Jeff Sutherland egy amerikai programozó, akit a Scrum-rendszer egyik megalkotójának tartják. A Scrum segítségével a csapatok szervezetten és hatékonyan tudnak elindítani és lezárni különböző projekteket. Ezt a rendszert használják jelenleg a Google-nál, az Amazonnál, sőt, még az amerikai nemzetbiztonsági szolgálatnál, az FBI-nál is.
A 2014-ben megjelent, „Scrum. Kétszer annyi munka elvégzésének a művészete fele annyi idő alatt” (Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time) című könyvében Sutherland leírta a rendszer fő működési elveit. Összefoglaljuk Neked a legérdekesebbeket.
#1. A kisebb csapatokban szervezett munka hatékonyabb
A projekthez kisebb csapatra van szükség: 7-9 ember, amelynek minden tagja más és más kompetenciákban erős.
Lawrence H. Putnam programozó sok-sok éven keresztül vizsgálta a csapat nagysága és a munka eredményei közötti összefüggéseket. Arra jutott, hogy a 20, vagy még több fős projektek jóval több erőfeszítést igényeltek, mint azok, amelyekben kevesebb ember dolgozott. Számításai szerint egy ekkora csoportnak ötször annyi (!) időre van szüksége ugyanahhoz a munkához.
Jeff Sutherland azt írja, hogy a végeredmény inkább a csapat megszervezésének minőségétől és módjától függ, mint az egyes tagjai képességeitől. Ezért nem az egyes munkatársakra kell koncentrálni a management során, hanem a csapat egészére.
Ugyanaz a csapat nagyon különböző eredményeket mutathat attól függően, hogy ki vezeti, és milyen rendszer szerint működik.
1982-ben a General Motors és a Toyota bezárta a Kaliforniában lévő közös autógyárukat, a NUMMI-t. A befektetők szerint a NUMMI az Egyesült Államok egyik legrosszabb gyárainak egyike volt – az ott dolgozók ellógták a munkát, alkoholt fogyasztottak a munkahelyükön és megrongálták a készülő autókat.
Két évvel később a két cég úgy döntött, hogy újra kinyitják a gyárat.
A General Motors azt javasolta, hogy hagyják meg a felsővezetést, de cseréljék le a többi dolgozót. Toyota épp fordítva gondolkozott: tartsák meg a dolgozókat - mondták, de váltsák le a teljes gyárvezetést. A második megoldás sokkal jobbnak bizonyult, és a vállalat elég hamar remek minőségű autókat kezdett gyártani.
Sutherland szerint ez különbözteti meg a jó csapatokat:
- Tökéletességre való állandó törekvés
Az ilyen csapatok mindent megtesznek a közös cél érdekében, és az aktuális feladatukat a lehető legjobban akarják megcsinálni, amihez rendhagyó megoldásokat keresnek. A csapat minden egyes tagjának elég magas az önértékelése, de ugyanakkor kritikusak is önmagukkal szemben.
- Autonomitás
A legjobb csapatok önszerveződnek és saját magukat menedzselik. Joguk van döntéseket hozni. Ezért a Scrum egyik alapelve, hogy a csapat maga dönti el, hogyan teljesíti az adott feladatot. A vezető pedig az általános stratégiáért felel.
- Multifunkcionalitás
Egy ilyen csapatban olyan szakemberek vannak, akik a projekt teljesítéséhez szükséges összes készséggel rendelkeznek, és ez nem is függ a konkrét feladattól – legyen az szoftverfejlesztés, vagy iraki terroristák elfogása. A Googlehoz vagy Amazonhoz hasonló cégekben még a legkisebb munkacsoport is mindent megcsinál – az elejétől a végéig.
#2. Scrum Master kiválasztása
A Scrum Master az az ember, aki irányítja az egész folyamatot. Megbeszéléseket szervez, és segít megoldani azokat a problémákat, amelyek a hatékony munkavégzést akadályozzák.
„A Scrum Master fő feladata, hogy a csapatot a folyamatos fejlődés irányába terelje, és arra keresse a választ, hogy „hogyan tudnánk még jobban csinálni azt, amit már amúgy is jól csinálunk?” – írja Sutherland.
Olyan tapasztalt csapatokban, akik tudják, mi az a Scrum, és dolgoztak már ilyen rendszerben, a Scrum Master érkezhet belülről. Azonban, ha új a csapat, vagy még csak most ismerkedik ezzel a rendszerrel, jobb inkább kívülről hozni egy szakértőt a feladatra.
#3. Sprintek szerint tervezni
A Sprintek alatt olyan rövidebb szakaszokat értünk, amelyekre a feladatokat felosztják. Amikor teljesül egy ilyen szakasz, akkor a csapat összeül, megmutatja, hogy mit csináltak, és átbeszéli az eredményt. Egy sprint általában egy hétig tart.
A lényeg, hogy minden egyes sprint egy konkrét eredményhez vezessen. Ehhez a csapatnak meg kell beszélnie, hogy mi számít sikernek. Például a munka egy olyan szakasza, amely megmutathatja, hogy minden kész és működik.
Minden egyes sprint után a csapat megmutatja az eredményt a megrendelőnek. Majd miután lezárult a projekt, kielemzik, hogy mi hogyan zajlott, mennyire volt hatékony a csapat és milyen gyorsan teljesítették a feladatokat. Így legközelebb már könnyebb lesz előre jelezni, hogy mennyi időt vesz igénybe egy ilyen projekt.
#4. Rövid feladatokkal kell tervezni
A Scrum szerint jobb egy rövidebb, kisebb feladatot teljesíteni, mintha alul teljesíteni egy nagyobbat. Éppen ezért minden egyes teendőt több részre kell bontani. Ha közben becsúszik egy hiba, azt is könnyebb lesz kijavítani.
Az autógyártás példáján ez a rendszer így működik: Japánban egy Toyota, Honda vagy Nissan autó összeszerelése átlagban 16,8 óráig tartott. Száz autóra 34 defekt jutott.
Európában egy hasonló, Mercedes-Benz, Audi vagy BMW gépjármű összeszerelése 57 óráig tartott átlagban, miközben száz darab autóra vetítve 78,7 defekt történt.
Az okot a hozzáállásban kellett keresni: a Toyota gyáraiban, ha egy dolgozó észrevette a hibát, akkor jogában állt leállítani az egész futószalagot. Amikor ez bekövetkezik, közösen utánanéznek a problémának, és megoldják. Az európaiak másképp álltak hozzá: végig viszik az egész folyamatot, és csak utána elemzik ki az eredményt és keresik a hibákat.
#5. Rendszeres megbeszéléseket tartani
A Scrum arra épül, hogy a csapat állandóan kommunikál és találkozik egymással. Már a legelején néhány közös megbeszéléssel kell kezdeni: átbeszélni az egész projektet, felosztani azt sprintekre, megbeszélni a részleteket és a feladatok prioritását.
Minden egyes nap ugyanabban az időben a csapatnak át kell beszélnie a munkafolyamatot, de legfeljebb 15 percet szánhat rá. Ezek a megbeszélések azért kellenek, hogy meglegyen az információcsere.
Mindenkinek állnia kell. Ez elősegíti azt, hogy a résztvevők aktívabban beszéljenek és hallgassák a másikat, másrészt ez garantálja azt is, hogy a megbeszélés ne húzódjon el a végtelenségig.
#6. A csapat egyetlen projekten kell, hogy dolgozzon
Gerald Weinberg amerikai kutató kiszámolta: ha egy csapatnak öt párhuzamos projektje van éppen folyamatban, akkor az ideje 75%-át azzal tölti majd, hogy átváltson egyik projektről a másikra. Vagyis: az idő kétharmada csak úgy eltűnik a semmibe.
Hal Pashler amerikai pszichológus egyik munkájában bizonyította: amikor az emberek két feladatot próbálnak elvégezni párhuzamosan, akkor a kognitív képességeik lecsökkennek.
Elvégzett néhány kísérletet: az emberek egyik csoportját arra kérte, hogy nyomják meg a gombot, amikor felgyullad a fény. A másik csoportnak egy másik feladatot talált ki: nyomjanak meg egy másik gombot is, attól függően, hogy milyen lesz a felgyulladó fény színe. Az új feladat megjelenésével a gondolkodási idő a duplájára növekedett.
Ezért a Scrum alapelve szerint egy csapat egyetlen egy projekten dolgozik. Minden újabb projektre egy új csapatot hoznak létre.
#7. Az eredmények követése a scrum-táblán
A scrum-tábla azért van, hogy a csapat minden tagja tisztában legyen vele, hogy halad a projekt. Három oszlopból áll, amely között áthuzigálhatjuk a feladatokat: „meg kell csinálni”, „folyamatban van” és „kész”.
Általában a feladatokat színes post-it jegyzettömbökre írják rá, és azokat pakolgatják át az oszlopok között. Bárki, aki belép az irodába, egyből láthatja, hogy a csapat hogyan halad a projekttel. A csapat pedig tudja, hogy mi az, ami már elkészült, és mi van még folyamatban.
Ha valami túl sokáig bent ragad az első vagy a második oszlopban, akkor az egész csapat keresi az okát, hogy megoldja az ügyet.
#8. Nem szabad túlzásba vinni a munkát
„Az éjszakába nyúló munka nem azt mutatja, hogy olyan hűségesek lennénk a projekt iránt – inkább azt, hogy a rendszer nem működik jól. A munkaterhelés csökkentésével a teljesítmény a duplájára nő” – írja Sutherland.
Ezért a Scrum szerint, ha szabadságon vagy, akkor tényleg pihenned kell – semmiféle levelezés sem üzenetváltás.
2011-ben a kutatók több mint ezer izraeli bírósági határozatot elemeztek ki. Ezekben arról döntöttek, hogy kik szabadulhatnak előzetesen, a börtönbüntetésük lejárta előtt. A bűncselekmények köre igen széles volt, lopásoktól kezdve egészen a gyilkosságokig.
Kiderült, hogy a bíró döntése gyakran nem a bűncselekmény súlyosságától vagy az elítélt viselkedésétől függött, hanem attól, hogy éppen éhes volt-e.
A kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy a munkanap legelején vagy közvetlenül ebéd után a bírák az esetek több mint 60%-ában pozitív döntéseket hoztak. És fordítva - minél több idő telt el az étkezés óta, annál kevesebb volt a pozitív döntés.
Következtetés: amikor elfáradunk, akkor elhamarkodottan viselkedünk. Bármely döntés meghozatala energiaszükségletet igényel. Ha az energiánk elfogy, akkor az ember ezt lehet, hogy még nem érzi fizikailag, ám a megalapozott döntések meghozatalának a képessége csökken.
