A fejlődés legfontosabb forrásai az emberek, ezzel gazdálkodik a HR. A tehetségek felkutatása és megtartása rendkívül fontos, de egy HR-vezetőnek messzebbre is kell látnia, egészében kell ismernie és érteni a céges folyamatokat, nagykövetként és tanácsadóként is helyt kell állni, amihez másfajta gondolkodásmód szükséges. A vezetővé válás további kérdéseiről és a tehetségmegtartás legfontosabb eszközeiről a HR-esből igazgató kurzus oktatójával, Zemlényi Tamással, a UPS kelet-európai divíziójának HR-igazgatójával beszélgettünk.
Számos forrás említi, hogy a HR még ma is inkább mint végrehajtói terület jelenik meg a cégek életében, holott ennél sokkal több potenciál van benne. Mennyire igaz ez a magyar piacra?
Iparágtól és a szervezettől függ, illetve a cégek ún. „érettsége” is befolyásolja, hogy ez mennyire igaz. Van alapja annak, hogy a HR egy végrehajtói szervezet, hiszen ez a kiinduló feladatkör, aminek meg kell felelnünk. Ehhez a munkához hozzátartozik nagyon sok jogi, vagy bérszámfejtéssel kapcsolatos adminisztrációs feladat is, a kérdés az, hogy a cégek tudnak-e, akarnak-e ennél tovább lépni, bevonják-e a HR-t a közép- és felsővezetői döntéshozásba, ahol már stratégiai szinten jelenthet támogatást. Én azt látom, hogy a szervezett érettsége fogja meghatározni, hogy megteszik-e ezt a lépést.
Mi az, ami miatt érdemes a HR-t bevonni a stratégiaalkotásba?
HR-esként a fejlődéshez szükséges legfontosabb erőforrással dolgozunk, az emberrel. Az előre lépéshez tehetségekre van szükség, ezért fontos a „tehetségsűrítés”, hogy a legalkalmasabb jelölteket hozzuk be a cégbe, akik segítenek majd a kitűzött célok elérésében. Ez az a szemlélet, amit a HR képvisel a mérnöki, marketing, sales és egyéb részlegek mellett. A leginkább csak KPI-ok mentén működő szervezetekbe beépítik a humán faktort is – ez az, amiben kiemelkedő szerep jut a HR-nek. Ezért mindenképp helye van a vezetői döntéshozásban: a HR-igazgató egy megbízható tanácsadói szerepkörben tudja segíteni a cégeket a fejlődésben.
Elhangzott, hogy a tehetségek megtalálása kiemelten fontos. Az új tehetségek azok, akik felfuttatják a cégeket, de azt gondolnánk, hogy könnyebb egy már ismert vállalathoz toborozni. Van ilyen összefüggés, hogy ha sok tehetséget hozok, akkor jól fog menni a cégem, és még többet tudok bevonzani?
Hogy melyik van hamarabb és melyik a jobb helyzet – ez igazából nehéz és nagyon egyszerű kérdés is egyszerre. Vonzó akkor lesz a cégünk, ha képesek vagyunk olyan közeget kialakítani és olyan perspektívát nyújtani, ami megfelel a jelölt elvárásainak. Ha ez megvan, akkor el fognak jönni hozzánk a tehetségek, az már más kérdés, hogy hogyan tartjuk meg őket. Azt gondolom, hogy mindig a cég feladata, hogy felkutassa a tehetségeket, és hogy olyan feltételeket biztosítson, ahol aztán jól is érzik magukat. A brand management és a marketing nagyon sokat segíthet a keresésben, számos hatékony eszköz van, amit mi is alkalmazunk, a nehezebb része, hogy meg is tartsuk ezeket az embereket. Ígéretekkel tele van a padlás, így írhatunk bármit a pozíció leírásához, elmondhatok sok mindent az állásinterjún, de a jelöltek nagy része azért érkezik hozzánk, mert ismeri a nevet, a logót, esetleg van néhány általános információja a cégről. De nem ismeri az embereket, sem a munkakörnyezetet, nem tudja kivel fog együtt dolgozni. Amikor jelentkezik, azt amiatt teszi, amit kívülről hallott rólunk. Amikor viszont egy munkavállaló elmegy, annak leginkább a HR-menedzseréhez, a vezetőjéhez vagy a kollégákhoz van köze, a legtöbb esetben ilyen okok miatt mondanak fel, és itt van nekünk a legtöbb teendőnk. A tehetségeket megtalálni egyszerűbb, mint megtartani.
A kurzus témája a HR-igazgatóvá válás, amikor is az operatív munkakörből, ahol nap mint nap az emberekkel kellett foglalkozni, átkerülünk egy magasabb felelősségi körrel járó pozícióba. Másfajta készségek kellenek egy ilyen pozícióhoz? Hogyan lehet erre felkészülni?
A HR-szakemberek (értsünk alatta menedzsert, generalistát stb.) alapvető feladatköre a munkatársakkal való munka. Ahogy lépünk egyre feljebb, úgy szemléljük egyre szélesebb körben, nagyobb látószöggel a dolgokat. Egy HR-igazgatónak is kell foglalkozni emberekkel, de az ő ügyfelei („clientjei”) a közép- és felsővezetők, őket kell támogatni, irányítani. Persze minden hatással lesz majd a beosztottakra is, hiszen amilyen irányt mutat a HR-igazgató a vezetőknek, ők is aszerint fogják kezelni a hozzájuk tartozó kollégákat, így az ún. „client support” feladatok nem tűnnek el.
Amiről a kurzuson is szoktam beszélni, hogy egy HR-igazgatónak viszont már nem elég csak ezzel foglalkoznia: messzebbre kell látnia, ismernie és értenie kell a dolgok hátterét is, a pénzügyi oldalt, a termékmenedzsmentet, az értékesítést, és ha van, a termelést is. Nem lehet stratégiai döntéseket hozni, vagy döntéselőkészítő anyagokat gyártani, ha nem ismerjük a teljes szervezetet. Emellett a HR-vezető egyfajta nagyköveti szerepben lép fel a felsővezetők előtt jogi és etikai kérdésekben, képviselve a kulturális sokszínűséget és az elfogadó légkör kialakítását, kijelölve a stratégiai irányokat minden olyan területen, ahol a humánerőforrás is érintve van. A legfontosabb feladata, hogy őszinte szervezetet hozzon létre, ahol megtalálják és megtartják a tehetségeket, odafigyelve a munkahelyi well-beingre, hiszen nem mellékesen mind szeretnénk élvezni is, amit csinálunk.
Az esetek többségében a HR-vezetők látják előre, hogy mi fog történni a következő 6, 12, 18 hónapban, és eszerint tudják alakítani a stratégiát, támogatni a vezetőséget a döntések meghozatalában. Nagy szervezeteknél jellemző, hogy van üzemi tanács, szakszervezet, ahol a fő kapcsolattartás is a HR-igazgatóra hárul. Ezen a szinten már kevésbé foglalkozunk napi szintű operatív feladatokkal, én magam is sokkal kevesebb Excel-táblát vagy prezentációt gyártok, kevesebbszer ellenőrzöm a bérszámfejtést vagy az utalásokat és kevesebb riportot készítek, sokkal inkább
a miértekkel és a hogyanokkal foglalkozom.
Mit miért csinálunk, és hogyan valósítjuk meg a szervezet minden szintjén? Ez már egy másfajta felelősségi kör. Nemcsak a HR-igazgatóra, de minden vezetőre igaz, hogy egyetlen célja kell legyen: fejleszteni a csapatot és előrevinni a céget. A HR-vezetői pozícióhoz tehát sokkal inkább analitikus, gondolkodó személyiségre van szükség, aki képes teljes egészében átlátni folyamatokat.
Vannak általános érvényű technikák, vagy minden helyzet egyedi megoldást igényel?
Vannak alaptevékenységek, alapeszközök, amiket mindenki használ. Minden cégnél van egy HR-agenda/wheel, egy naptár, amiben egy teljes év eseményei szerepelnek. Ez általában 90%-ban mindig ugyanaz:
- az év elején vannak az előző évi nagy kiértékelések,
- majd meghatározzuk az adott évi célokat,
- április-május környékén vannak a béremelések, a bónuszok kifizetése,
- augusztus-szeptember környékén megtörténnek a féléves értékelések,
- aztán elkészítjük az üzleti tervet, és felkészülünk az év végi zárásra.
Ahhoz, hogy értékelni tudjunk, vagy célokat meghatározni, mindig elemezni kell az adott helyzetet. Ez jelenthet egy munkatárs-elégedettségi felmérést, benchmark elemzést, SWOT-analízist stb. Ezeket mindenhol csinálnunk kell és tanulni belőlük. Arra érdemes figyelni, hogy a célok meghatározásánál a kevesebb több elve alkalmazandó. Ezeket ugyanis meg is kell valósítani. Nem célszerű egy elégedettségi kérdőív után 100 akciót megfogalmazni, ha csak ötöt tudunk megvalósítani, mert legközelebb már senki sem fogja komolyan venni a felmérésünket.
Vannak alapvető módszerek és praktikák, de nagyon sokat lehet tanulni egymástól, más szervezetektől, akár különböző méretű cégektől is. Én magam jelenleg a UPS-nek dolgozom, ahová globális szinten 600 ezer ember tartozik. Ezzel együtt jár egy kissé nehézkes és lassú döntéshozási folyamat. Emellett elkezdtem startup cégeket is támogatni, akik még nem tartanak ott, hogy saját HR-szervezetük legyen, egyelőre a CEO csinál mindent, de már megérett a gondolat, hogy új dolgokat szeretnének beépíteni a folyamataikba. Ez egy teljesen más helyzet, sokkal rugalmasabb, gyorsabb, így nekünk is innovatívabbnak és kreatívabbnak kell lennünk, ami kihívás és tapasztalatszerzés is egyaránt. Én személy szerint mindig azt figyelem a hagyományos eszközök mellett, hol és hogyan lehet új dolgokat behozni a HR-gyakorlatba. Egy kicsit IT geek vagyok, így szeretem a különböző applikációkat és eszközöket kipróbálni, tesztelni – végül is én sem akarom megunni azt, amit csinálok, ezért keresem az újdonságokat.
A hagyományos módszerek jók és kellenek, de nem szabad félni attól, hogy új dolgokat próbáljunk ki, merni kell újítani. Ugyanakkor nem kell folyton újra feltalálni a kereket, ha valakinél már van egy módszer, ami működőképes, azt nyugodtan beemelhetjük a saját gyakorlatunkba.
Van esetleg személyes tapasztalata egy-egy ilyen újításra?
A recruitment, a toborzás mindig jó példa erre, itt folyamatosan jönnek az újítások – főleg az elmúlt két évben, amikor az egész világ virtuálisra váltott. Az újabb és újabb generációk megjelenésével is fontos, hogy új eszközöket és technikákat alkalmazzunk. Nem mi találtuk ki, de mi is elkezdtük alkalmazni például videós interjúztatást. Így hatékonyabb lett az előszűrés, úgymond „megúsztuk” az első körös interjúkat. Kiküldtünk egy linket a jelölteknek, ők felvették az anyagot, amit mi megnéztünk. Amellett, hogy időt spóroltunk, már maga a feladat is egyfajta kihívás volt a jelölteknek. Eddig úgy tűnik, jól működik ez a rendszer.
Az operatív feladatoknál, azt gondolom, elkerülhetetlen valamilyen HR-rendszer bevezetése, de itt most nem tudok egy olyat kiemelni, ami mindenkinek jó lenne. Mindnek van előnye és hátránya, szerintem nincs olyan, ami általánosságban, minden területen alkalmazható lenne.
A toborzás mellett látványos eredményeket lehet elérni a Learning & Development területén. A cél az volt, hogy minél jobban támogassuk az embereket, viszont rá kellett jönnünk arra, hogy a legtöbb képzés és tréning a jövőbeli vezetőknek szól. Az új generációk azonban már egyre kevésbé akarnak vezetők lenni, sokkal inkább céljuk, hogy expertek, szakértők legyenek a saját területükön. Mivel a supply chain világából jövök, így hamar felismertük ezt az igényt, és elkezdtünk olyan programokat indítani, ami az ő karrierjüket segíti.
Többször elhangzott, hogy a tehetségek megtartása mennyire fontos. Erre a pénzen kívül milyen eszközök léteznek még?
A legtöbb helyen még mindig az alap dolgokat kínálják, azaz a fizetés mellé adnak cafeteriát – ennek talán van még egy-két eleme, aminek van értelme –, beépítenek egy bónuszrendszert és egyéb juttatásokat, mint a bejárás támogatása, céges autó, egészségügyi hozzájárulás, biztosítás stb. A COVID járvány kitöréséig nagyon népszerű volt főleg a fővárosban egy modern iroda, ingyen kávéval, gyümölccsel, Playstationnel. Most, hogy már nem vagy alig járunk be az irodába, ez elvesztette a jelentőségét. Én azt gondolom, egyre többször jön elő és egyre többet kell foglalkoznunk magával a well-being fogalmával. Mi az, ami az emberek mindennapjait egyszerűsíti, segíti – lehet ez egy employee assistant program, egészségprogramok stb.
Viszont sosem mehetünk el a bér kérdése mellett. Ugyan a HR-bibliában kötelezően elmondjuk, hogy a bér nem motivációs eszköz, azért a tejet és a kenyeret mindenkinek meg kell vennie valamiből. Itt megint megjelennek a startupok és a Szilícium-völgy cégei, akik azt mondják, hogy legyenek tehetségeink és adjunk nekik csúcsfizetést. Én is igyekszem azt követni, hogy ha érkezik hozzánk valaki, akiben látom a lehetőséget, de az összeggel elégedetlen, akkor azt mondom, adjunk neki valamennyi pluszt, és kezdjünk el dolgozni. Egyre kevésbé látom értelmét a bónuszoknak, egy jövőbeli ígéret miatt senki nem fog jobban teljesíteni. Ha viszont ezt átkonvertáljuk havi vagy heti bérre, az már kézzelfogható, lehet vele tervezni. Ezt az elvet követik a startupok is.
A bérre tehát oda kell figyelni, nem szabad elhanyagolni a jelentőségét, el kell felejteni az extra juttatásokat (illetve ezeket bele kell építeni a bérbe) és a well-beingre kell helyezni a hangsúlyt.
Mennyire nehéz egy, a fentiekhez hasonló javaslatot, javaslatcsomagot átvinni a vezetőségen?
Mindig azt mondom, hogy ez az érettségi szinttől és a szervezet méretétől függ. Azok a startup cégek, akikkel dolgozom, növekedési szakaszban vannak, így nem tehetik meg, hogy nem foglalkoznak ezekkel a kérdésekkel, vagy hogy a piaci ár alatti fizetéseket adjanak. Ők tudják ezt, és ezért velük könnyebb is haladni. Egy nagy globális szervezet viszont nyilván azért hozza Közép-Kelet Európába a pozícióit, mert a bérköltség alacsonyabb. Egy ilyen szervezetben nehezebb a dolgunk. Ha a HR-igazgatóval szemben valóban megvan a bizalom, és tényleg megbízható tanácsadóként tud működni egy szervezetben, akkor azért át lehet vinni a javaslatokat, de ez sosem egyszerű. A nagy szervezeteknél mindig a bérköltség a legmagasabb, ezért mindenki ezen szeretne spórolni. Egy CEO életében a legfájdalmasabb hónap az április, mert ekkor vannak a bónuszkifizetések. Mindig van lehetőség a fejlesztésre, de nem lehet 50, 60 vagy 80 százalékot emelni valaki fizetésén egyik napról a másikra, hiszen a módosításnak fenntarthatónak is kell lennie. Azt kell mérlegelni, hogy ha van egy tehetségem, aki 10 emberrel ér fel, akkor neki adok tízszeres fizetést, vagy megtartom azon a szinten, mint mindenki mást, kockáztatva ezzel, hogy elveszítem. Egy startup egy ilyen helyzetet gyorsan le tud reagálni, míg egy nagy szervezet, mint egy anyahajó, lassan fordul. Ugyanakkor nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy az utóbbi általában stabilabb és fenntarthatóbb, tehát mindkét oldalnak van előnye és hátránya is.
Kapcsolódó kurzusok:
