Jean Gomes vezetői szakértő: így használjuk fel érzelmeinket, hogy jobb döntéseket hozzunk | Laba üzleti iskola
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную
LABA Tartalomgyár

Keresés

content

Jean Gomes vezetői szakértő: így használjuk fel érzelmeinket, hogy jobb döntéseket hozzunk

Miért reagál a testünk gyorsabban, mint az agyunk? Jean Gomes tudja a választ mindenre

cover-641ad20a9c36b665067701-6426ddd9a5997408927334-min-64e5d1c52d2b9900833043.jpg

Jean Gomes több mint egy vezetői guru. Pályafutását az idegtudományok tanulmányozásával kezdte, és létrehozott egy kutatásalapú tanácsadó céget Outside néven, amely a világ vezető vállalatainak (Coca-Cola, Nike, Warner Music) segített a „gondolkodásmód” (mindset) kialakulóban lévő tudományát kihasználni a teljesítményük javítása érdekében. 

Legújabb könyvében – Vezetés egy nem lineáris világban: Jóléti, stratégiai és innovációs gondolkodásmód a jövőben – Gomes az idegtudomány és a kísérleti pszichológia területén át azt vizsgálja, hogyan erősíthetik az üzleti vezetők gondolkodásmódjukat a problémák és a bizonytalanság kezeléséhez, és mi az, amit a testünk gyorsabban érzékel, mint az agyunk. 

Az alábbi interjúban megosztja gondolatait arról, hogyan alakítják az érzelmek a viselkedésünket, milyen gondolkodásmód tehet egy szervezetet jövőállóvá, és mesél az „interoceptív” érzékenység erejéről is.

Miért élünk nem lineáris világban, és mit tehetnek a vállalkozások, hogy alkalmazkodjanak ehhez?

Világunk alapvetően is bizonytalan, de most gazdasági és politikai szempontból egy olyan új korszakba léptünk, ahol a kihívások (gondoljunk csak az éghajlatváltozásra, a Chat GPT-re, Ukrajnára), amelyekkel szembe kell néznünk, nem egyértelműek, nem tudjuk, hogyan oldjuk meg őket. Egy lineáris helyzetben a probléma és a megoldás sokkal nyilvánvalóbb – egy nem lineáris világban a be- és kimenetek nincsenek arányban egymással. Ahhoz, hogy mindezt elfogadjuk és reagálni tudjunk, új gondolkodásmódra van szükségünk.

Először is, a vállalkozásoknak különbséget kell tenniük bizonytalanság és kockázat között. Kockázat az, amikor egy eredmény bekövetkezéséhez rendelünk egy valószínűségi értéket. A legtöbb szervezet jellemzően ezzel foglalkozik: tervezéssel és cselekvéssel „kockázatmentesítenekl”. 

A bizonytalanság annak elfogadása, hogy nem tudunk eleget egy problémáról ahhoz, hogy magabiztosan meg tudjuk oldani. Ahhoz, hogy legyőzzük a félelmet, amelyet az alapvetően kockázatkerülő kultúránk kivált, a „tesztelj és tanulj”-megközelítést kell alkalmaznunk, számos apró, rövid kísérletet futtatva egyszerre, ahol a tanulságok egymást táplálják.

Mi az a „tesztelj és tanulj”-stratégia, és miben különbözik a „tervezz és cselekedj”-stratégiától?

Ezek az értékteremtés különböző módjai. A „tervezz és cselekedj” azt jelenti, hogy rendkívüli szakértelemmel és projektmenedzsmenttel megvalósítod, amit szeretnél. A nagy cégek általában így működnek – ez akkor válik be, ha egyértelműen tudható, hogyan viselkedsz egy kiszámítható helyzetben. 

Amikor azonban valamit először csinálsz, a „tesztelj és tanulj”-módszerrel minimalizálható a kockázat és gyorsítható a tanulási folyamat. A lehető leggyorsabban és legkisebb költséggel végezd el a kísérleteket, minimális kockázattal, hogy megérthesd, mi az, ami működni fog. Ebben az a veszélyes, hogy könnyen csapdába ejthet a félelem, a bizonytalanság, a kétség, a hozzá nem értés vagy a kudarc érzése. Valójában nemcsak a folyamatra, hanem „tesztelj és tanulj”-gondolkodásmódra van szükség. 

Mi az a „gondolkodásmód”, és miért fontos az üzleti vezetők számára?

A mindset, azaz gondolkodásmód fogalma húsz évvel ezelőtt kezdett el érdekelni, amikor a Szilícium-völgyben dolgoztam. Ezt a szót az üzleti vezetők használták, de nem igazán értették, hogy mit jelent. Úgy írták körül, mint valami, ami az emberek hitére és viselkedésére utal. Ez a szótári definíció, ugyanakkor ők nem ezt értették alatta. Az emberek motivációjára, beállítottságára gondoltak. Egy másik értelmezésben a „gondolkodásmód” nem személyes, inkább szellemi modell, egyfajta világnézet.

Több száz vezetővel beszéltem részletesebben arról, mit értenek valójában gondolkodásmód alatt; ezek alapján a kifejezés leginkább arra utal, ahogyan az emberek értelmezik és értékelik az egyes helyzeteket. Ezután visszatértem a gyökerekhez, az idegtudományok tanulmányozásához, és vezető tudósokkal beszélgettem az elmúlt évtizedben elért eredményekről annak terén, hogy megértsük, hogyan értelmezi a világot az agyunk és a testünk. Ez az alapvető értelemalkotó rendszerünk felülvizsgálatát jelentette, vagyis ahogyan érzünk, gondolkodunk és látunk. 

Folyamatosan „háromszögeljük” a világot a feltételezéseink, a fizikai és érzelmi érzéseink, valamint a helyzetekre adott reakciónk révén.

Milyen típusú gondolkodásmódokat kutatott?

Az első, amire összpontosítottunk, az volt, hogyan értelmezik az emberek a személyes jóllétet az őket körülvevő egyre növekvő bizonytalanságban. „Emberibb gondolkodásmódnak” neveztük el, és 43 országban több mint 60 000 emberrel dolgozva azt tapasztaltuk, hogy a legtöbbük számára a munkahelyi túlterheltség kimerültséget, védekező és a közösségből kiszakadó gondolkodásmódot váltott ki. Ez a fajta gondolkodás arra ösztönzi az embereket, hogy az alapvető szükségleteikre fókuszáljanak, ez határozza meg a jóllétüket. Arra jutottunk, hogy az önismeret különböző formáinak fejlesztése hozzásegítette az embereket ahhoz, hogy jobban érezzék magukat. Nagyobb sikereket értünk el a hosszú távú viselkedés fejlesztésében, mint a szokásalapú technikák alkalmazásával. A tested és az elméd elkezd afelé irányítani, amire szükséged van, és elkezdesz jobban, egészségesebben enni, aludni és mozogni. 

A második megközelítést „Jövő-most”-nak nevezzük, amit egyfajta végső stratégiai gondolkodásmódnak tekintünk. Ez segít a vezetőknek fenntartani a kapcsolatot a ma és a holnap értékteremtése között – ez az az egyensúly, amit kevesen tudnak sikerrel megteremteni. A „Jövő-most” segít nekünk abban, hogy a gondolkodásra és a cselekvésre egyaránt összpontosítsunk. Ezáltal felismerjük, mikor befolyásolják a védekező mechanizmusaink a döntéseinket, ami végső soron a cégeket egy ún. rövid távú tervezési spirálba sodorja.

A kísérleti gondolkodásmód a több száz startuppal és növekedési szakaszban lévő céggel végzett munkámra alapszik. Ha viszont  nagyvállalatokra akarnánk alkalmazni ezt a megközelítést, annak a legtöbb esetben kudarc lenne a vége. Ez azért van, mert ezeknek a cégeknek a gondolkodásmódját, amit mi múlt-jelen gondolkodásnak nevezünk, teljes mértékben az az alapfeltevés határozza meg, hogy ami tegnap értékes volt, az holnap is értékes lesz. Olyan ez, mintha Adam Smith láthatatlan keze lesújtana minden, a bizonytalanság felvállalására irányuló erőfeszítésre. (Adam Smith skót klasszikus közgazdász és filozófus, a modern közgazdaság-tudomány atyja – a szerk.) A kísérleti gondolkodásmód segít a vezetőknek, hogy felismerjék azokat az ösztönös reakcióikat, amelyek a kockázat és a bizonytalanság elfojtására irányulnak, ezáltal pedig elfogadják a „tesztelj és tanulj”-megközelítést.

A nyitott gondolkodásmód annak felismerését jelenti, hogy a bizonytalan világ – az új típusú tehetségek kezelése, a sokszínűség elfogadása, a technológiák, amelyeket soha nem fogunk igazán megérteni – sebezhetővé tesz, védekező érzéseket vált ki belőlünk. A nyitott gondolkodásmód célja olyan egyének, csapatok és szervezetek létrehozása, amelyek figyelnek a külvilágra, a változásokra, ezáltal elfogadóbbak és nyitottabbak a folyamatos változásokra.

A gondolkodásmód velünk született, vagy képzéssel és munkával fejleszthető?

Először is tisztázni kell, hogy mit értünk gondolkodásmód alatt. A legtöbb ember fejében ez a kifejezés mást és mást jelent. Ezért gyakran elbeszélünk egymás mellett. 

Ma már tudjuk, hogy a gondolkodásmód tréningezhető és neurológiai szinten fejleszthető. Nem a képességekről, a személyiségről, az IQ-ról vagy a viselkedésről szól. Mindezekkel kölcsönhatásban van ugyan, mégis több. Azt a belső érzékelő rendszer jelenti, amely lehetővé teszi számunkra, hogy értelmet és jelentést adjunk a világnak. Ez pedig bárkinél fejleszthető. 

Milyen szerepet játszik a technológia a megfelelő gondolkodásmód kialakításában, tekintettel a mesterséges intelligencia gyors fejlődésére?

A technológia fejlődése arra kényszerít minket, hogy felismerjük, hogyan befolyásolja a bizonytalanság a reakcióinkat. A ChatGPT három hónappal ezelőtt jelent meg, és teljesen felforgatta azt, amit az AI munkahelyekre gyakorolt hatásáról gondoltunk. A mesterséges intelligencia egy absztrakt veszélyforrásból hirtelen konkrét fenyegetéssé vált. Ez arra kényszerít, hogy átgondoljuk, mit is jelent az emberi értékteremtés egy automatizálódó világban. Még a kvantumszámítástechnika hihetetlen ereje mellett is számos olyan dolog van, amire belátható időn belül továbbra is csak az ember képes.

  • Az első az értelemalkotás. Tehetünk fel kérdéseket az AI-nak a világról, de csak mi, a 90 milliárd neuronunkkal tudunk tágabb kontextusban tekinteni a dolgokra. Ebből a hihetetlenül gazdag komplexitásból csak mi tudunk kreatív megoldásokat generálni, az AI erre nem képes.
  • A második a kreatív problémamegoldás. Az adatbázis, amivel a mesterséges intelligencia rendelkezik, véges. Lehet generatív, bővülő, de sosem fog úgy problémákat megoldani, mint egy ember.
  • A harmadik az erkölcsi érvelésen alapuló döntéshozás. Erre csak mi vagyunk képesek, ezért ilyen döntést sosem lenne szabad az AI kezébe adni.
  • Végezetül, mi képesek vagyunk olyan kiemelkedő kapcsolatokat létrehozni és fenntartani, amelyekben értéket tudunk közvetíteni, a munkahelyen és otthon egyaránt – ilyen a kölcsönös segítségnyújtás, a bizalom és a szeretet. 

A mesterséges intelligencia minderre nem képes. Úgy ül majd a vállunkon, mint egy beszélő papagáj, eszközként segít eligazodni a világban és felgyorsítani a folyamatokat. A megfelelő gondolkodásmód pedig a fenti négy emberi értéket segít felerősíteni. 

A könyvében az érzelmekről beszél, és arról, hogy mennyire félreértik őket. Hogyan használhatjuk fel az érzelmeket, hogy jobb döntéseket hozzunk?

2000 éven át az érzelmeket a logika ellenpólusának tekintették. Úgy értelmezték őket, mint a fenyegetésekre és a lehetőségekre adott velünk született válaszreakciók, amelyeket nem tudunk befolyásolni. Ebben az értelmezésben a túláradó érzelmek hatására elveszítjük a cselekvőképességünket, a racionalitásunkat. 

A tudósok aztán boncolgatni kezdték ezt a beidegződött érzelmekről alkotott képet, és a „felépített érzelmek” elmélettel helyettesítették. Az érzelmeket azért alkotjuk meg, hogy értelmezni tudjuk a saját szerepünket a világban, értelmet kapjanak testünk alapvető folyamatai. Ezáltal másképp látjuk azt is, mit tesznek lehetővé számunkra az érzelmek. A negatív érzelmek azt jelzik, hogy egy alapvető emberi szükséglet nem teljesül. Ha az érzelmeket ilyen módon kezdjük értelmezni, sokkal hamarabb képesek leszünk felismerni a helyzeteket.

Az érzelmek tehát a logikai spektrum részei. Segítségükkel megérthetjük, mi történik velünk, a gondolataink elfogultságaitól és önigazolási kényszerétől mentesen. Az érzelmeinkre való ráhangolódás segít értelmezni, hogy az, ha nem rendelkezünk elegendő erőforrással (fáradtak vagyunk, éhesek vagyunk, mosdóba kell mennünk) könnyen lehet más reakciók forrása (pl.: sérelem, harag). Amikor úgy érezzük, mások elítélnének minket, a védekező érzelmekre való ráhangolódás megakadályozza, hogy negatívan cselekedjünk. Hasonlóképpen, a kapcsolatok és a motiváció hiányával kapcsolatos érzelmek elnyomása kontraproduktív reakciókat eredményezhet.

Miért kell megtanulnunk felismerni az érzelmeket?

A kutatásaink során megkérjük az embereket, hogy írják le, hogyan érzik magukat. A legtöbb ember négy-hét szóval le tudja írni az összes érzelmét. Ez a szegényes szókincs tükrözi, hogy mennyire szégyellünk az érzéseinkről beszélni – egészen a közelmúltig a családok, az iskolák és a munkahelyek is ezt a viselkedést erősítették. 

Ha minden negatív érzést haragként írsz le, akkor igazából nem érted, hogyan érzel valójában, milyen szükséglet áll a háttérben. Lehet, hogy nem dühöt érzel, hanem frusztrációt, zavarodottságot vagy bármit a száz másik kifejezés közül. Minél árnyaltabb és összetettebb a nyelvezeted, annál jobban megérted, mi történik. 

Jelentős összefüggés van az érzelmi árnyaltság és az emberek egészsége között. Azok, akik képesek körülírni, mi zajlik bennük, könnyebben be tudják azonosítani, hogy pontosan mire van szükségük, és jobban tudnak kommunikálni más emberekkel. 

Mik azok a „metaérzelmek”?

A metaérzelem egy viszonylag új terület, amit a 90-es évek óta tanulmányoznak gyermekeknél. Olyan ez, mint a metaérzékelés, ami a gondolkodásról való gondolkodást jelenti. A metaérzelem  az érzelmekről való gondolkodást, az érzelmekről való érzést jelenti. 

Ilyen, amikor megszidod a gyerekedet, mert dühös vagy rá, majd bűntudatot érzel a düh miatt – ez a bűntudat a metaérzés. Ha nem vagy tudatában a metaérzésnek (pl.: a bűntudatnak), akkor diszfunkcionális viselkedési hurkokat hozol létre. Ezt tanulmányozzák az alkoholizmus esetében is, ahol az emberek képtelenek különbséget tenni az érzelem és a metaérzés között, ezért nem tudnak leszokni az ivásról. 

Ajánlott cikk:

preview-2-1-645e433cc92d4469087963.png

Mi különbözteti meg a főnököt a vezetőtől?

Olvass tovább

A döntéshozatalban mennyire fontosak a metaérzelmek?

Hihetetlenül fontosak. Az érzelmek jelentős szerepet játszanak a nem lineáris világban, mivel a legtöbb kihívás, amivel szembesülünk, bizonytalan. Ahhoz, hogy fejlődni tudjunk, nem elég egyszerűen elfogadni bizonytalanságot, nem ugorhatunk csak úgy le egy szikláról remélve, hogy képesek vagyunk repülni. Egyensúlyt kell teremtenünk a racionalizmus és a meggyőződés között. 

Ezt csak úgy érhetjük el, ha érzelmi meggyőződéssel küzdjük le a bizonytalanságot. Ez a megközelítés Robert Burton és más tudósok munkáján alapszik, akik felismerték, hogy a bizonyosság nem racionális folyamat. Ez egy érzés, hogy bízunk önmagunkban, ami pedig cselekvésre ösztönöz, hogy a bizonytalanság ellenére is tegyünk valamit.

Tehát miközben egy új stratégia vagy változás során a sok újdonság félelmet és szorongást vált ki, a metaérzelem az izgalom és a céltudatosság lesz, hiszen tudjuk, hogy ez a helyes, tanulni és fejlődni fogunk.

Egy másik fogalom, amiről beszél, az „interoceptív” képesség. Mi ez, és miért elengedhetetlen az üzleti vezetők számára?

A „gondolkodni, látni és érezni” gondolkodásmód modellünkben az „érezni” résznek két összetevője van: a fizikai érzékelés és az érzelmek. Ezeket gyakran összemossák, pedig teljesen különbözőek.

Az interocepció egy rendkívül izgalmas új kutatási terület, amely a testben keletkező fizikai érzéseket vizsgálja. Ezek az érzések általános képet adnak testünk működéséről, állapotáról. Az interoceptív érzékenység az a képességünk, hogy érzékeljük ezeket az érzéseket.

A kutatások azt mutatják, hogy a fokozott interoceptív érzékenységgel rendelkező emberek – akik tudják, mi történik a testükben – jobb döntéseket hoznak a bizonytalan helyzetekben. A testük előbb tudja, mint az elméjük, hogy kockázatnak vannak kitéve, vagy hogy mások mit éreznek vagy gondolnak. Ez tehát versenyelőnyt jelent. 

És hogyan segít az interocepció abban, hogy jobb döntéseket hozzunk?

Antonio Damasio idegkutató a vizsgálataiban arra kérte a résztvevőket, hogy vegyenek részt egy kockázati alapú gyakorlatban. Pénzt kaptak, amit fel kellett tenniük négy pakli kártya közül az egyikre. Ahogy felfordítják a kártyákat, idővel kiderül, hogy van két „jó” pakli, ahol pénzt nyernek, és két „rossz”, ahol pénzt veszítenek. Jóval azelőtt, hogy racionálisan „tudnák”, melyik pakli melyik, a testük már tudja.  

Damasio erre úgy jött rá, hogy megmérte a résztvevők ujjbegyeinek elektromos ellenállását, amelyek kismértékben izzadságot termeltek, amikor kockázatot vagy fenyegetést tapasztaltak. Már néhány kártyapörgetés után is elkezdtek izzadni, amikor a kezük a vesztes pakli fölé ért. A testük előbb tudta, mint az elméjük, hogy melyik pakli melyik.

Hogyan lehetséges ez? Kezdjük ott, hogy megértjük, a tudatosság első formái az egyszerű fizikai érzések voltak, mint például az éhség, a meleg vagy a hideg érzékelése. Ezek tették lehetővé az élőlények számára, hogy életben maradjanak – cselekvésekre késztették őket. Ezek az érzések ezért jelentős információs források arról, mi történik körülöttünk. Amikor félünk, a testünk először fizikai érzéseket tapasztal. Amikor meglátunk egy kígyót, először nem a félelmet érezzük, hanem a stresszhormonok miatt felgyorsult szívverésünket. Ha képesek vagyunk ezekre az érzésekre alapozni, az versenyelőnyhöz juttat minket, mert – ahogy a kutatók felfedezték – ilyenkor az agyunk gyorsabban mozgósítja erőforrásainkat, lehetővé téve, hogy gyorsabban átlássuk, mi is történik – és utána jobb döntéseket hozzunk.

Szeretne egy összefoglalót kapni a cikkekről?

Hetente egy levél a legjobb anyagokkal. Iratkozz fel, hogy ne maradj le semmiről.
Köszönjük az előfizetést!