A Catalyst világszerte 12 000 munkavállaló körében végzett felmérése szerint a munkavállalók mindössze 39%-a gondolja azt, hogy a vezetője mindig, vagy gyakran mutat nyitottságot. Ez az alacsony arány azt jelzi, hogy nem minden vezető érti, hogy az őszinteség közvetlen hatással van a csapatuk termelékenységére.
A felmérés eredményei azt mutatják, hogy az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel lesznek kreatívak, motiváltak és hajlandóak a legjobbat és legtöbbet kihozni magukból, ha vezetőik nyitottak velük.
Miért lehetetlen az innováció a nyitottság kultúrája nélkül, és hogyan vált a vezetői sebezhetőség új trenddé? Cikkünk a Catalyst, a Forbes, az Open Source és a Culture Amp cikkei és adatai alapján készült.
Nyitott vezetők – kik ők?
A nyitott vezetők inkább partnerek, támogatók, trénerek, de semmiképpen sem parancsnokok. Egy olyan szervezetben, amely a nyitottság kultúrájára épül, az információk szabadon áramlanak, és bevett gyakorlat a kollektív döntéshozatal is. Más szóval az alkalmazottak átveszik a vezetői szerep egy részét.
A nyitott vezetési stílus szöges ellentétben áll a tekintélyelvű megközelítéssel, ahol a hatalmat kényszerítésre használják. A csapat a diktatórikus vezetőben sosem bízik igazán. Az alkalmazottak azt feltételezik róla, hogy nem igazán törődik velük, emiatt pedig úgy gondolják, hogy nem érdemli meg a bizalmukat és az erőfeszítéseiket sem.
Azok a vezetők, akik ilyen jellegű, ellenszenves közegben találják magukat, egyre gyakrabban érezhetik szükségét, hogy kényszerítést alkalmazzanak. Ez azonban megöli a motivációt.
Hol kezdjük el a csapattal való nyílt kapcsolatépítést?
- Mutassuk meg, hogy a munkahelyen is tudunk érzelmekről beszélni és személyközi kérdéseket kezelni!
- Érdeklődjünk arról, mivel foglalkoznak a kollégáink, és milyen nehézségekkel találkoznak munkájuk során. Például a részlegük nagy mértékben megnőtt, és zsúfolttá vált az iroda. Ki más, mint a vezető tudná elintézni a nagyobb irodába költözést?
- Ne feledjük, hogy az alkalmazottak felé való nyitottság nem jelenti azt, hogy túlságosan kíváncsiskodhatunk a magánéletüket illetően. A határvonal a munkahelyi és személyes élet között továbbra is érvényben kell, hogy maradjon!
Mi köze van ehhez a nyílt forráskódnak?
A nyitottság kultúrája a techszektorból indult. A nyílt forráskódú szoftvereket fejlesztő csapatok beépítették a forráskódon való munka elveit a vállalati kultúrájukba. Mik ezek az elvek? Átláthatóság, befogadás, kommunikáció és a közös célok iránti elkötelezettség.
A Red Hat, egy 1993-ban alapított amerikai informatikai vállalat (a Red Hat Linux operációs rendszer kifejlesztője) az elsők között ismerte fel, hogy a nyílt forráskód sikeres üzleti modell lehet. 2019 óta a Red Hat az IBM leányvállalata, több mint 13 000 alkalmazottal és 80,7 millió dolláros becsült piaci értékkel.
A Red Hat úgy találta, hogy a hagyományos, „felülről lefelé” irányuló hierarchikus vezetés nem működik a szervezetüknél. Ezért a vezetők a nyílt forráskód szellemében kezdtek cselekedni a munkakörnyezet kialakításakor is.
Jim Whitehurst, a Red Hat korábbi vezérigazgatója és 2020-tól az IBM elnöke úgy véli, hogy az innovációra lehetetlen utasítani az alkalmazottakat. A nyitott vezető feladata nem más, mint a kontextus és a tér biztosítása. Az ilyen vezető szenvedélyt tud ébreszteni a kitűzött cél iránt, ami olyan kultúrát teremt, amely az embereket inspirálni tudja, akik ennek köszönhetően nagyobb valószínűséggel fognak kiemelkedő színvonalú munkát végezni.
A nyitott vezetés magában foglalja a megoldás kidolgozásában való közös munkát is. Más szóval, a munkavállalók nem statikus végrehajtók, hanem befolyásolhatják a munkájuk irányát.
Miért fontos, hogy a nyitott vezetők sebezhetők legyenek?
Az érzelmek megléte természetes dolog, de a szomorúság, a fáradtság, a düh és a bizonytalanság kimutatása sokszor gyengeségnek számít sokak szemében. A Catalyst szerint a megkérdezett alkalmazottak csupán 24%-a állította azt, hogy vezetőik gyakran vagy rendszeresen mutatnak sebezhetőségre utaló jeleket.
A Houstoni Egyetem professzora, Brené Brown évtizedek óta kutatja ezt a tulajdonságot, és több könyvet is írt arról, hogy ez miért elengedhetetlen a sikerhez. Brown kutatása váratlan következtetésre jutott: az emberi kapcsolatok középpontjában maga a sebezhetőség áll.
A sebezhetőség nem jelenti azt, hogy az ember gyenge vagy behódoló lenne. Épp ellenkezőleg, bátorság kell ahhoz, hogy önmagunk legyünk. Az, hogy felhívjuk egy kollégánkat, akinek beteg a gyermeke, hogy együttérzünk egy olyan munkatárssal, aki családi veszteséget élt át, hogy segítséget kérünk, ha beismerjük a hibánkat, és hogy hajlandóak vagyunk vállalni érte a felelősséget, azok mind-mind a munkahelyi sebezhetőség példái, melyek erősítik a vezető és a csapat közötti köteléket.
Az a vezető, aki nem fél kimutatni a sebezhetőségét, biztonságérzetet ad az alkalmazottaknak akik ennek köszönhetően nem félnek majd a bizonytalanságtól, hajlandóak tanulni és kockázatot vállalni. Ha nincs meg ez a jellemvonás, akkor elveszítjük a valódi innováció lehetőségét.
Tartsuk meg a titkainkat?
A Limeade Institute nemrégiben végzett tanulmánya szerint, ha a munkavállalók úgy érzik, hogy az információkat szabadon osztják meg velük a vállalaton belül, akkor:
- 3-szor nagyobb valószínűséggel érzik magukat beavatottnak,
- 4-szer nagyobb valószínűséggel bíznak meg a vállalatukban, és
- több mint 3-szor nagyobb valószínűséggel érzik magukat megbecsültnek.
Egy ilyen környezetben az alkalmazottaknak nem kell folyamatosan a vezetőtől mint központi forrástól elkérniük a szükséges adatokat, így zökkenőmentesen osztják meg egymás között is az információkat.
Hogyan befolyásolja a munkavállalókat az információáramlás?
A Netflix vállalati kultúrájának is szerves részét képezi a nyitottság: az alkalmazottak bármikor kérhetnek visszajelzést a munkájukról, és a vállalaton belüli pozíciójuktól függetlenül szabadon kifejthetik saját véleményüket. Sőt, ha valaki nem osztja meg aggodalmait, úgy tekintenek rá, mint aki cserbenhagyta a szervezetet. Az információkhoz való szabad hozzáférés tekintetében azonban a Netflix még tovább ment: minden alkalmazott korlátlanul hozzáférhet a vállalat pénzügyi és egyéb adataihoz.
Reed Hastings, a Netflix alapítója és vezérigazgatója egy évvel a szolgáltatás létrehozása után vezette be ezt a gyakorlatot. Azt remélte, hogy ez az átláthatóság segít majd a csapatának abban, hogy felelősséget érezzen a vállalat sikeréért.
A Netflixnél az alkalmazottak minden héten összegyűltek a parkolóban (ez volt az egyetlen hely, ahol mindenki elfért), és Hastings kiosztotta köztük az eredménykimutatás egy példányát és a heti adatok összefoglalóját – hány új előfizető jött, mennyi volt az átlagos bevétel. Az összefoglaló dokumentumot, amely semmilyen körülmények között nem kerülhetett a versenytársak kezébe, a kávéautomata melletti hirdetőtáblára függesztették ki.
Az Az a szabály, hogy nincs szabály című könyvében Hastings azt is elárulja, hogy ennek a megközelítésnek volt egy másik jelentős hatása is. Amikor a munkavállalók megkapják a bizalmas információkat, és képesek elemezni azokat (meg kell érteniük, hogy miről szólnak a dokumentumok, ami fontos követelmény), önállóbbá válnak. Nem kell időt tölteniük azzal, hogy több szinten konzultáljanak a feletteseikkel és küzdjenek a hozzáférési eljárásokkal. A bizalom légköre lelkesedést és kezdeményezési hajlandóságot teremt.
A pénzügyi információk kiszivárgása katasztrofális következménnyel bírhat egy tőzsdei vállalat számára: akár a részvényeik is bezuhanhatnak emiatt. Ennek ellenére a vezetőség még akkor is úgy döntött, amikor a Netflix 2002-ben tőzsdére ment, hogy ragaszkodnak ahhoz a szabályhoz, miszerint az alkalmazottak előtt nincsenek titkok. 2014 márciusában a Netflix tartalombeszerzési igazgatója, aki egy versenytárshoz ment át dolgozni, tetemes mennyiségű bizalmas adatot vitt magával. Bár az ügy pereskedéshez vezetett, végül nem befolyásolta a Netflix stratégiáját a nyitottság tekintetében.
