Főnök vagy vezető? – A kérdés nem fekete vagy fehér. Mindkét szerepkör egy meghatározott eszköztárat definiál, a lényeg a megfelelő egyensúly kialakítása.
A főnöki és vezetői szerepkörök egyes jellegzetességeiről Czakó Péterrel, tapasztalt cégvezetővel, felső vezetővel és befektetővel (DELOITTE, MFB, MKK, MOL GROUP) beszélgettünk.
Először tegyük tisztába: ki a főnök és ki a vezető?
A főnök és a vezető is egy-egy szerepkör. Ha úgy merül fel a kérdés, hogy kell-e mindkettő, akkor véleményem szerint a válasz az, hogy igen. Nagyon sokféle teória és menedzsmentfilozófia létezik, ezek mentén az én értelmezésemben a főnök az, aki elsősorban az úgynevezett hard struktúrákra fókuszál, a vezető pedig már a soft területekkel is foglalkozik, készségszinten használja azokat. A hard struktúrához tartozik minden döntés, folyamat, konkrét cél vagy annak visszamérése – olyan eszközrendszert jelent, ami a vezetői szerepkörben elengedhetetlen. Vezetőként tudni kell célt meghatározni és visszamérni, kialakítani, hogy milyen döntésekben veszünk részt és milyen folyamatok mentén képzeljük el a működést.
Amiben viszont számomra több egy vezetői szerepkör mint egy főnöki, az az, hogy a vezető tudatosan alkalmazza a soft struktúrákat is. Ezek azok a viselkedésminták, azok a kulturális, interperszonális elemek, amelyek alkalmazásával közép- és hosszú távon mindenképpen jobb és maradandóbb vállalati és egyéni eredményeket lehet elérni. A soft elemek közé tartozik többek között a szervezeti kultúra, a nem klasszikus, azaz nem kizárólag pénzbeli motiváció kialakítása vagy a csapatösszetétel megfelelő meghatározása és fenntartása. Én úgy definiálom a különbséget, hogy a főnöki szerepkör elsősorban a hard struktúrák alkalmazásáról szól, a vezetői szerepkör pedig a hard mellett a soft struktúrákat is jól használja a szervezeten belül.
Most két külön emberről beszélgetünk?
Nem, véleményem szerint nem. Vannak olyan feladatkörök és helyzetek amikor más-más hányadot kell igénybe venni egyikből vagy másikból. Az egyensúly a lényeg, anélkül nem lehet kihozni a maximumot magunkból vagy a szervezetből. Maximum alatt pedig nemcsak azt kell érteni, hogy elérjük a kitűzött éves vállalati célt, hanem hogy közép- és hosszú távon az egyéni faktorok is teljesüljenek, fenntartható módon. A csapat nem ég ki, nem csak a fizetés miatt járnak be a munkahelyükre, kellő lelkesedéssel, motiváltan állnak a feladataikhoz.
A vezetői eszköztárban a soft és a hard elemeknek is meg kell jelenniük. Az, hogy milyen arányban szükségesek az egyes elemek az adott szituációtól függ. Egy példa erre: egy régi típusú, „klasszikus” SSC-típusú munkakörnyezetben (SSC: Shared Service Center vagy Szolgáltató központ – szerk.), ahol gyakorlatilag minden folyamat lépésekre volt bontva, jóval erősebb főnöki szerepkörre és kevesebb vezetői feladatra volt szükség. Azonban egyre több helyen ismerték fel, hogy nem feltétlenül ez a jó struktúra, hiszen, ha az emberek kiégnek, mert nagymértékben repetitív feladatokat kell ellátniuk, akkor az a rendszer nem tartható fenn hosszú távon. Sok esetben már inkább egy „megoldó központú” (például global solution), típusú működésre váltanak, ahol nemcsak az alapszintű mechanikus munkát kell elvégezni, hanem magasabb hozzáadott értékű feladatokat lehet ellátni. Ahhoz, hogy az ilyen csapatokat és egyéneket megfelelően motiváld, nagyobb mértékben kell alkalmazni a vezetői eszköztárat.
Ez minden területen működik?
Röviden, igen. A kérdés a pontos arány. Ez annak függvénye, hogy milyen üzletágban dolgozol, mi a konkrét feladatköröd, célrendszered és hogy annak a csapatnak, akikkel dolgozol, mik a preferenciái és készségei. Míg egy nagyon magas szintű, a feladatait 100%-ban ellátni képes csapattal lehet, hogy nem szükséges a klasszikus mentori szerepkört betölteni, addig egy olyan csapattal, ami most alakult és kevesebb szakértelemmel rendelkezik, nagyobb hangsúlyt kell kapjon a mentorálás. Jobban kell segíteni őket a konkrét szakmai feladatokban, és abban, hogy tudjanak fejlődni és szintet lépni. Ez az előrelépés lehet vertikális vagy horizontális is.
Tudsz mondani konkrét példát, hogyan kezel egy helyzetet egy főnök és hogyan egy vezető?
Tegyük fel, hogy valamilyen feladat vagy határidő nem teljesül, vagy nem úgy, ahogy el lett terveze. Ha csak a főnöki alap hard eszközrendszerben gondolkozunk, akkor lesz egy megállapítás, hogy a feladat teljesült-e vagy sem, milyen %-ban, és lesz egy konklúzió, hogy ez jó vagy rossz. Ezt visszajelzed a kollégák felé és ráerősítesz, hogy a célt el kell érni, csináljátok. Pont.
Egy vezető ugyanakkor felteszi a szükséges kérdéseket: Miben akadtál el? Tudunk-e valamiben segíteni? Mire van szükséged? Szakmai supportra vagy esetleg másfajta mentorálásra van szükség? Előfordulhat, hogy valaki a szakmai munkát jól el tudja látni, de közben az adott feladatkörben már új kihívásokkal is szembesül, amelyeknek még nem tud teljes körűen megfelelni. Például neki is vezetői készségeket kellene alkalmaznia, de még nem volt rá módja, hogy elsajátítsa azokat, és nem tudja, hogyan induljon el.
A vezetői gondolkodás azt jelenti, hogy nemcsak az adott eredményt nézed, illetve azt, hogy a kollégák követték-e az adott feladatkiírást, vagy a megfelelő döntéseket hozták-e meg, hanem mellé teszed az okokat és a miérteket is. Ha megértjük az okokat és a miérteket, azok segítenek olyan rendszert felépíteni, ahol nemcsak a kontroll a fontos – például a hibákat bünteted, a teljesülő KPI-okat pedig jutalmazod a teljesítményértékelésnél – hanem a problémák és eredmények mögé is tekintesz. Többek között ez tesz téged vezetővé a főnöki szerepkör betöltése helyett.
Az ilyen típusú vezetés magával a vezetővel szemben is számos elvárást támaszt. A tapasztalataid alapján mik a legnagyobb kihívások?
Tapasztalatom szerint szinte minden fejleszthető, és szinte minden soft készséggel el lehet jutni egy elfogadható szintig. Lehet, hogy az illető nem lesz az adott kategória csúcsán, de a feladatkör színvonalas betöltéséhez szükséges szintet el lehet érni. Mindennek az az alapja, hogy az embernek legyen egy egészséges énképe. Értse, hogy ő maga hogyan épül fel, mik az erősségei, mik a gyengeségei. Ha azonosítja, hogy hogyan teremt hozzáadott értéket a csapatban, akkor képes lesz definiálni, hogy mit csináljon ő és mit a csapat.
Ahogy haladunk előre a tapasztalati vagy ranglétrán, a kkv-któl kezdve a legnagyobb multikig az egyik legnagyobb kihívás, hogy az énkép kialakításához szükséges külső inputokat egyre kevésbé kapjuk meg. Tudatosan kell felépíteni azt a hálót, ahonnan a megfelelő visszajelzéseket begyűjthetjük. Ebben lehetnek mentorok, coachok, szakmabeli kollégák vagy akár cégen kívüli ismerősök. Sok esetben a cégen kívüli, hasonló helyzetben lévő kollégák segítenek a legtöbbet. Az énképet azonban nem elég egyszer kialakítani, aszerint kell frissítenünk, ahogy mi magunk fejlődünk. Ha tudjuk, hogy mi mit képviselünk, mik az erősségeink, akkor megfelelően el tudjuk helyezni magunkat a szervezetben és meghatározni az elvárásainkat magunkkal, a csapattal és a szervezettel szemben. Így alakulhat ki harmónia.
Az énkép és az ahhoz kapcsolódó visszajelzési háló kialakítása tehát egy fontos alap. A következő nagy kihívást általában a szervezeti kultúra jelenti. Abban az esetben, ha tökéletes a szervezeti kultúra, akkor csak arra kell koncentrálni, hogy ne rontsuk el – gyakoribb azonban, hogy fejleszteni kell. Kiemelt eset például az M&A helyzet (M&A: Mergers and Acquisitions – szerk.), ahol két vállalat integrációja zajlik. Ilyenkor egy teljesen új szervezeti kultúra kialakítása a cél, a csapatok és egyének motivációs rendszerének harmonizációja, ami hatalmas kihívás minden csapattag és vezető számára. És ha már kihívásokról beszélünk, ide tartozik a közvetlen vezetői csapat kialakítása és működési dinamikájának meghatározása is. Amikor magasabb pozícióba kerül valaki, ahogy ő maga meghatározza a saját vezetői körét, a saját csapatát, az képződik le a szervezeten belül.
Ez tehát egy folyamat. Van ennek vége, vagy igazából sosem lehet lazítani?
Ez egy folyamatosan fejlesztendő terület. A fejlesztés mértéke általában attól függ, hogy éppen mekkora ugrás, változás van a vezető környezetében. Ilyen az, amikor valaki egy új vállalatba érkezik, vagy új megbízást kap az adott vállalaton belül (eddig vezetett egy részleget, most pedig már hármat). A változások azonban lehetnek akár személyi, magánéleti jellegűek is. Amikor valaki megházasodik, gyereke születik, az is nagyban befolyásolja a saját szerepét és hogy hogyan hat a szervezetre. A vezetői önfejlesztésünk folyamatos odafigyelést igényel, de ez nem azt jelenti, hogy napi szinten kellene a saját fejlesztésünkkel foglalkozni. Én ökölszabályként azt szoktam javasolni, hogy évente egyszer érdemes végiggondolni, hol vagyok most, mit szeretnék elérni, mik hatnak rám, és a célok, amiket meghatároztam, hogyan teljesültek. Ezt pedig összevetni azzal, hogy ehhez képest én mit teszek, vagy mit kell tennem, hogy megtudjam valósítani a céljaimat. Ez egy folyamatos kihívás.
A házasság vagy gyermekvállalás is befolyásolhatja, hogy valaki milyen vezető?
Igen, abszolút. Sok eleme van ennek a kölcsönhatásnak. Példa erre, hogy mindenki egy limitált energiaszinttel rendelkezik. Hogy ezt az energiát hogyan osztod meg, az jelentősen meghatározza, hogy melyik területen milyen eredményeket érsz el. Ha érkezik egy kisbaba a családba, az alvásmennyiséged és ezzel az energiaszinted rövid távon nagymértékben csökken, a reggel 8-tól este 9-ig tartó fókuszod is megváltozik, hiszen a gyermeked igényli a figyelmed. De közép, hosszú távon ezek az elemek segítenek neked feltöltődni vagy a korábbi energialimitedet kitolni. Egy háziállat, egy passzoló hobbi vagy egy támogató baráti kör ugyanúgy hozzá tud tenni és pozitívan befolyásolni a vezetői teljesítményed.
A környezeti elemek nagyban befolyásolnak abban is, hogy te, mint egyén hogyan értékelsz helyzeteket. Teljesen normális, hogyha van a karrieredben egy periódus, amikor egyértelműen felső vezető szeretnél lenni – a CEO, a végső felelős vezető –, aztán jöhet egy olyan családi helyzet, amikor pedig nem a vezetői szerep betöltése lesz az elsődleges. Aztán 5 év múlva újabb vezetői kihívások jöhetnek.
Tudatosan kell alkalmazkodni az újabb és újabb kihívásokhoz, és ezek mentén alakítani az énképedet. Ha boldog vagy abban, amit csinálsz, az energiaszinted még tovább növelhető. Az, hogy a munka mellett a családra, hobbijaidra, barátaidra is fókuszálsz, stabilitást jelent – ha bármilyen téren kicsit kibillensz, azt kompenzálni tudod a másik oldalon. Ilyen tekintetben igenis befolyásolja a vezetői szerepet. És ami talán a legfontosabb, hogy mint vezető te tudsz a csapatodnak olyan környezetet teremteni, ami az ő energiaszintjüket maximalizálja, és segít nekik kihozni magukból a maximumot, hogy a legjobb énjüket tudják élni.
