«HR-Menedzsment»
Kárpáti Dia
HR vezető
Kurzusok
Online kurzusok
Hogyan bánj a Z generációval, ha HR menedzser vagy
Hogyan motiváld a Z generáció tagjait.
A HR-esek alig szokták meg, hogyan kell együtt dolgozni az Y generáció tagjaival, már itt is van a Z generáció.
Megnézzük, hogyan lehet együttműködni azokkal, akik húsz évesen már három munkahelyet váltottak, szeretnek egyszerre tanulni és szórakozni, és gyorsan döntenek a felmondás mellett, ha valami nem tetszik nekik.
Íme néhány tanács, hogyan kell felkutatni, adaptálni és motiválni a Z generáció tagjait.
#1. Toborzás: mire számíthatunk?
- A Z-k hamarabb kezdenek el dolgozni, mert nem látják értelmét, hogy elméleti tananyagok magolásával koptassák az iskolapadokat az egyetemeken, és ki szeretnék próbálni magukat mindenben. Minél több dolgot próbálnak ki – gondolják – annál gyorsabban találják meg önmagukat.
- a Z generáció egyre gyakrabban nem a fizetésekről, feltételekről vagy a bónuszokról kérdez, hanem arról, hogy milyen értékrenddel rendelkezik a vállalat.
- a jelentkezéseikben is sokkal tudatosabbak – korábban gyakran lehetett olyan álláskeresőkkel találkozni, akik tucatszámra küldték szét az önéletrajzaikat mindenhová, egy hívás esetén pedig visszakérdeztek: „Ó igen, jelentkeztem önökhöz? Már nem is emlékszem.”
A Z-k külön jelentkezési táblázatot állítanak össze, prioritásokkal, előnyökkel és hátrányokkal. Egyre gyakrabban lehet a következő válasszal találkozni: „Csak Önöknek küldtem el a CV-met, és amíg tárgyalunk, nem is küldök másnak önéletrajzot” (ilyenkor látszik, hogy a vállalat márkaneve jól vizsgázott). - A Z generációs elsősorban közösséghez szeretne csatlakozni, nem munkahelyhez. Közösségi kritériumként fontos nekik, hogy a vállalat valami hasznosat tegyen a világ számára. Még jobb, ha a társadalmi felelősségvállalás lesz a középpontban.
- A Z generáció alapesetben magasabb elkötelezettséggel rendelkezik. A munkára nem pénzkereseti forrásként tekintenek, hanem szeretnék megvalósítani magukat különböző projektekben. Gyakorlatilag minden negyedik jelöltnek volt korábban próbálkozása, hogy saját vállalkozást indítson.
- Gyakran csak az a cél, hogy bekerüljenek egy konkrét vállalathoz, és ott már szinte mindegy, hogy milyen munkát végeznek. Az állás kiválasztásának egyik első és nagyon fontos kritériuma maga a vállalat és annak tevékenysége, csak ezután jönnek a konkrét feladatok.
Mi a HR teendője?
Ki kell dolgozni a munkáltatói értékígéretet (EVP), amivel vonzóvá tehetjük az állást a keresett jelöltek számára.
Megmutatjuk, hogy kik vagyunk, mint vállalat - karrieroldalak, kommunikáció a közösségi hálózatokban.
Az interjú alatt ne csak a kompetenciákra kérdezzünk rá, hanem az értékekre is (például megnevezhetjük a vállalat 3 legfontosabb értékét, és példákat kérhetünk a jelölt életéből, amikor azok megnyilvánultak).
Fejlesszük a munkáltatói márkát - egy erős márka felépítésével vonzani fogjuk azokat a jelölteket, akik azért jelentkeznek majd, ami a cégünk számára is fontos.
Dolgozzunk ki társadalmi felelősségvállalási programot.
Az álláshirdetésnél ne azt soroljuk fel, hogy konkrétan mit kell csinálni, hanem azt, hogy milyen feladatokat kell megoldani, milyen eredményeket várunk a jelentkezőktől, milyen új dolgokat tanulhatnak meg, és milyen növekedési kilátások várnak rájuk.
Készülj fel arra is, hogy a Z generáció egy olyan helyként tekint a cégedre, ahol fejlesztheti magát, aztán esetleg továbbáll. De ez a fejlődési igény alapvetően nem önző cél, főleg, ha közben hozza a jó eredményeket és elkötelezettséget.
Koncentráljunk a WOW-hatásra: gyorsan reagáljunk a jelentkezésre, adjunk visszajelzést rögtön az interjú végén, hamar döntsünk a felvételről stb.
Maximálisan csökkentsük a „pokol köreit” (az interjúk számát). A Z generáció számára az itt és a most számít, a kilenc különböző interjúból álló ködös jövő pedig egyáltalán nem inspirálja őket.
Kapcsolódó kurzusok:
2. Adaptáció: mire számíthatunk?
- A Z-k abban bíznak, hogy kiképezik őket. Annak ellenére, hogy van némi tapasztalatuk, leginkább valami új dologgal foglalkoznának.
- Imádnak tanulni és szórakozni egyszerre.
- A közösségi adaptáció gyorsan zajlik, de a szakmai adaptáció a bevett gyakorlat szerint akár hat hónapig is tarthat.
- Számukra fontos, hogy tanuljanak valakitől, ahogy az is, hogy a mentor nemcsak szakmailag, hanem emberként is érdekes legyen.
- Gyorsan döntenek a felmondásról, ha valami nem oké.
Mi a HR teendője?
Maximális digitalizáció – kidolgozhatsz nekik egy ütős belépő csomagot, online tréninggel, chat botokkal és különböző játékos elemekkel.
Például a LABA újoncainknak nagyon tetszik, hogy már a munkakezdés előtti napon e-mailt kapnak, hogy várjuk őket, és hogy mi fog történni az első napjukon.
Rendszeres 1: 1 megbeszélések, mind a vezetővel, mind a HR-rel.
Valamilyen menő munkavállalói beavatás, közös ebédek a kollégákkal.
Visszajelzés a toborzási és beilleszkedési folyamatról (pl. a próbaidőt lezáró kérdőív és személyes beszélgetés).
Mentori programok
3. Motiváció és megtartás: mire számíthatunk?
- A Z generáció számára fontos az izgalmas feladatok megléte, a munka ne rutinszerű legyen.
- A jó eredményekért kapott bónuszok önmagukban nem érdekesek, sokkal inkább annak a jeleként veszik, hogy értékelik őket és elismerik a munkájukat.
- Fontos, hogy a munkának legyen értelme, és ez számára is átlátható és értelmezhető legyen
- Fontos az eredmények elismerése és az állandó visszajelzések
- Motiválja őket az eredmény és az állandó kihívás, hogy azt csinálhatnak, amit korábban eddig még nem. A Z generáció imád problémákat megoldani, mintha azok fejtörő rejtvények lennének.
- Nem a vezető státusza számít, hanem a személyisége.
Mi a HR teendője?
Vezessünk be egy OKR (Objectives and Key Results) célkitűzési rendszert. Ez egyrészt az átláthatóságot segíti elő (a munkatársak látják a vállalat, az egyes osztályok és minden kolléga céljait), másrészt a folyamat vizualizációját jelenti, egyértelművé válnak az elvárások a munkavállalók felé, ami a belső motivációt is növeli (mivel a célok nemcsak fentről lefelé, de közösen magával a kollégával kerülnek kialakításra).
És ami a legfontosabb: a munkatárs látja, hogy a feladatai hogyan hatnak a vállalat egészére.
Meg kell tudnunk, hogy melyik munkavállalónak mely feladatok érdekesek, még a felvétel szakaszában - annak érdekében, hogy megértsük, tudjuk-e biztosítani őket.
Biztosítsunk autonómiát, lehetőséget a képességek fejlesztésére, minimális hierarchiát és felejtsük el mikromenedzsmentet.
Rendszeresen tartsunk 1:1 megbeszéléseket, és adjunk visszajelzéseket, évente ne csak egyszer, hanem folyamatosan.
Vizualizáljuk és beszéljük át az előrehaladást és a köztes eredményeket – a Z generációt ez jobban motiválja, mint a bónuszok.
Vezessük be az eredmények elismerésének rendszerét (kezdjük azzal, hogy észrevesszük a sikereket és ösztönözzük az előrehaladást).
Rendszeresen végezzünk felméréseket – a munkavállalók is örülnek, hogy értékelik a véleményüket, a HR-esek pedig a valós igények alapján tudják szervezni a munkát.
Ne hanyagoljuk el a gamifikációt, vagyis a játékosítást – a Z generáció kütyükkel és a közösségi hálózatokkal nőtt fel.
A lehető legnagyobb mértékben digitalizáljuk a vállalatban zajló folyamatokat.
Biztosítsunk lehetőséget a vállalaton belüli mozgásokra, és ne csak vertikálisan.
Legyünk rugalmasak. Ösztönözzük a kezdeményezést, és nézzük el a hibákat.
4. Értékelés és fejlesztés: mire számíthatunk?
- A Z-k folyamatosan tanulnak - online órákat néznek, követik a szakmai csatornákat.
- Nem igazán nyugtatja meg őket a bizonytalan jövőkép.
- A szó régi értelmében vett karrier nem annyira érdekes számukra – túl hosszú és unalmas.
- Hamar jutnak arra a következtetésre, hogy már nem juniorok.
- Nem csinálnak olyat, aminek nem látják az értelmét.
Mi a HR teendője?
A „értékelő” szerepet cseréljük le a „fejlesztésben segítő” szerepre. Az éves hagyományos értékelés feszültséget és szorongást okoz, és általában túl sokáig tart, ráadásul a múltra tekint vissza, ami már nem annyira aktuális.
A hatékony értékeléshez ennek kétirányú beszélgetésnek kell lennie.
A vezetőknek trénerként kell eljárniuk, nem bíróként - elvégre ugyanabba a csapatba tartoztok.
A múltba való visszatekintés során mind a vezetőnek, mind a munkatársnak a jövőbe kell tekintenie.
A tanulási modellt a 70-20-10 elv szerint dolgozzuk ki (az idő 70% -ában valós munkaproblémák megoldása, 20% - társas tanulás egy vezető, mentor vagy a kollégák segítségével; és 10% - elméleti tanulás könyvek, előadások és tanfolyamok alapján).
Ha az információ mindig megtalálható, akkor nincs szükség arra, hogy mindent megjegyezzünk. Konkrét készségek elsajátításához vezető oktatást szervezzünk, konkrét problémák megoldására.
Ne az oktatás kedvéért szervezzünk oktatást, hanem egyéni megközelítést alkalmazzunk.
A kollégák általában maguk is tudják, hogy mit és hogyan fejlesszenek magukban – kompenzáljuk nekik ezeket a külső képzési tevékenységeket, és ösztönözzük az önfejlesztést.
Vegyünk fel egy házon belüli trénert. A Z generáció értékeli azt, hogy a vállalatban nemcsak szakmailag, hanem személyesen is lehet fejlődni. A személyes fejlesztés által javulnak az eredmények is, nő az elkötelezettség és a lojalitás.
Nagyon értékelik a személyes időt, és arra törekednek, hogy hatékonyan dolgozzanak – segíts nekik ebben. Ne ijedj meg attól, hogy sokat számít nekik az iroda földrajzi elhelyezkedése – ez nem az alacsony motivációra vall, hanem arra, hogy a lehető leghatékonyabban szeretnék felhasználni az idejüket.
Kapcsolódó kurzusok: