10 alkalmazottból 4 „kikapcsol” a munkafolyamatból, ha nem kap megfelelő visszajelzést a vezetőjétől. Az Officevibe adatai megerősítik, hogy a visszajelzés kulcsfontosságú soft skill egy vezető számára. Hogyan tanuljunk meg kritikát megfogalmazni úgy, hogy a beszélgetést követően beosztottunk csillogó szemekkel távozzon, hogy aztán „gyorsabban, jobban, lendületesebben” dolgozzon? A cikkben erre a kérdésre próbálunk választ adni!
Miért van szükség a visszajelzésre, és valóban elvárják az alkalmazottak?
Annak érdekében, hogy kollégáink értesüljenek valamiről, közölni kell velük az információt. Az emberek nem tudnak megváltozni, ha nem értik meg, hogy másképpen kell dolgozniuk.
Egyes vezetők nem hívják fel csapatuk figyelmét a hibákra, mert félnek, hogy tönkreteszik a már kialakult kapcsolatokat. Ám a szakemberek azt állítják, hogy pont az igazságos kritika az, amire az alkalmazottak valójában vágynak.
Tess Oman karrier-tanácsadó szerint a legtöbb menedzser meglehetősen túlterhelt, és nem tulajdonít nagy jelentőséget a kollégákkal való kommunikációnak – egyszerűen nincs is ideje rá.
Az Officevibe adatai megerősítik Oman álláspontját: az alkalmazottak 23%-a elégedetlen a vezetőjétől kapott visszajelzések minőségével, a megkérdezettek 65%-a pedig rendszeres visszajelzést szeretne kapni a munkájáról.
Jack Zenger és Joseph Folkman, amerikai HR-tanácsadók és a Harvard Business Review rovatszerkesztői azt állítják, hogy az alkalmazottak valójában többre értékelik, ha a vezető konkrét hibákra mutat rá, és nem általános dicséretekkel szórja meg őket.
Az emberek számára fontosabb az őszinte visszajelzés (akkor is, ha negatív), mint a vezetői elismerés. Sok alkalmazott úgy véli, hogy ez a fajta visszajelzés jó hatással van a produktivitására is.
Bár a felmérés szerint az emberek igénylik a negatív kritikát, a valóságban nem mindig állnak készen rá. Kevin Oskner, a Columbia Egyetem neurológusa szerint az emberek mindössze 30%-ban fogadják el a kollégák és a felettesek kritikáját.
Úgy véli, hogy ez leggyakrabban a visszajelzés helytelen formájának köszönhető. Ennek eredményeként a kritizált személy a helyzetet kellemetlennek éli meg, ami elvonja a figyelmét, és így nem tud a visszajelzés lényegére összpontosítani.
Hogyan kritizáljunk helyesen?
Scott Halford, a neurológia nagy szaktekintélye és Fortune 500-as cégek tanácsadója az alábbi 5 tippet osztotta meg a negatív visszajelzések helyes módjával kapcsolatban:
#1. Teremtsünk biztonságérzetet. Hibás minden olyan kritika, ami megbánt valakit, vagy megalázza őt mások előtt. Ha nem elég közvetlen a kapcsolat egy kollégával ahhoz, hogy mindent nyíltan elmondhassunk neki, akkor körültekintően és óvatosan kell megfogalmazni a megjegyzéseket.
Nem szabad olyanokat mondani senkinek, hogy „rossz dolgozó vagy”. Jobb inkább elmondani az adott kollégának, hogy milyen kapuk nyílhatnak meg előtte, ha megoldja az adott problémát.
Rossz példa: „Nem tudsz jól kommunikálni az ügyfelekkel. Ha semmi sem változik, el kell búcsúznunk tőled."
Jó példa: „Azt hiszem, meg kellene változtatnod az ügyfelekkel való kommunikáció módját. Most abban látom a problémát, hogy sablon forgatókönyvek szerint kommunikálsz. Ha tovább akarsz lépni, érdemes lenne dolgoznod ezen."
#2. Konkrétumok. Kerüljük a homályos megfogalmazást, és a lehető legvilágosabban adjuk át az üzenetet. A „legyél aktívabb az értekezleteken” helyett érdemes a következőt mondani: „jártas vagy a témában, ezért azt szeretném, ha a tárgyalások során megosztanád szakértelmed és ezzel képviselnéd a projektedet”.
#3. „Forró nyomon”. Halford azt tanácsolja, hogy ne halasszuk későbbre a kritikát, hanem azonnal kezeljük a problémát, amint az jelentkezik. Ha késleltetjük a beszélgetést, akkor előfordulhat, hogy a munkavállaló egyszerűen nem emlékszik majd arra az esetre, amikor hibázott.
#4. Adj lehetőséget a hiba felismerésére. Mielőtt megjegyzést tennénk egy kollégának, és pontról pontra szétcincálnánk a bakit, Halford azt tanácsolja, hogy kérdezzük meg őt, mit gondol a helyzetről. Lehetséges, hogy a kolléga saját maga is felfedezi a hibát, és javaslatot tesz annak kijavítására. Ilyen esetben a vezetőnek csak a helyes irányt kell kijelölnie.
#5. Pozitív hozzáállás. Halford szerint az emberi agy úgy van bedrótozva, hogy pozitív üzenet esetén követi a megadott irányt. A negatívumot viszont fenyegetésként érzékeli, ami védekező reakciót válthat ki belőle.
Próbáljuk úgy megfogalmazni a megjegyzést, hogy az tartalmazza a probléma megoldását vagy a helyzetből való lehetséges kiutat.
Ebben az esetben használhatjuk az úgynevezett szendvics-elvet – a negatív feedback elrejtését a kolléga munkájának dicsérete között. Egy ilyen esetben a közlendő a „dicséret – kritika – dicséret" séma szerint épül fel.
Példa
Dicséret: „Átnéztem a legutóbbi három jelentésed, és szeretném megjegyezni, hogy elégedett vagyok a pozitív dinamikával és a részleg egészének növekedésével. Csak így tovább, ez egy jó irány!”
Kritika: „Azt is észrevettem, hogy egy hét alatt már kétszer elkéstél a reggeli meetingről. Emiatt a kollégáknak el kellett halasztani teendőiket, mert nem volt elég a kijelölt idő a feladatok megvitatására. Kérlek, hogy legalább 5 perccel a kezdés előtt érj oda ezekre a megbeszélésekre!"
Dicséret: „Biztos vagyok benne, hogy ez menni fog neked. és a jövőben gördülékenyebben tudunk majd együtt dolgozni."
De a szendvics-elvnek megvannak a maga buktatói:
Első hiba: túlzott dicséret, amelyben elvész a kritika
Példa: A HR csapatépítést szervezett a cég számára a természetben. A felsővezető hívatja a HR-igazgatót, mivel a rendezvény 40%-kal túllépte a költségvetést, és ilyen helyzet nem fordulhat elő a jövőben.
Dicséret: „A legutóbbi csapatépítés remek volt: aktív program, jó kikapcsolódási lehetőségek, finom ételek. Csak így tovább! Remélhetőleg a következő rendezvény is ilyen jó lesz.”
Kritika: „Egyébként a költségvetést 40%-kal túlléptétek. Jó lenne, ha erre oda tudnátok figyelni.”
Dicséret: „Tudom, hogy egy ilyen nagyszabású rendezvény megszervezése mennyi időt és erőfeszítést igényel. Megérdemelsz egy plusz szabadnapot!”
Második hiba: üres dicséret
Példa: Egy meetingen egy újonc elkezdett véleményt mondani, de egy másik kolléga félbeszakította. A vezető a megbeszélés után félrevonta a személyt, jelezve, hogy az ilyen magatartás etikátlan.
Dicséret: „Régóta dolgozol velünk, és sok kérdésben rendkívül jártas vagy.”
Kritika: „De ez nem azt jelenti, hogy félbe lehet szakítani a kollégákat, hogy közöld a véleményedet.”
Dicséret: „A grafikon, amit a témában mutattál, valóban nagyon klassz volt.”
Harmadik hiba: túlhasználat
Ha egy vezető túl gyakran alkalmazza a szendvics-elvet, az alkalmazottak egy idő után azonnal felismerik, és nem veszik komolyan a dicséretet. Úgy tekintenek rá, mint ugródeszkára a kritikához, és emiatt elengedik fülük mellett.
Bónusz: az SBI-modell
Az SBI-modell egy olyan technika, ami gyors megoldást kínál a problémás szituációk kezelésére anélkül, hogy az értékelést személyre kellene szabnunk (ezzel együtt viszont kevésbé is lesz személyes).
Az SBI nem más, mint a helyzet (situation), cselekvés (behavior) és következmények (impact) rövidítése.
Hogyan működik?
Helyzet: röviden emlékeztessük a beszélgetőtársunkat a körülményekre (például az előző napi értekezletre).
Viselkedés: írjuk körül a konkrét eseményt, amelyről beszélni szeretnénk (például „Rendszeresen félbeszakította egy kollégáját beszéd közben”).
Következmények: magyarázzuk el, mit éreztünk ennek a cselekvésnek a következményeként („úgy tűnt, mintha meg akartad volna zavarni az előadást, nem pedig segítséget nyújtani”).
Az ilyen visszajelzés lehetővé teszi a probléma kontextusba helyezését és így annak megmutatását, hogy mi a panaszunk oka. Mindeközben a kritika nem a kolléga személyére, hanem mindig a viselkedésére irányul, így kevésbé valószínű, hogy azt személyes támadásként fogja megélni.
Kapcsolódó kurzusok:
