Mit jelent a digitális transzformáció? Miért elengedhetetlen a digitális jelenlét? Milyen problémákkal kell szembenézniük a cégeknek, akik belevágnak ebbe a folyamatba? A kérdésekre Koralewsky Márk, a Digitális transzformáció a gyakorlatban című kurzus előadója válaszol, akinek a nevéhez ötnél is több cég digitális átalakítása köthető.
A kurzus során is kiemeled, hogy digitális transzformációról beszélünk és nem digitalizációról. Mi a különbség?
Ezeket a fogalmakat nagyon gyakran összekeverik. Alapvetően három fogalomról beszélünk, amik egy tőről fakadnak: ezek a digitalizáció, az automatizáció és a digitális transzformáció.
# A digitalizáció, ahogy a neve is mutatja, azt jelenti, hogy egy már meglévő folyamatot digitalizálunk. Például egy pénzügyi intézetben ahelyett, hogy kézzel töltenének ki egy igénylőlapot, létrehozunk egy elektronikus űrlapot – amelynek egyébként már a cégen belüli disztribúciója is sokkal egyszerűbb.
# Az automatizáció a digitalizáció egy válfaja, ahol ahelyett, hogy manuálisan küldözgetném tovább a formanyomtatványt, beállítom, hogy ha XY kolléga jóváhagyta, akkor automatikusan menjen tovább a következő állomásra.
# A transzformáció ezzel szemben mindkettőt magában foglalja, de itt már nemcsak a meglévő folyamatok digitális implementálása történik, hanem azok újragondolása és optimalizálása is. A digitális transzformáció nemcsak sales és process oldalról fontos, nagyban javítható általa az ügyfélélmény is. Sokszor a cégek azért teszik meg ezt a lépést, hogy az ügyfelek dolgát egyszerűsítsék.
Azt is mondhatjuk, hogy a digitalizáció és az automatizáció in-house folyamatok, míg a transzformáció inkább az ügyfél elégedettséghez, a customer journey-hez köthető.
Mit jelenthet egy vállalkozás életében a folyamatok újragondolása? Mire kell ilyen esetben figyelni?
Sokszor láttam azért elbukni transzformációs projekteket, mert túl gyorsan akarták megvalósítani.
Egy digitalizációt lehet gyorsan csinálni, a transzformációnál viszont már nem lehet rövid távú célokkal dolgozni.
Pont amiatt, hogy újra kell gondolni a folyamatokat, nyilvánvalóan sokkal több benne a buktató is. Hiszen, ha valami újat csinálunk, valamin változtatunk, akkor annak vizsgálni kell a cégre gyakorolt hatásait is, meg kell nézni a cégen belül milyen csoportokat érint – pl.: jog, logisztika, IT. A transzformáció nem egy ease of process, nem feltétlenül könnyíti meg a folyamatokat, inkább átalakítja. Ha az emberi erőforrás megtakarítása a cél és erre építik fel a business case-eket, az nem lesz sikeres. A transzformációval nem csökken az erőforrásigény, csak változik.
Amit a transzformációval nyerni lehet, az a skálázhatóság lehetőségének megteremtése a vállalaton belül. Az értékesítés digitális transzformációjánál jól látszik, hogy egy fizikai üzletet nyitni vagy bezárni egy hosszú folyamat, míg egy szervert kihúzni vagy egy újat beállítani – persze azért ez sem ilyen egyszerű – kicsit könnyebb. Az agilitás is nagy előny, hogy könnyebben és gyorsabban tudunk reagálni a piaci környezetre. A pandémiás helyzet az úgynevezett pure online playereket – akik csak digitálisan voltak jelen – sokkal kevésbé viselte meg, mivel könnyebben és gyorsabban tudtak reagálni. Ezzel szemben egy hagyományos üzletnél, egy brick and mortar felépítésnél sokkal nehezebb volt az alkalmazkodás.
A transzformációval együtt járó előnyök az adaptáció, az agilitás, illetve a cég jövőjének megalapozása a piaci helyzet jobb megértésével.
Ezek mellett van egy hatalmas előnye: most már gyakorlatilag nagyon kevés olyan innováció van, ami a fizikai létre van hatással, szinte minden fejlesztés és újítás a digitális térben történik, a digitális journey-hez kapcsolódik. Ha nem vagyunk „digitálisan transzformáltak”, nem tudjuk ezeket alkalmazni, amivel a saját innovációs lehetőségeinket csökkentjük.
Mikor érdemes digitális transzformációban gondolkodni? Ha az innovációk nagy része már a digitális térre készül, akkor könnyen lemaradhat, aki nem lép időben?
Vannak még nem digitális innovációk is, de a nagy részük – a sales például – már inkább a digitális térben történik. Úgy elindítani egy vállalkozást, hogy ne legyen valamilyen digitális jelenlét, ma már nem lehet. Már a NAV is kötelez minket, hogy legyen valamiféle digitális reprezentáltság, így még az olyan klasszikusan személyes kapcsolatokra épülő iparágakban is, mint például egy Tüzép-telep, szükség van a digitális jelenlétre. Hogy mikor jön el a megfelelő pillanat? Én azt mondanám akkor, ha egy vállalkozás a saját fizikai lokációján túl akar mutatni – gondolhatunk itt akár mondjuk egy fodrászatra, ami ha a saját környékén kívül is meg szeretne jelenni, akkor meg kell ezt lépnie. Az első lépés egy digitális jelenlét, aztán ahogy szépen kiépülnek a kommunikációs és marketingcsatornák, akkor eljutunk oda, hogy már nem kockás füzetben vezetjük az ügyfelek adatait, hanem beviszünk egy CRM-rendszert, ami már egy transzformációt hordoz magában. Vagyis, ha
a lokális fizikai környezetünkön túl is meg szeretnénk jelenni, akkor szükség van a transzformációra.
Tudsz egy-két hazai példát, ahol a digitális transzformáció eredményes volt?
Az egyik nagyon jó példa a Decathlon. A transzformáció egyik nehézsége főleg a nemzetközi vállalatoknál, hogy lokális, azaz magyar szinten nagyon nehéz menedzselni. Általában a központban csinálnak valamit, ami aztán nagyjából hat év múlva ér el a lokális piachoz.
A Decathlonnál ez mégis sikeresen megvalósult, kezdve az omnichannel létrehozásával, ami a digitális transzformáció egyik nagyon fontos alapköve. Függetlenül attól, milyen csatornán lépsz kapcsolatba egy céggel – customer service, problémakezelés, click and collect stb. – mindig ugyanazt az élményt kapod és a csatornák közti átjárhatóság 100%-os. Ma már a garanciális ügyintézéshez sem kell a blokkokat őrizgetni: egy applikációban megvan minden korábbi vásárlás.
Érdekesség, hogy a nagy nemzetközi jógyakorlatként emlegetett Starbucks vagy 7Eleven gyakorlata is a loyalty programból nőtte ki magát. Ezt kezdték el jobbá tenni és kibővíteni, és ez lett a digitális transzformációjuk alapja.
Az előnyökről már sokat hallottunk, de biztosan vannak nehézségek is. Milyen problémákra kell felkészülni egy digitális transzformáció esetén?
A legtöbbször a transzformációs törekvések ott buknak el, hogy nincsenek megfelelően felmérve. Kevés olyan céget láttam, sőt inkább mondanám, hogy nem is láttam olyat, ahol cégszinten indult volna el a kezdeményezés. Sokkal inkább valamelyik csapat akart valamit változtatni, és ez indította be a folyamatot. Sok esetben a HR-től indul ki az igény, a beömlő önéletrajzokat és a felvett emberek karrierútját szeretnék jobban nyomon követni és átlátni. Viszont amikor elkezdik kialakítani a folyamatokat, akkor bekapcsol egy úgynevezett kompetenciaféltés, a saját sikerük miatti aggodalom, és nem néznek túl a hatáskörükön. Pedig egy ilyen projekt ezer másik dologgal is összefügghet. Vegyük ezt a HR-példát: nyomon akarjuk követni a munkavállalók karrierútját. Rögtön jön a GDPR-kérdés, tárolhatjuk-e az adatokat? Ezen a ponton be kell vonni a jogot. Az IT-val egyeztetni kell, hogy milyen adatbázisra van szükség, milyen rendszerekkel van összefüggésben? Ha ezekre nem figyelünk akkor
egy különálló digitális silót hozunk létre, valódi digitális transzformáció helyett.
Gyakori probléma még, hogy a folyamat nincs rendesen nyomonkövetve, illetve sok esetben one-time projektként gondolnak a transzformációra. Emiatt bukik el a transzformációs projektek közel 70%-a. Élesítettünk egy weboldalt és ezzel készen is vagyunk – sokszor azt gondolják a transzformáció itt véget is ér, pedig ez egy folyamatos munka. A klasszikus cégstruktúra a waterfall-tervezésben hisz, ahol megmondja a pénzügy, hogy erre a feladatra van 10 Ft, 6 hónapra. Egy digitálisan vivid, agilis cég viszont nem tud így működni, hiszen előre nem látunk minden költséget, és nincsen igazi vége a projektnek. Vegyünk egy CRM-projektet: ennek mi a vége? Amikor implementáljuk a CRM-adatbázist? Amikor elindult az első kampány? Amikor élesítettük az első folyamatokat? Valójában sosincs vége, hiszen mindig lesz mit finomítani, javítani. Ugyanígy mi a vége egy marketingautomatizációs folyamatnak? Amikor felépítettük az eszközt? Amikor bekötöttük az összes csatornát, vagy amikor már az összes csatornán értékesítési növekedést értünk el? Valójában ez egy soha véget nem érő történet.
Legtöbbször pénzügyileg is azért bukik el a transzformáció, mert humánerőforrás-spórolásra épül fel, ami valójában sosem igazi cél. Nem kevesebb, csak másfajta erőforrásra van szükség. Egy bank esetében mondjuk kevesebb ügyintézőre lesz szükség, de több programtesztelő vagy folyamattervező kell. Így akár összességében még drágább is lehet a munkaerő, de a hatékonyság, az értékesítés és az ügyfélelégedettség nőni fog.
Maga a cég hatékonysága nő, és nem feltétlenül a költségek csökkenek.
Lehet ez egy visszatartó erő, hogy a költségek nem csökkenthetők?
Abszolút. Nagyon régóta vallom azt, hogy a cégen belüli digitális csapatok és a digitális megoldások legnagyobb hátulütője az, hogy sokáig még mi szakemberek is azt kommunikáltuk, hogy olcsó. Ez igaz volt mondjuk úgy 10-15 évvel ezelőttig, amikor mondjuk egy áruház elindítása X Ft-ba került, egy webshop beindítása meg X/2 Ft-ba. Viszont ma már egy jó webshopot elindítani akár több áruház költségével is felér.
Nem igaz már, hogy a digitális az olcsó.
Nehéz túllépni ezen az előítéleten, nehezen dolgozza fel bármely cég, amikor szembesül vele, hogy a digitális transzformáció bizony egy költséges folyamat. Amikor meglátják a prezentáció végén az induló költséget, és hogy fogalmunk sincs még mennyi lesz a vége – mert sok minden változhat, lehet, hogy további tanácsadókat kell bevonni stb. – akkor azért a legtöbben megijednek.
Mindezek ellenére hol tart most Magyarország a digitalizáció terén?
Magyarország azt gondolom, hogy fura helyzetben van, mivel kicsi piac és különösebben nem figyelnek rá. A Decathlon ugyanakkor ezt előnyére tudta fordítani, hiszen ha nem figyelnek ránk, akkor csinálhatunk bármit. A magyar piac egyébként elég vegyes képet mutat. Az ágazatokon belül van egy-két kiemelkedő szereplő, de nincs egy önálló húzóágazat. A pénzügyi szektor sokáig le volt maradva ezen a téren, de az EU-s szabályozásnak köszönhetően fel kellett zárkózniuk. Én azt mondom, hogy klasszikusan középmezőnyben vagyunk, szerencsére egyre erősebbek itthon az online szereplők, akik segítik, beindítják ezeket a folyamatokat. Egy műszaki kereskedelmi példán bemutatva: ahogy az eMAG, az eDigital vagy az Alza megjelentek és erős szereplők lettek, a Media Markt is jelentős fejlődésen esett át.
Összegzésként azt mondhatom tehát, hogy a régióban ugyan nem vagyunk az élbolyban, de ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy szégyenkeznünk kellene.
