LABA Tartalomgyár

Miért az esendő és a nyitott vezetők a leghatékonyabbak?

Így építsük fel a nyitottság kultúráját egy vállalkozásban!

cover-openleader-6203dfea3e124407321230-6250360391592663019514.jpg

A Catalyst világszerte 12 000 munkavállaló körében végzett felmérése szerint a munkavállalók mindössze 39%-a gondolja azt, hogy a vezetője mindig, vagy gyakran mutat nyitottságot. Ez az alacsony arány azt jelzi, hogy nem minden vezető érti, hogy az őszinteség közvetlen hatással van a csapatuk termelékenységére. 

A felmérés eredményei azt mutatják, hogy az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel lesznek kreatívak, motiváltak és hajlandóak a legjobbat és legtöbbet kihozni magukból, ha vezetőik nyitottak velük.

Miért lehetetlen az innováció a nyitottság kultúrája nélkül, és hogyan vált a vezetői sebezhetőség új trenddé? Cikkünk a Catalyst, a Forbes, az Open Source és a Culture Amp cikkei és adatai alapján készült.

Nyitott vezetők – kik ők?

A nyitott vezetők ikább partnerek, támogatók, trénerek, de semmiképpen sem parancsnokok. Egy olyan szervezetben, amely a nyitottság kultúrájára épül, az információk szabadon áramlanak, és bevett gyakorlat a kollektív döntéshozatal is. Más szóval az alkalmazottak átveszik a vezetői szerep egy részét.

A nyitott vezetési stílus szöges ellentétben áll a tekintélyelvű megközelítéssel, ahol a hatalmat kényszerítésre használják. A csapat a diktatórikus vezetőben sosem bízik igazán. Az alkalmazottak azt feltételezik róla, hogy nem igazán törődik velük, emiatt pedig úgy gondolják, hogy nem érdemli meg a bizalmukat és az erőfeszítéseiket sem. 

Azok a vezetők, akik ilyen jellegű, ellenszenves közegben találják magukat, egyre gyakrabban érezhetik szükségét, hogy kényszerítést alkalmazzanak. Ez azonban megöli a motivációt.

Hol kezdjük el a csapattal való nyílt kapcsolatépítést?

Mi köze van ehhez a nyílt forráskódnak?

A nyitottság kultúrája a tech-szektorból indult. A nyílt forráskódú szoftvereket fejlesztő csapatok beépítették a forráskódon való munka elveit a vállalati kultúrájukba. Mik ezek az elvek? Átláthatóság, befogadás, kommunikáció és a közös célok iránti elkötelezettség. 

A Red Hat, egy 1993-ban alapított amerikai informatikai vállalat (a Red Hat Linux operációs rendszer kifejlesztője) az elsők között ismerte fel, hogy a nyílt forráskód sikeres üzleti modell lehet. 2019 óta a Red Hat az IBM leányvállalata, több, mint 13 000 alkalmazottal és 80,7 millió dolláros becsült piaci értékkel. 

A Red Hat úgy találta, hogy a hagyományos, „felülről lefelé” irányuló hierarchikus vezetés nem működik a szervezetüknél. Ezért a vezetők a nyílt forráskód szellemében kezdtek cselekedni a munkakörnyezet kialakításakor is. 

Jim Whitehurst, a Red Hat korábbi vezérigazgatója és 2020-tól az IBM elnöke úgy véli, hogy az innovációra lehetetlen utasítani az alkalmazottakat. A nyitott vezető feladata nem más, mint a kontextus és tér biztosítása. Az ilyen vezető szenvedélyt tud ébreszteni a kitűzött cél iránt, ami olyan kultúrát teremt, amely az embereket inspirálni tudja, akik ennek köszönhetően hajlamosabbak a lehető legjobb munkát végezni.

A nyitott vezetés magában foglalja a megoldás kidolgozásában való közös munkát. Más szóval, a munkavállalók nem statikus végrehajtók; hanem befolyásolhatják a munkájuk irányát.

Miért fontos, hogy a nyitott vezetők sebezhetők legyenek?

Az érzelmek megléte természetes dolog, de a szomorúság, a fáradtság, a düh és a bizonytalanság kimutatása sokszor gyengeségnek számít sokak szemében. A Catalyst szerint a megkérdezett alkalmazottak csupán 24%-a állította azt, hogy vezetőik gyakran vagy rendszeresen mutatnak sebezhetőségre utaló jeleket. 

A Houstoni Egyetem professzora, Brené Brown évtizedek óta kutatja ezt a tulajdonságot, és több könyvet is írt arról, hogy ez miért elengedhetetlen a sikerhez. Brown kutatása váratlan következtetésre jutott: az emberi kapcsolatok középpontjában maga a sebezhetőség áll. 

A sebezhetőség nem jelenti azt, hogy az ember gyenge vagy behódoló lenne. Épp ellenkezőleg, bátorság kell ahhoz, hogy önmagunk legyünk. Az, hogy felhívjuk egy kollégánkat, akinek beteg a gyermeke, hogy együtt érzünk egy olyan munkatárssal, aki családi veszteséget élt át, hogy segítséget kérünk, ha beismerjük a hibánkat, és hogy hajlandóak vagyunk vállalni érte a felelősséget, azok mind-mind a munkahelyi sebezhetőség példái, melyek erősítik a vezető és a csapat közötti köteléket.

Az a vezető, aki nem fél kimutatni a sebezhetőséget, biztonságérzetet ad az alkalmazottaknak: nem félnek a bizonytalanságtól, hajlandóak tanulni és kockázatot vállalni.  Ha nincs meg ez a jellemvonás, akkor elveszítjük a valódi innováció lehetőségét.

Tartsuk meg a titkainkat?

A Limeade Institute nemrégiben végzett tanulmánya szerint, ha a munkavállalók úgy érzik, hogy az információkat szabadon osztják meg velük a vállalaton belül, akkor:

Egy ilyen környezetben az alkalmazottaknak nem kell folyamatosan a vezetőtől, mint központi forrástól elkérniük a szükséges adatokat, így zökkenőmentesen osztják meg egymás között is az információkat. 

Hogyan befolyásolja a munkavállalókat az információáramlás?

A Netflix vállalati kultúrájának is szerves részét képezi a nyitottság: az alkalmazottak bármikor kérhetnek visszajelzést a munkájukról, és a vállalaton belüli pozíciójuktól függetlenül szabadon kifejthetik saját véleményüket. Sőt, ha valaki nem osztja meg aggodalmait, úgy tekintenek rá, mint aki cserbenhagyta a szervezetet. Az információkhoz való szabad hozzáférés tekintetében azonban a Netflix még tovább ment: minden alkalmazott korlátlanul hozzáférhet a vállalat pénzügyi és egyéb adataihoz. 

Reed Hastings, a Netflix alapítója és vezérigazgatója egy évvel a szolgáltatás létrehozása után vezette be ezt a gyakorlatot. Azt remélte, hogy ez az átláthatóság segít majd a csapatának abban, hogy felelősséget érezzen a vállalat sikeréért. 

A Netflixnél az alkalmazottak minden héten összegyűltek a parkolóban (ez volt az egyetlen hely, ahol mindenki elfért), és Hastings kiosztotta köztük az eredménykimutatás egy példányát és a heti adatok összefoglalóját – hány új előfizető jött, mennyi volt az átlagos bevétel. Az összefoglaló dokumentumot, amely semmilyen körülmények között nem kerülhetett a versenytársak kezébe, a kávéautomata melletti hirdetőtáblára függesztették ki. 

Az Az a szabály, hogy nincs szabály című könyvében Hastings azt is elárulja, hogy ennek a megközelítésnek volt egy másik jelentős hatása is. Amikor a munkavállalók megkapják a bizalmas információkat, és képesek elemezni azokat (meg kell érteniük, hogy miről szólnak a dokumentumok, ami fontos követelmény), az emberek önállóbbá válnak. Nem kell időt tölteniük azzal, hogy több szinten konzultáljanak a feletteseikkel és küzdjenek a hozzáférési eljárásokkal. A bizalom légköre lelkesedést és kezdeményezési hajlandóságot teremt. 

A pénzügyi információk kiszivárgása katasztrofális következménnyel bírhat egy tőzsdei vállalat számára: akár a részvényeik is bezuhanhatnak emiatt. De még akkor is, amikor a Netflix 2002-ben tőzsdére ment, úgy döntöttek, hogy ragaszkodnak ahhoz a szabályhoz, miszerint az alkalmazottak előtt nincsenek titkok. 2014. márciusában a Netflix tartalombeszerzési igazgatója, aki egy versenytársához ment át dolgozni, tetemes mennyiségű bizalmas adatot vitt magával. Bár ez az ügy pereskedéshez vezetett, végül nem befolyásolta a Netflix stratégiáját a nyitottság tekintetében.

Oldalunk sütiket (cookie-kat) használ a weboldal megfelelő működtetése, elemzése és használatának megkönnyítése érdekében. Az oldal használatával Ön beleegyezik a cookie-k használatába. További információért kérjük, olvassa el az Adatkezelési szabályzatunkat és Adatkezelési tájékoztatónkat.