Analitikus gondolkodás, előre tervezés és stakeholder menedzsment – ez a HR Business Partner pozíció három alappillére. Mire készüljön, aki ezt a területet választja? Milyen kihívásokkal kell szembenéznie? Hogyan lehet jó stratégiát építeni, és hogyan mérhetők az eredmények rövid és hosszú távon? A kérdéseinkre Horváth Andrea előadónk, a McDonald’s HR-igazgatója válaszolt, aki azt is elmesélte, mi az, amit ma már másképp csinálna.
Egy vállalkozás életében mikor van szükség HR Business Partnerre?
Van egy globális mérőszám, ami szerint a legtöbb cégnél 400 munkavállalónként szoktak egy HR Business Partnert alkalmazni. Ha ezt a logikát követjük, akkor a 400. ember beléptetésekor már szükség van rá. De természetesen a képlet nem ilyen egyszerű, én azt gondolom, hogy ez a mérőszám inkább a későbbiekben segítség, azt mutatja meg, hogy nagyságrendileg 400 munkavállalót tud HR Business Partnerként valaki támogatni.
Ha megnézzük a HR-csapat evolúcióját, az első pozíció, amire az igény felmerül, és amit általában először be szoktak tölteni, az a toborzás-kiválasztási specialista. Ehhez kapcsolódnak mindenféle adminisztratív és operatív feladatok, a kezdeti időnkben például még a csapatépítőket is a HR-es szervezi, de az alapvető legfontosabb feladat a toborzás. A másik jellemző pozíció a cégek életében a „HR-generalista” sajátos értelmezése, akinek a feladatkörébe a be- és kiléptetés, szerződések írása is beletartozik, foglalkozik a teljesítményértékeléssel, segíti a vezetőket, de besegít a toborzásba is, ha ott van elakadás. Tapasztalataim szerint ez után következik a HR Business Partner, amikor egy szervezet eljutott arra az érettségi szintre, hogy ez már nem elég, több támogatásra van szükség. Hogy ez milyen cégméretnél történik, az függ az országtól, az iparágtól, a vezetők érettségétől és hogy milyen meglévő HR-tapasztalata van a vezetőknek.
A HR tipikusan egy olyan terület, amit egy vállalkozás indulásánál az első számú vezető szokott vinni. Én azt szoktam mondani, hogy
amikor egy ilyen vezető először érzi azt, hogy kellene neki egy HR-es, akkor szerintem már egy évvel korábban szüksége lett volna rá.
Amikor először felmerül, hogy nincs a vezetőnek kapacitása egy feladatra, akkor már a legtöbb esetben el is késtek a HR bevonásával. Azt látom, hogy nagyon sokszor alábecsülik az induló vállalatok, hogy mekkora hozzáadott értéke tud lenni egy HR Business Partnernek. Ez a gyenge láncszem a történetben, nem véletlen, hogy ez a képzésünk egyik legfontosabb témája: hogyan tud egy HR Business Partner az üzlethez kapcsolódni. Ha ezt valaki meg tudja mutatni, nagyon hamar egyértelművé lehet tenni, hogy szüksége van rá a cégnek.
Ha már szóba került a HR-es csapat evolúciója, hogyan lesz valakiből HR Business Partner? Milyen készségek, kompetenciák szükségesek ehhez a pozícióhoz?
Gyakran előforduló folyamat az, hogy a szervezeten belülről lesz valakiből HR Business Partner. Jó esetben ez olyan ember, akinek megfelelő kompetenciái vannak ahhoz, hogy HR-es legyen, esetleg még ezt is tanulta. Rosszabb esetben az office menedzserből vagy a recepciósból, vagyis egy teljesen random emberből lesz egyik napról a másikra HR-es. Szerintem nem ez a jó út. Egy szervezetnek a kezdeti életszakaszában az jelenti a legnagyobb segítséget, ha kívülről érkezik valaki kellő HR-tapasztalattal, aki már látott működő folyamatokat. Az első HR-es belépésekor fontos, hogy olyan embert kapjunk, akinek már van kézzelfogható, azonnal hasznosítható tapasztalata. A képlet egyszerű: egyszer jön először HR-es egy vállalat életébe. Miért kockáztatnánk egy ilyen soha vissza nem térő alkalom esetében? Ebben a kérdésben eléggé megosztott az én környezetem is: sokan hisznek benne, hogy belülről is ki lehet nevelni a HR-eseket, de én inkább az egyensúlyban hiszek. Vannak olyan pozíciók, ahol ez működhet, de mindenképp szükség van a külső tudásra, tapasztalatra. Természetesen én is támogatom, hogy belülről fejlesszük a tehetségeket, de egy kezdő vállalkozásnál a HR esetében kritikus, hogy tud-e valaki jó gyakorlatokat behozni, vagy sem.
Kapcsolódó kurzusok:
Miben más, vagy több egy HR Business Partner munkakör, mint egy HR recruiter vagy generalista?
Egy jó recruiterből vagy generalistából lehet szuper HR Business Partner. Ha visszanézek a saját karrieremre, én is először generalistaként, majd recruiterként dolgoztam, aztán a talent development területtel foglalkoztam mielőtt HR Business Partner lettem. Ha valaki jó recruiter, abból lehet jó Business Partner, de a toborzási tapasztalat önmagában nem elég. Vannak olyan fontos kompetenciák, amik elengedhetetlenek ehhez a pozícióhoz. Az egyik ilyen az analitikus gondolkodás. Én az adatalapú HR-ben hiszek. A HR legalább annyira szól a számokról, mint az emberekről, hiszen a számok révén tudunk kapcsolódni az üzlethez. Nagyon egyszerű példával élve,
ha nem tudunk a számok nyelvén beszélni, nem fognak odaengedni a nagyok asztalához.
A HR Business Partnernek bele kell folynia a döntéshozási folyamatokba, ami nem fog menni, ha nincs meg a kellő analitikus készség és HR-adat.
Ami még fontos, hogy egy HR Business Partnernek magas szinten kell tudnia változásokat menedzselni és a jövőre fókuszálva dolgozni. A képzésen is azt tanítom, hogy a HR Business Partnernek a jövőben kell élnie, mert ha a jelenben felmerülő problémákra a jelenben reagál, akkor már elkésett. Az ő feladata, hogy felkészítse a szervezetet, a kollégákat a jövő kihívásaira, vagyis neki mindig két-három lépéssel előre kell gondolkodnia.
A harmadik terület, amiben egy HR Business Partnernek jónak kell lennie, az a stakeholder menedzsment. (Erre évek óta keresem a tökéletes, rövid magyar kifejezést, ha esetleg az olvasók között van a titok kulcsa valakinél, ne habozzon megkeresni!) Attól különleges a Business Partner a HR-csapaton belül, hogy ő az, aki elsősorban figyel az üzleti célokra, a cégen belül ő az, akinek a legtöbb vezetővel – sokszor nehéz és problémás vezetőkkel – tartania kell a kapcsolatot, jellemzően nem könnyű témákban. Azzal viszonylag ritkán keresik fel a HR Business Partnert, hogy hogyan adjanak pozitív visszajelzést egy kiválóan teljesítő kollégának. Leginkább a teljesítményproblémák esetén fordulnak hozzá, esetleg ha valakitől meg szeretnének válni, vagy például ha konfliktus van két vezető között. A HR Business Partner feladata ezekben a helyzetekben, hogy segítse, támogassa a vezetőket a problémák megoldásában – és ne megoldja helyettük –, amihez nagyon erős stakeholder menedzsment készségek kellenek. A toborzás például azért jó kiindulási alap ehhez a pozícióhoz, mert ott is hasonló helyzeteket kell kezelni a hiring menedzserekkel.
Milyen kihívásokkal kell szembenéznie egy HR Business Partnernek?
Ha felmegyünk bármelyik állásportálra, és rákeresünk a pozícióra vonatkozó hirdetésekre, akkor látni fogjuk, hogy teljesen random pozíciókat is kapunk, aminek egy része adminisztrációt, munkaügyi feladatokat vagy toborzást takar. A HR Business Partner munkakör esetében ez buktató lehet, és érdemes elkerülni. Előfordul, hogy egy pozícióra csak rányomják a bélyeget, hogy akkor ez mostantól az, de nincsenek meg az eszközök és lehetőségek, hogy megfelelően tudjon dolgozni. Ez egy olyan csapda, amire érdemes figyelni.
A kihívásokkal kapcsolatban a saját példámról tudok mesélni. Amikor HRBP lettem, akkor tulajdonképpen halmozottan hátrányos helyzetből indultam. Akkor kezdtem a cégnél, teljesen új volt a pozíció, a vállalat, a kollégák – egyszóval minden. Volt, amit jól kezeltem, és volt, amit ma már másképp csinálnék.
A jó példa:
Az első időkben sokat hallgattam. Sok időt töltöttem azzal, hogy megértsem, hogyan működik a cég, milyenek az emberek, ki hogyan gondolkodik, kinek mik az elvárásai – gyakorlatilag csak szívtam magamba az információt, mielőtt bármiben állást foglaltam volna, vagy bármiről elmondtam volna a véleményemet. Először megpróbáltam felmérni, hogy mi a kiindulópont. Ez nem csak egy új cég esetében fontos, de akkor is, ha valaki egy új pozícióba lép a szervezeten belül. A HR Business Partner esetében ez a lépés szerintem kulcsfontosságú, itt alapozza meg azokat a jó kapcsolatokat, amelyeken keresztül hatással tud majd lenni a vállalatra.
Amin ma már változtatnék:
Alapvetően fontos, hogy a HRBP a 0. ponttól kezdve foglalkozzon azzal, hogy a pozíciója hogyan kapcsolódik az üzleti feladatokhoz, hogyan tud közvetlenül hatással lenni az üzleti eredményekre. Ehhez először is érteni kell a vállalati stratégiát, tudni kell, hogy milyen mutatószámok mentén működik a vállalat, mi a HR-stratégia és milyen HR-mérőszámok vannak. Az egy végtelenül idilli helyzet, ha van vállalati stratégia, vállalati mérőszámok, HR-stratégia és HR-mérőszámok, amik mentén lehet dolgozni. A valóság azonban sokszor nem ez. Amikor javítottam az előző kurzus házi feladatait, sokszor előjött, hogy még vállalati stratégia sincs, akkor pedig hogyan hozzunk létre 3-5 éves HR-stratégiát. Itt az első feladat az, hogy el kell érni, hogy legalább egy vállalatistratégia-kezdemény legyen, amire aztán a stratégiát lehet építeni. Az első pillanattól kezdve az üzleti stratégiára építve kell létrehozni a HR-terveket. Ha ez nem így van, akkor fordul elő, hogy évek telnek el azzal, hogy a Business Partner úgymond lebeg, csinál bizonyos dolgokat, azoknak van eredménye is, de egyáltalán nem biztos, hogy azok voltak a legfontosabb dolgok, és hogy egyáltalán kapcsolódtak az üzleti célokhoz.
Ha szeretném bebizonyítani, hogy a HR Business Partnernek van létjogosultsága egy szervezetben, akkor azt csak és kizárólag úgy lehet elérni, ha az üzleti eredményeken keresztül mutatom meg.
Hogyan mérhetők az eredmények? Mi az, amit konkrétan sikerként könyvelhetünk el?
A kurzuson is sokat foglalkozunk azzal, hogy milyen a jó cél, és milyen mérőszámokat lehet egy-egy célhoz rendelni. Kaptam olyan visszajelzést egy résztvevőtől, hogy a házi írása közben az a gondolat pörgött végig a fejében, ahogy az mondom: „Ez a cél nem elég konkrét!”. Ezt én abszolút bóknak éltem meg.
Egy végtelenül egyszerű példával szoktam szemléltetni:
Ha az a helyzet állt elő, hogy 50 kilót híztam a COVID alatt, amit szeretnék leadni, akkor vajon az a jó célmeghatározás, hogy
- holnaptól egészségesebben élek, vagy az, hogy
- holnaptól semmi olyat nem eszem, amiben hozzáadott cukor van.
Az első esettel az a probléma, hogy ha fél év múlva visszatekintünk, akkor mondhatom azt is, hogy teljesült, meg azt is, hogy nem, attól függően, kinek mit jelent az „egészségesebben élni” kifejezés. Az viszont, hogy ettem vagy nem ettem olyat, amiben van hozzáadott cukor, az egy egyszerű eldöntendő kérdés, fekete vagy fehér, igen vagy nem. Szerintem kulcsfontosságú, hogy csak olyan célt szabad magunk elé állítani, aminél feketén-fehéren értékelhető az eredmény. Bárki, aki elolvassa, mi volt a cél – akkor is, ha a villamosmegállóból hívok be egy embert a feladatra – el tudja dönteni, hogy teljesült vagy sem.
Ahogy már említettem, az adatalapú működésben hiszek, az eredmények mérését szerintem egyszerűen az alapoktól kell kezdeni.
Az első két legfontosabb mutatónak a fluktuációt és az elkötelezettséget tartom. Ha semmilyen mérőszám nincs a vállalatnál, akkor ezzel a kettővel érdemes kezdeni.
A sorrend is ez, a fluktuáció esetében könnyebb a helyzet, mert ahhoz van egy számítási metódus, egy egyszerű matematikai képlet. Az elkötelezettség esetében már kicsit nehezebb a helyzet, ehhez kell egy külön eszköz létrehozása vagy bevezetése. Ezek után viszont nagyjából egy 500-as listát lehetne összeállítani abból, miket lehet még mérni. Ami fontos, hogy az alapok legyenek rendben, legyen egyértelműen meghatározva, hogy mi a cél, ahová el akarunk jutni, és objektív mérőszámok alapján értékeljük az eredményeket.
Vannak rövidebb és hosszabb távú célok, amiket mérni lehet?
Szerintem alapvetően először is érdemes hároméves vízióban gondolkodni arról, hová szeretnénk eljutni. Ez alá tudunk rendezni mindent, minden projektet és minden folyamatot. Legalább ilyen fontos feladat, hogy időről időre pedig eszünkbe juttassuk ezt a víziót. A hosszú távú tervek esetében tipikus hiba, hogy elkészülnek, felállítjuk például az egész éves célokat, aztán először szeptemberben jut eszünkbe, hogy mi is volt benne, egyáltalán csináltunk-e bármit, hogy elérjük. Az én legegyszerűbb praktikám ennek elkerülésére, ha beteszünk egy emlékeztetőt a naptárunkba negyedévente, félévente.
Az alap tehát, hogy legyen egy jövőbe mutató célunk, ezen belül pedig a klasszikus lebontásban hiszek, azaz, hogy legyenek éves célok, mint mondjuk a fluktuáció vizsgálata. Ezt nem érdemes ennél rövidebb távon vizsgálni, mert a lépések, amiken keresztül hatással tudunk lenni rá, nem tudnak beérni. Végül legyenek ennél is rövidebb projektek, mint mondjuk egy onboarding folyamat bevezetése, ami pár hónapos cél lehet.
Központi HR Business Partner feladat, hogy célok mentén működjünk és a vezetőket is erre tereljük, inspiráljuk, legyenek meg a kapcsolódási pontok a vállalati célokhoz, és fontos, hogy ezek a mindennapi működés szerves részét képezzék.
Mennyire nehéz támogatni HR Business Partnerként a vezetőket?
Szerintem ez teljesen kétpólusú. Vannak azok a vállalatok, ahol végtelenül nehéz elérni, hogy a HR-t egyáltalán komolyan vegyék, meghallgassák, és ne azon a szinten gondoljanak rá, hogy majd Micike megírja a jelenléti íveket és megszervezi a céges reggelit. Ugyanakkor vannak olyan vállalatok is, amelyek eljutottak arra a fejlettségi szintre, hogy értik, mi a HR hozzáadott értéke. Minden vállalatnál van egy tábla, a végén egy sorral és egy összeggel – ez az, ami lehetővé teszi a működésünket. Fontos, hogy legyen víziónk, hogy alkothassunk, felelősséget vállaljunk akár szervezeten kívül is, hogy valósítsuk meg önmagunkat, de szerintem hiba azt gondolni, hogy egy vállalat nem azért működik, hogy azt a számot elérjük.
Ha ez átfordítjuk, akkor meg is van a megoldás: HR Business Partnerként akkor fognak komolyan venni, ha meg tudjuk mutatni, hogy mit teszünk hozzá ehhez a számhoz.
