Pontosan mik a controller feladatai? Milyen képzettség, tapasztalat és emberi tulajdonságok szükségesek ahhoz, hogy valakiből jó controller váljon? És mikor jön el az a pont egy cég életében, amikor érdemes elgondolkodni azon, hogy a könyvelő mellett egy controllert is érdemes lenne foglalkoztatni? A Controlling a gyakorlatban című kurzusunk oktatójával, Laki Nándorral beszélgettünk.
Kezdjük az alapoknál: a controller hol helyezkedik el a pénzügyi csapaton belül? Milyen viszonyban van a többiekkel?
Közép és nagyvállalati szinten a controller olyan gazdasági szakember, aki a pénzügyes (könyvelői) réteget összeköti a vezetőséggel. A könyvelők ezen a szinten többnyire nincsenek kapcsolatban a vezetőséggel, ők lekönyvelik az egyes számlákat, a feladatuk a számviteli megfelelőség biztosítása, míg a controller a bekönyvelt információkból riportokat, kimutatásokat csinál, ami már egy emészthető verzió a vezetőség számára. Emellett a controller segít néhány dolog letisztázásában, helyretételében is.
Alapvetően egyébként kétfelé tudnám választani a controlleri munkát: van az operatív controller, aki általában egy részterületért felel, az eredményeket nézi, és az üzleti dolgokban annyira mélyen nincs benne. Ő az, aki a számokkal foglalkozik, ezzel segít a vezetésnek látni a saját helyzetüket és meghozni a fontos döntéseket. A business partner (ilyen minőségben dolgozom például én is a Deutsche Telekomnál) viszont átfogóan átlát egy nagyobb területet (vagy épp a cég egészét). A havi zárásban neki nincs olyan részletes operatív szerepe, és már üzletibb jellegű tanácsokat ad, például hogy melyik terméket kellene inkább futtatni, egy kis marketinggel megtámogatni. Ő már aktívabban részt vesz a business management életében.
A számokat közvetítő és a business partnerként működő controller lehet akár egy személy is a vállalatnál, vagy a cégek a különböző szerepekre különböző, speciális tudással rendelkező controllereket szeretnek inkább alkalmazni?
Szerintem ez leginkább a vállalat nagyságától függ. Én például ugye egy óriáscégnél dolgozom, ahol elég sokrétű a controlling-szervezet. Én mint business partner egy központi csapatnál tevékenykedem, és vannak minden országban leányvállalatok, ahol megvan a helyi rétegződés: könyvelők, controllerek, akiknek a munkájára támaszkodva én javaslatokat tudok tenni a felső vezetésnek. De ahogy megyünk a kisebb cégek felé, úgy válhat a controller egyre univerzálisabbá, például egy startupnál lehet már egy személy a könyvelő, a controller és a business partner is.
Ezek szerint egy controllernek érdemes a karrierjét egy nagyobb cégnél kezdenie, a kisebb vállalkozásoknál pedig jellemzően a tapasztaltabb, már több területen is kipróbált szakembereket találjuk?
Ennek inkább a fordítottja igaz: ha valaki egyetem után egy kisebb cégnél kezd, mondjuk pénzügyi asszisztensként, segít a könyvelőnek vagy a gazdaságisnak, akkor nagyon sok gazdasági tevékenységbe belefolyhat, így A-tól Z-ig láthat mindent: eredménykimutatást, mérleget, cash flow-t. Ezzel ellentétben, ha valaki egy mamutvállalatnál kezd, például egy shared service centerben, akkor elképzelhető, hogy egy eredménykimutatásból mindössze egy sort „kap”, és azért lesz felelős (például IT-költségek controllingja). A legfontosabb kérdés az indulásnál az, hogy az embernek milyen ambíciói vannak: ha szeretne átfogó tudást szerezni, és hajlandó a tanulásba munkát is fektetni, akkor érdemes kis céghez mennie, ha pedig szereti a multis környezetet és a jól hangzó címeket, akkor akár egy SSC-nél vagy nagyvállalatnál rögtön junior controllerként kezdhet. Ekkor viszont ugyanolyan szakmai tapasztalat megszerzéséhez jelentősen több időre van szüksége; nem biztos, hogy olyan gyorsan átlátja az egész rendszert, mint a kisebb vállalatnál dolgozó kollégája.
Sokszor ezért is vagyunk bajban, amikor a Deutsche Telekomnál új kollégákat keresünk. Nekünk ugyanis olyan tapasztalt emberekre van főként szükségünk, akik a bevételtől a költségeken át a végső eredményig átlátnak mindent, viszont aki egy nagy SSC-től jön, az sokszor nem tudja ezt megtenni. Nekik az tud segíteni a sokoldalúbbá válásban, hogy egy úgynevezett career path keretében 2-3 évente áthelyezik őket egy másik osztályra a cégen belül, hogy más területek működését is lássák – ez viszont egy jóval lassabb folyamat, mint egy kisebb cégnél tapasztalatot szerezni.
A cégek szeretik inkább kinevelni a saját controllereiket, hogy az ő igényeiknek teljesen megfelelő kollégákat kapjanak, vagy szívesen vesznek át „kész” munkavállalókat is?
Attól függ. Az én véleményem szerint a controlleri pozíció még nem annyira érzékeny terület ebből a szempontból, mint például egy vezetői, ahol a vállalatok egyértelműen inkább a „saját nevelést” részesítik előnyben. Nálunk, a Deutsche Telekomnál nagyon ritkán fordul elő, hogy külsős érkezik hozzánk vezetői pozícióba. Viszont személy szerint én annak még örülni is szoktam, ha egy új kolléga egy másik cégtől érkezik, mert akkor van neki egy más látásmódja, friss szemmel tud ránézni a mi problémáinkra, és lehet, hogy így hamarabb is talál rájuk megoldást.
Térjünk vissza kicsit a kis- és középvállalkozásokhoz. Mikor jön el az a pont egy cég életében, amikor szüksége van egy controllerre? Szokták például mondani, hogy HR business partnert akkor kell felvenni, amikor a cég dolgozóinak száma eléri a körülbelül száz főt. Van ilyen mérföldkő a controllerek esetében is, például a cég bevételét tekintve?
Az a szint, amikor már szükség van controllerre, a bevételi összeghatárban nem igazán meghatározható – gondoljunk csak például egy luxusmárkákat gyártó cégre, ami mondjuk 2-3 fajta termékből évi tíz darab értékesítésével jut 100 millió forintos bevételhez – inkább a cég és a gazdasági folyamatok komplexitását kell figyelni, hogy mikor jön el az a pont, amikor a könyvelőnek annyi dolga van a könyveléses és számviteli teendőkkel, hogy azokon túl mással már nem nagyon tud foglalkozni. De például akkor is érdemes egy controller felvételén elgondolkodni, ha a cég elkezd a korábbihoz képest jelentősen komplexebb, többrétű szolgáltatásokat nyújtani. Ilyenkor jó, ha van egy külön ember, aki átlátja az összes folyamatot és képes megmondani a vezetőségnek, hogy a cég eléri-e a kívánt célokat, és ha nem, akkor mi kellene ahhoz, hogy ez így legyen.
Előfordul ebben a helyzetben, hogy éppen ezt a túlterhelt könyvelőt képezik tovább a cégnél controllerré, és akár alá felvesznek egy új könyvelőt?
Előfordul, de nem száz százalék, hogy sikeres controller lesz belőle. A könyvelők munkája alapvetően egy szabályleképező foglalkozás, pénz- és adóügyi szabályokkal, tényekkel és a múlttal foglalkoznak; szigorú előírásoknak kell megfelelniük. Míg a controlleri szakma egy nagyobb rugalmasságot igénylő tevékenység: a múlton túl nekik a jövővel is sokat kell foglalkozniuk. Kérdés tehát ilyenkor, hogy egy alapos előírásokat követő foglalkozást választó munkavállaló komfortosan érzi-e majd magát egy olyan munkakörben, ahol sokszor éppen az „out-of-the-box” gondolkodás vezet jobb eredményre.
A tapasztalaton kívül milyen végzettséget érdemes szereznie annak, aki controller szeretne lenni?
Természetesen jó kezdés egy pénzügy és számvitel/gazdálkodási szak, mindamellett nagyon fontosnak tartom, hogy az illető már felsőfokú tanulmányai alatt keressen magának egy gyakorlati helyet vagy gyakornoki programot. Nem elvárás, de jól jöhet egy mérlegképes könyvelői végzettség is. De ez persze csak az ideális helyzet, más úton is válhat valakiből controller.
A cégek milyen tulajdonságokat keresnek egy controllerben?
A jelentkező nem hagyatkozhat csak a jól megírt CV-jére – ugye ez a belépési pont, amivel felkelti a cég érdeklődését. Az sokkal többet számít, hogy milyen tapasztalatai és milyen meglátásai vannak: én például interjúztattam már olyan jelöltet, akit a CV-je alapján nem feltétlenül tartottam volna alkalmasnak a feladatra, de olyan meglátásai, gondolkodása és temperamentuma volt, amivel az interjún meggyőzött. A legfontosabb viszont, hogy egy a vezető érezze, hogy a jelöltben megbízhat, és tud vele együtt dolgozni, hiszen ez egy erősen bizalmi pozíció. A kiválasztás során lényeges tudni, hogy milyen célra keresünk controllert. Ha tényközlést és transzparenciát szeretne elsődlegesen kapni a vezető, akkor elég 3-4 év tapasztalattal rendelkező jelöltek között keresgélnie; ha viszont olyan támogatóra van szüksége, aki bátran elmondja a meglátásait és beleáll a vitákba is, ahhoz már inkább olyan jelöltek között érdemes inkább keresgélni, akiknek 5-8 év tapasztalat van a hátuk mögött.
A kurzusomon egyébként foglalkozom majd azzal, hogy milyen gazdasági pozíció milyen személyiséget kíván, hogy milyennek kell lennie az ideális controlleri önéletrajznak, hogy jó esetben minek kell elhangoznia egy interjún, és hogy egy vezető szemszögéből mi számít fontosnak.
Általában hogyan működik együtt a controller a cégvezetéssel, milyen időközönként és hogyan tájékoztatja őket? Milyen eszköztára van a jelentéseken kívül?
A havi zárást követi egy terv-tény elemzés, azt követi a hónap során egy forecast meeting vagy business review, és ha valami komoly probléma van, lehetnek ad hoc megbeszélések is – ennek kapcsán szervezhet a controller is témafeltáró egyeztetéseket, javasolhat vagy létrehozhat action planeket. A legfontosabb, hogy a vezetés mind a business, mind a gazdasági management szintjén megfelelően, folyamatosan informálva legyen.
Az üzleti intelligencia fejlődése miatt milyen változások jöhetnek a controlleri munkában?
Az én véleményem szerint tapasztaltabb controllerekre lesz nagyobb számban szükség. A juniorok több feladatát már megcsinálják az egyes BI megoldások, a senior kollégák tudása viszont elengedhetetlen a számok megfelelő elemzéséhez. A jövőben így felértékelődhet azoknak a szerepe, akik inkább business partneri minőségben dolgoznak együtt a vezetőkkel. Ezzel együtt természetesen azok a kollégák is értékesebbek lehetnek a munkaerőpiacon, akik értenek az üzleti elemző szoftverekhez, még ha nem is feltétlenül profi szinten. Az az egy viszont biztos, hogy controllerekre a jövőben is szükség lesz, mert bár a mesterséges intelligencia elképesztő teljesítményre képes az adatelemzés területén, de az emberi kreativitással még nem tudja felvenni a versenyt.
