Egy ideje létezik egy újfajta megközelítés a szervezetfejlesztés terén, amely nem önálló, külső hatásokon alapuló projektként tekint a feladatra. A szervezeti evolúcióra fókuszáló megközelítésmód segítségével olyan eszköztárat kapnak a cégek, amellyel folyamatosan reagálni tudnak a külső és belső változásokra.
Interjú Kalmár Elvirával, a szakma megújításának egyik hazai nagykövetével, aki több mint 20 éves tapasztalattal rendelkezik a szervezetfejlesztés és szervezeti design területén.
Hogyan, milyen lépésekből áll egy szervezetfejlesztési folyamat? Hogyan kezdünk neki?
Az én megközelítésem ezen a területen kicsit eltér attól, amit a legtöbb szakember szervezetfejlesztés alatt ért és csinál. A legtöbb esetben akkor beszélnek egy cégnél szervezetfejlesztésről, amikor valamilyen nagyobb változást akarnak elérni. Ilyenkor keresnek egy külső tanácsadót, vagy indítanak rá egy projektet. Amikor a szervezetfejlesztés kialakult, még erősen Frederick Taylor elméleteire alapoztunk, akinek a nevéhez fűződik a munka új koncepciója, az ún. tudományos munkaszervezés. Ekkor azonban még egy, a maihoz képest sokkal kiszámíthatóbb, hosszú távon tervezhető világban éltünk.
Azonban ma már máshogyan kell nézni a szervezeteket. Amikor még tradicionálisan csak hierarchiájukban elemeztük a cégeket, akkor a szervezetfejlesztés egy fentről induló, a vezetőkre alapozó projekt volt. Ma azonban már más a helyzet.
Ma már mindenki szervezetfejlesztő, aki szervezetben dolgozik, hiszen a cégek akkor is fejlődnek, amikor nem indítunk erre külön projektet.
Kell, hogy folyamatosan alkalmazkodjanak és változzanak, különben nem tudnának fennmaradni. Az új definíció szerint már nem csak szervezetfejlesztéssel, hanem szervezeti designnal is foglalkozunk, ami a cég egy adott állapotát jelenti. Ennek különböző dimenzióit vizsgáljuk meg, valamint azt, hogy az adott állapotban milyen dimenziókat kell összehangolni. A legfontosabb, hogy két dolgot vizsgáljunk meg:
1. mi a munka most, amit el kell végezni, és
2. hogyan szervezzük magunkat annak érdekében, hogy ez el is készüljön.
Ilyenkor tulajdonképpen megállapodásokat kötünk – ki mit csinál és hogyan most, és nem hosszú távon – és minden egyes alkalommal, amikor újabb és újabb megállapodásokat kötünk, akkor tulajdonképpen szervezetet fejlesztünk. A cégeket tehát folyamatosan alakítjuk, vagyis a lépések is folyamatosak, amire figyelni kell, hogy ezek ne ad hoc módon történjenek, hanem legyen mögötte tudatosság.
A legfontosabb alapkérdés ebben a megközelítésben, hogy hogyan teremtünk értéket az ügyfeleinknek. Mi a feladat, ebben kinek mi a dolga, és hol tudunk változtatni, ha változtatásra van szükség, hogy ezt a lehető legjobban csináljuk. A kurzus során nem a nagy projektekre fókuszálunk, hanem a sok kicsi apró lépésre, ami előre visz – ettől lesz ez tulajdonképpen szervezeti evolúció és nem szervezetfejlesztés.
A legnagyobb különbség a kettő közt, hogy míg a tradicionális szervezetfejlesztés arra épít, hogy van egy diagnózis, ami alapján majd lesz egy beavatkozás, addig a szervezeti evolúció támogatása során nincs szükség diagnózisra, folyamatosan figyelünk a változó stratégiára, és ehhez tudatosan alakítjuk a szervezet különböző dimenzióit.
A szervezeti evolúció tehát a mai világ kihívásaira ad megoldást. De mik ezek a kihívások? Másféle stratégia kell például az egyre jobban terjedő hibrid munkavégzés miatt?
A hibrid munkavégzésnél is az a helyzet, ami sok más esetben is, hogy ez már a „hogyan” kérdése. Vagyis, hogy hogyan szervezzük a munkát az adott helyzetben a stratégiához igazítva. Mondok erre egy másik példát is, ami nagyon gyakori: ma már szinte mindenki szeretne agilissá válni.
Hibrid munkavégzést vezetünk be, hogy legyen hibrid munkavégzési lehetőség, és agilis folyamatokra állunk át, hogy agilisak legyünk – ez azonban rossz irány, rossz ok-okozati összefüggés, hiszen kimarad a legfontosabb kérdés: Mi a munka, amit el kell végeznünk? Mert a munka, ha közelebbről megnézzük, mindig változik.
Ez az első lépés, hogy megnézzük, mi az elvégzendő munka. Csak ezután jön az, hogy ha ezt hibrid munkamódszer szerint csináljuk, akkor azt hogyan tudjuk jól és hatékonyan csinálni. Ugyanez igaz az agilitásra is: ha változik a munka, változik a stratégia, akkor hogyan tudunk a leggyorsabban alkalmazkodni – erre jelent választ az agilitás.
A szervezeti evolúciós gondolkodásmód abban más, hogy sosem engedjük a fejlesztést elválni attól az alapvető kérdéstől, hogy mi a munka. A tradicionális elmélet szerint a stratégia, az értékteremtő folyamatok és a struktúra újradefiniálása a hard része a szervezetfejlesztésnek, amit nem kell negyedévente újragondolni. Ma ez már nem igaz, ma folyamatosan újra és újra alakítunk és gondolunk mindent, és a teljes működésünket ehhez kell igazítani. A szervezeti egységeket nem egymáshoz vagy önmagukhoz, hanem az aktuális céges stratégiához alakítjuk, szem előtt tartva az értékteremtést mint végső célt. Hogyan tudnánk valamit még jobban csinálni? Mit kell ehhez változtatni? – ez az a visszatérő kérdés, amire a kurzus során fókuszálni fogunk.
Régebben a szervezetfejlesztés egy projekt volt, fix csapattal, előre meghatározott határidőkkel. Ezzel szemben, amiről most beszélünk, az egyfajta gondolkodásmód-váltás. Ezzel az is együtt jár, hogy eltolódott a hangsúly az emberek fejlesztése, a személyi fejlődés felé?
Ma már olyan nincs, hogy 3-5 évente átstrukturáljuk a céget, amivel felbolygatjuk kicsit az állóvizet, de aztán a projekt lezártával újra nyugodt időszak következik. Ma már nem dőlhetünk hátra azzal, hogy készen vagyunk, fejlesztettünk, most évekig nincs ezzel teendőnk, hanem folyamatosan dolgoznunk kell rajta, aminek nem lehet más az irányelve, minthogy hogyan teremtünk értéket az ügyfeleinknek.
Ha a személyi fejlődést nézzük, én inkább azt mondanám, nem eltolódott a hangsúly, hanem a két terület – szervezet- és személyfejlesztés – összefonódása lett erősebb. Korábban külön szakmák fókuszáltak az emberek fejlesztésére, itthon leginkább a magatartástudomány alapú megközelítést alkalmaztuk. Ennek lényege, hogy az emberi magatartáson keresztül próbálunk hatni a szervezetre (ha X munkavállaló motivált, akkor jobban teljesít stb.). Ez a megközelítés azonban figyelmen kívül hagyja a munka változását. A szervezeti design megközelítés, amit én is képviselek, arra a logikai gondolatmenetre épül, hogy mi a feladat, és hogyan dolgozunk együtt azért, hogy az elkészüljön.
Az a rendszer, amit felépítünk, jobban meghatározza, hogy hogyan viselkedik benne az ember, mint a saját személyisége.
Ez persze nem jelenti, hogy mostantól nem kell pszichológiával vagy magatartástudomány alapú megközelítésekkel foglalkozni. Mondok egy példát, amin keresztül könnyebb megérteni a különbséget:
Nagyon sokszor vezetőfejlesztéssel próbálunk meg változásokat elérni a szervezeten belül: a főnökökből próbálunk jobb vezetőket faragni. Ez is fontos lépés, de csak ettől nem fog jobban működni a cégünk, ha mondjuk az alapvető értékteremtő folyamataink nincsenek rendben. Meg kell értenünk a kapcsolódásokat, átlátni a teljes értékteremtő láncot, amiben együtt kell működnünk.
Sokszor látom azt az ügyfeleimnél, hogy szeretnének változtatni, és elkezdik keresni a legjobb piaci gyakorlatokat, majd azokat lemásolva próbálják beintegrálni a saját szervezetükbe. De azt az alapvető lépést kihagyják, hogy megnézzék, az adott változtatás hogyan fogja szolgálni a saját stratégiájuk teljesülését. Ez a legtöbb esetben igaz a HR-rendszerekre. Látunk valamilyen rendszert, ami működik máshol, és ezért átvesszük. A rendszert hozzuk be, ami aztán kivált valamilyen viselkedést ahelyett, hogy azt néznénk meg, milyen viselkedést szeretnénk erősíteni, és ehhez milyen eszközöket kell bevetni.
Beszéltünk összhangról, összehangolásról, de egyéni szinten, a saját munkámban mit tudok tenni? Hogyan segítheti egy ember a szervezeti evolúciót?
Ebben az az érdekes, hogy addig, amíg a szervezetekre hierarchiaként tekintünk, könnyen gondolhatjuk, hogy nincs eszközünk vagy lehetőségünk a változtatásra, a ranglétra aljáról nem lehet hatásunk arra, hogy mi történik. Ezzel szemben minden szervezetnek több realitása van, ezek gyakorlatilag párhuzamos valóságok: a formális mellett létezik informális struktúra is, de amiről a legtöbbször elfeledkezünk, az az értékteremtő realitás. Ide tartozik az értékteremtő folyamatokban résztvevő összes kolléga, akik egy termék vagy szolgáltatás előállításán dolgoznak – más-más szervezeti egységekben, egymástól akár fizikailag is elhatárolva. Ők azok, akik az értéket adják, mindegyikük fontos és hasznos része a folyamatnak, ezzel pedig az is együtt jár, hogy hatni tudnak rá.
A saját példámon bemutatva: HR-esként a beszerzési osztállyal dolgoztunk együtt szorosan az új beszállítói partnerek kapcsán. Ha ebben a folyamatban én látok egy lehetőséget, ami az én és a beszerző munkáját is egyszerűsítené, akkor odamehetek hozzá, és megbeszélhetem vele, hogy változtassunk. Hiszen leghamarabb én, aki csinálom, fogom meglátni a fejlesztési lehetőséget egy-egy folyamatban. Én dolgozom vele, engem frusztrál, ha nem haladunk stb. Ha észreveszem, hogy valamit lehet egyszerűbben, jobban, hatékonyabban csinálni, akkor tehetek érte – ezt pedig az értékteremtő realitásban kell kezelni.
Mindig fontos tehát megvizsgálni, hogy egy-egy helyzetet vagy problémát melyik realitásban kell kezelni. Máshogyan lehet vezetőként, tulajdonosként vagy tanácsadóként megoldani a helyzeteket. Utóbbinál viszont fontos, hogy nem abban segítünk, hogy mi legyen a változás, hanem abban mutassunk irányt, hogy a változások egységesen, tudatosan egy irányba mutassanak.
Tanácsadóként mi a leggyakoribb kérés, amivel megkeresnek?
Mostanában leggyakrabban azok a közepes méretű vállalatok találnak meg, akiknek már van piacuk, megtalálták a helyüket, és többet tudnak/tudnának értékesíteni, mint a gyártói kapacitásuk. Alapvetően szeretnének jó minőségben, de többet, pontosabban, kevesebb hibával, kevesebb pazarlással gyártani – egyszóval a hatékonyság növelése a cél. Dolgozom együtt szoftverfejlesztőkkel is, ahol szintén az a cél, hogy a megnövekedett megrendeléseket úgy tudják szétosztani, csatornázni, hogy megfelelő minőségben és határidőre legyenek képesek szállítani.
Sokszor dolgozom együtt olyan HR-részlegekkel, ahol a cég már agilisan működik – akár tud róla, akár nem – és ehhez szeretne igazodni a HR is. Olyan rendszert építeni, ami nem akadályozza az agilitásban rejlő rugalmasságot, hanem éppen segíti azt a karriertervezéstől a toborzáson át minden érintett területig.
Bár középvállalatokat említettem, a kérdés nem cégméretfüggő. A szervezeteknek vannak életciklusai, és mindegyik helyzetben vannak jellemző nehézségek, amikkel meg kell küzdeni, hogy tovább tudjanak lépni. A szervezeti evolúciós megközelítésben az a nagyszerű, hogy a startupoktól kezdve a nagy multinacionális vállalatokig mindenhol működik.
Az én értelmezésemben a szervezetfejlesztő feladata, hogy olyan eszközöket és módszereket adjon át, amelyekkel a cégek folyamatosan tudják magukat fejleszteni.
Kapcsolódó kurzusok:
