégek körében általános optimizmusról beszélhetünk a jövőt illetően. Egyébként az első hullámot leszámítva, amikor is egyfajta tanácstalanság látszott a felméréseinkből, a cégek mindig próbálták kihozni a maximumot a helyzetből. Megtették a kötelező intézkedéseket, de rövid távon kivárásra rendezkedtek be, behúzták kicsit a féket, de aztán a harmadik hullám után mindent bepótolnak, ami csak üzletileg lehetséges. Közel 1,5 év után már gyakorlati tapasztalatokra alapozhatunk, sokkal kisebb a bizonytalanság és az ismeretlenségi faktor, ezért úgy gondolom, hogy egy potenciális negyedik hullám gazdasági hatása már közel sem lenne annyira szélsőséges.
