Lehet valaki empátia nélkül jó vezető? Hogyan készülhetünk fel a konfliktushelyzetekre? Hol van az egyensúly a „mindent felügyelek” és a „nem szívesen rakok terhet az embereimre” vezetői stílusok között? Milyen muníciónk van a motiváláshoz? – ezekre a kérdésekre válaszol Müller Diána, a Csapatvezetés mesterfokon kurzus előadója, a Telenor Hungary szervezetfejlesztési vezetője, aki több mint 10 éves nagyvállalati tapasztalattal rendelkezik stratégiai HR és szervezetfejlesztési területen.
Manapság sokszor hallani, hogy mikromenedzsment helyett people menedzserekre van szükség a cégeknél. Mit jelent ez pontosan?
Én nem feltétlenül ezt a kettőt állítanám szembe egymással. A mikromenedzselés a vezetői szerep korábbi értelmezéséhez kötődik, amikor a menedzser minden részletre kiterjedő kontrollt gyakorolt. Az új típusú vezetés korában ez már nem tekinthető hatékony módszernek, sokkal nagyobb hangsúlyt kap a kollégák felhatalmazása. Manapság egy vezetőnek egyensúlyt kell teremtenie a feladat- és az emberfókusz között.
Nézzük akkor másképp. Mi az, ami változott az utóbbi években? Milyen ma egy jó vezető?
Anno, amikor a menedzsment mint különálló pozíció kialakult, az autokratikus stílus dominált. A vezetőnek mindenre megvolt a kész válasza, kitűzte az irányokat és azt is, hogy mit és hogyan kell végrehajtani, eközben pedig erős kontroll alatt tartotta a csapatot. A 21. századi vezetői stílus már teljesen más, a kollégáknak szükségük van az empatikus légkörre, hogy őket
ne mint munkaerőt, hanem mint individuumot és partnert kezeljék, akik saját akaratukból csatlakoztak egy munkahelyhez és el is hagyják azt, ha igényeik nem teljesülnek.
Amellett, hogy a kollégák számára fontos, hogy érezzék a szakmai hozzáadott értéküket, jól is akarják érezni magukat a munkahelyükön. Ebben pedig a vezetőknek nagyon nagy szerepe van – a statisztikák azt mutatják, hogy minden második ember hagyott már el munkahelyet, mert nem sikerült kijönnie a főnökével.
Legtöbbször egy jó vezető a kulcs ahhoz, hogy a kollégák igazán motiváltak és elkötelezettek legyenek a munkahelyükön. A szervezet eredményfókuszt vár a vezetőtől, ezt azonban nekik tudatosan kombinálniuk kell az emberközpontúsággal. Ez akkor működik, ha tisztában vannak azzal, hogy a kollégáknak mire van szükségük, mi a személyes hajtóerejük, és a vezetők támogatást nyújtanak és fejlődési lehetőséget biztosítanak számukra ahhoz, hogy a képességük szerinti legjobb teljesítmény nyújtsák.
Kapcsolódó kurzusok:
Van tehát egy erős eredményorientáltság, a vezetőnek meg kell felelnie az elvárásoknak, ugyanakkor motiválnia is tudnia kell a csapatát. Vannak erre bevált technikák, hogy hogyan lehet hatékonyan fejleszteni és motiválni?
Az eredményfókusz és az emberközpontúság nem egymás ellentétei – ezek egymás mellett létező és egymást erősítő módszerek. Kezdő vezetőként bele lehet esni abba a hibába, hogy túlzó elvárásokat fogalmazunk meg magunkkal szemben is, és azt gondoljuk, mindent ellenőriznünk és kontrollálnunk kell, hogy „kézben tartsuk a gyeplőt” – ezzel pedig mikromenedzselő főnökké válunk. A másik véglet pedig, ha nem merjük határozottan képviselni, hogy milyen eredményeket várunk el a csapattól, mert attól tartunk, hogy ezzel túl nagy stresszt helyezünk a kollégákra.
Egy jó vezetőnek a kettő között kell megtalálnia a középutat: attól, hogy elvárásokat fogalmazunk meg és következetesek vagyunk a számonkérésben, még nem válunk autokrata főnökké. Mindez annyit jelent, hogy odafigyelünk az eredményekre, segítünk a csapatnak azzal, hogy világos célokat fektetünk le, egyértelműek a keretek és az elvárások, valamint odafigyelünk arra is, hogy az eredmények meg is szülessenek.
Mindemellett azzal is tudjuk támogatni a csapatunkat, ha olyan légkört teremtünk, ahol megvan a bizalom, ahol a kollégák elmondhatják, hogyan érzik magukat, miben van segítségre szükségük, ahol tudnak fejlődni és ki tud alakulni az erős csapatkohézió. Végső soron a kollégák célja is az, hogy eredményes legyen a munkájuk, emellett viszont az is fontos, hogy harmonikus légkörben dolgozhassanak. Ehhez pedig az kell, hogy meglegyen a bizalom a vezető felé és egymást közt is, legyenek pontosan megfogalmazott irányok és elvárások, kapjanak fejlődési lehetőséget. A teljesítmény és az emberközpontú légkör tehát nem ellentétes egymással: egy jó vezetőnek egymás mellett kell tudnia működtetni őket.
Vannak általános érvényű módszerek, vagy mindenkinél egyedileg kell megtalálni a legjobb motivációs eszközt? Hogyan kerülhetjük el, hogy kivételezésnek éljék meg a kollégák a különböző bánásmódot?
Fontos, hogy a vezetőnek legyen egy alapvető eszköztára – erre a kurzuson is nagy hangsúlyt fektetek: praktikusan alkalmazható módszereket kapnak a résztvevők, és abban is segítek, hogy hogyan tudják ezt a saját stílusukhoz alakítani. Témáink többek között:
- hogyan tűzünk ki világos és inspiráló célokat,
- hogyan tudjuk a kollégákat hatékonyan bevonni a döntésekbe,
- hogyan tudunk jól delegálni,
- hogyan motiváljunk,
- hogyan építsünk bizalmat és
- hogyan vezet ez a bizalom aztán az elkötelezettség megerősítéséhez.
Ezek az eszközök azonban mindig akkor működnek jól, ha az egyénre tudjuk szabni őket. Vegyük például az elismerés eszköztárát: mindenki egy kicsit másképp várja, hogy elismerjék. Mindenkinek fontos, hogy értékeljék a munkáját, kapjon visszaigazolást, de lesz, akinek a köszönetnél és a dicsérő szavaknál fontosabb, ha a vezető meghallgatja, amikor szüksége van rá. Ilyen szempontból egy jó főnöknek oda kell figyelnie a csapatára és tudnia kell
rugalmasan alkalmazni az eszközöket emberre és helyzetre egyaránt.
Arra is figyelni kell, hogy különböző érettségi, szenioritási szinten is másfajta támogatásra van szüksége a kollégáknak. Vagyis egyéntől és helyzettől is függ, hogy éppen mire van szükség.
A kivételezéssel kapcsolatban, ha ez alatt azt értjük, hogy érdemtelenül előnyben részesítünk egyes kollégákat másokkal szemben, az természetesen nincs rendben, viszont az, hogy odafigyelünk a kollégák igényeire, és úgy alkalmazzuk az eszköztárunkat, hogy az a legmegfelelőbb legyen számukra, az inkább lesz motiváló, minthogy kivételezésnek érezzék.
Egy vezetőnek a konfliktushelyzetekre is fel kell készülnie. Mik a leggyakoribb ilyen szituációk?
Tapasztalataim szerint a vezetők leginkább még mindig az olyan helyzetektől tartanak, ahol negatív visszajelzést kell adniuk, vagy azt megmondaniuk egy kollégának, hogy neki valamin változtatnia kell. Ezt a helyzetet sok vezető konfliktusként éli meg, úgy érzik, egy olyan dolgokkal kell szembesíteniük a kollégát, ami belőle előre meg nem jósolható reakciót és érzelmeket fog kiváltani, az pedig mindkét fél számára egy sebezhető szituációhoz vezet. A kurzuson ezért egy külön órát szentelünk annak, hogyan lehet konstruktív visszajelzéseket adni, hogy a vezetők ne féljenek ezektől a szituációktól, hanem ráébredjenek, mennyire fontos fejlesztési eszköz ez a kezükben. Mielőbb meg kell adni a megfelelő visszajelzéseket, mert ha szó nélkül hagyjuk a problémákat, akkor a felgyülemlő feszültség miatt végül egy sokkal nagyobb gonddal leszünk kénytelenek szembenézni. A kurzuson ahhoz is adunk majd muníciót, hogy hogyan kezeljük, ha valaki felmond, vagy valakitől nekünk kell elbúcsúznunk – ezek elsőre ijesztő helyzetek, de a megfelelő eszköztárral kezelni tudjuk őket.
Nem konkrétan konfliktushelyzet, de egy vezetőnek az is okozhat nehézséget, ha szakértőből egyszer csak egy másik szerepkörben találja magát. Korábban számíthatott és támaszkodhatott a saját maga teljesítményére, vezetőként pedig a csapaton keresztül kell eredményeket elérnie. Ez egy nehéz váltás, de megéri energiát fordítani rá, hiszen ha a csapat fejlődik és eredményessé válik, az nagyon jó visszaigazolás a vezető számára is.
Konfliktushelyzetek kialakulhatnak csapaton belül is. Ilyenkor vezetőként mit tehetünk?
A csapaton belüli konfliktusok mögött számtalan ok lehet: a felelősségi körök nem megfelelő meghatározása, a kommunikációs csatornák tisztázatlansága, a túlterheltség és az ebből eredő feszültség stb. Ilyen esetekben vezetőként én is azt képviselem és a kurzuson is arra biztatok mindenkit, hogy támogassák a kollégákat, de adjanak lehetőséget, hogy egymás közt, a saját szintjükön oldják meg a problémát. Egy fontos fejlesztési eszköz, ha felhatalmazzuk a kollégákat, hogy a saját helyzetükre saját megoldásokat találjanak. Vezetőként persze segíteni kell őket ebben, de ha sikerül megoldaniuk a konfliktust, akkor az számukra hatalmas sikerélmény. Vezetőként nem úgy segítünk, ha mindent megoldunk a kollégák helyett, hanem azzal, ha mellettük vagyunk, amikor kibontakoztatják saját képességeiket.
Sok helyen most kezdünk visszaállni a normál vagy a hibrid munkarendre – változik ezzel párhuzamosan a vezetői szerep? Van, amit most másképp kell csinálni?
Mindenképpen fontos, hogy a csapatkohéziót fenn tudjuk tartani úgy is, hogy nem csak a személyes találkozásra építünk. Vannak cégek, akik teljesen átálltak a távmunkára, és van, ahol a hibrid módszert alkalmazzák, de minden esetben kevesebb a személyes találkozás, mint korábban. A vezetőnek elsősorban önmagát kell ismernie és szembenéznie saját kétségeivel: ha mondjuk nem bízik abban, hogy a kollégák otthonról is hatékonyan dolgoznak, akkor azt kell megvizsgálnia, vajon megvan-e a kellő bizalom a csapata iránt. Fontos, hogy az elvárások és keretek legyenek lefektetve ebben a megváltozott világrendben, milyen csatornákon tartják a kapcsolatot a csapattal, milyen módon tartják fent a csapategységet stb. Meg kell teremteni ebben a rendszerben is a lehetőséget, hogy a csapatok informálisan is tudjanak találkozni, legyen idő csapatépítésre, megmaradjon az összetartás.
Vannak jó vagy rossz vezetői példák, amikkel a munkád során találkoztál?
Erről van egy személyes történetem: A kezdő vezetők tipikus hibája – ami velem is megtörtént –, hogy bekerül az új pozícióba, és azt gondolja, hogy neki mindenre kész és okos válasszal kell rendelkeznie, és erős kontroll alatt kell tartania a csapatot. A saját bőrömön tapasztaltam meg, hogy valójában nem attól leszek hiteles vezető, hogy mindenre azonnal tudok válaszolni és minden döntést azonnal meghozok. Fel kell vállalni a sebezhetőséget is, vezetőként is mondhatjuk azt, hogy ezt nem tudom, vagy ehhez több információra van szükségem. Nem utolsó sorban ez egy nagyon jó alkalom arra, hogy a csapatot bevonjuk és a szakértelmükre hagyatkozzunk. Kérjük meg őket, hogy hozzanak javaslatokat, ami alapján aztán persze mi hozzuk meg a döntést és vállaljuk a felelősséget, de fontos, hogy nem egyszemélyben nekünk kell mindent megoldanunk. Azért van a csapatunk, hogy támaszkodni tudjunk rájuk, és együtt érjük el az eredményeket.
A visszajelzések kapcsán is láttam sajnos negatív példát: Volt egy kollégám, aki nagyon sokáig nem mert megfelelő visszajelzést adni egy beosztottjának, mert félt, hogy ezzel megbántja, és esetleg felmond majd. Egész pontosan azt kellett volna jelezni felé, hogy nincs rendben az a stílus, ahogyan a többi kollégával kommunikál. Viszont mivel jó munkaerő volt, így a vezető nem akarta megbántani a negatív visszajelzéssel. A helyzet fokozódott, és annyira elmérgesedett a légkör az említett kolléga körül, hogy végül meg kellett válni tőle, ráadásul addigra sok más kolléga motiváltságát is csökkentette. Ha időben megkapta volna a transzparens visszajelzést, akkor megkapta volna a változtatás lehetőségét, és nem biztos, hogy idáig fajult volna a helyzet.
Volt azonban pozitív példa is, amit meg tudok említeni: Láttam korábban egy felsővezetőt, aki képes volt kiállni egy színpadra a teljes vállalat elé, és el tudott mesélni egy személyes kudarcot a saját magánéletéből, amiből aztán ő maga sokat tanult. Nagyon mély és megható élményt jelentett ez a résztvevőknek. Korábban tabu volt, hogy egy vezető bepillantást engedjen a saját gyengébb pillanataiba, ezért is nagyon pozitív és az elkötelezettséget segítő momentum az, ha valaki megmutatja az emberi arcát. Ettől még hitelesebbé válik egy vezető.
Szó volt róla, hogy egy jó vezetőnek szüksége van empatikus készségre. Ha valakinek ez nem erőssége, van rá mód, hogy fejlessze?
Igen, ezt is lehet fejleszteni. Nagyban összefügg az önismerettel és a tudatossággal, ugyanis az empátia arról szól, hogy mennyire tudom magam beleképzelni mások helyzetébe. Ha valakinek ez nem erőssége, akkor tudatosítással javíthat ezen. Érdemes többször visszajelzést kérnie másoktól, amiket ha nyitottan fogad, sokat tapasztalhat belőle. A másik lépés, hogy energiát fordít arra, hogy értő figyelemmel forduljon mások felé, hallja meg, hogy mit mondanak, azt is megértve, mi lehet a sorok között. Ha megvan a szándék és az akarat, akkor a kevésbé empatikus vezetők is eljuthatnak odáig, hogy jobban ráhangolódnak a csapatukra.
Empátia nélkül nem lehet valaki igazán jó vezető a 21. században, de az empátia fejlesztésével és a másokra való odafigyeléssel azzá válhat.
A kurzuson a következő példát szoktam bemutatni: egy globális kutatás szerint az elmúlt években a munkavállalók számára egyre fontosabb az empatikus légkör. Míg a pandémia előtt körülbelül 62%-uk mondta azt, hogy egy munkahelynél döntő szempont a megfelelő légkör, addig mostanra ez az arány már legalább 75%. Egyre fontosabbá válik tehát a jó munkahelyi környezet, enélkül nagyon sokan nem tudják elképzelni, hogy egy adott helyen hosszú távon dolgozzanak és extra energiákat fektessenek a csapat sikerébe.
Kapcsolódó kurzusok:
